國際薪酬管理方法

1、國際薪酬管理方法國際薪酬有關工作評估方法薪酬是職員從事勞動或工作的物質利益，與職員的切身緊密有關，是阻礙和決定叫職員的勞動態(tài)度和工作行為的重要因素之一。一、國際薪酬有關咨詢題的討論國際薪酬涉及有關咨詢題較多，其中包括工資的功能性咨詢題、工資鼓舞成效咨詢題等。（一）工資對個人的重要性事實上，在有關工資與其他潛在的酬勞（外在和內(nèi)在）之間的相對重要性的任一項研究都表明：工資是專門重要的。工資與其他酬勞的重要性是受許多因素阻礙的。（二）薪酬與中意度在酬勞與職員中意度之間的關系上，我們能夠得出一些一樣性的結論。這些因素差不多上企業(yè)應當努力把握的：1、從部分意義上來講，個人對酬勞的中意度是期望值與實際收入

2、的函數(shù)。當職員將他們的工作技巧、教育、努力和業(yè)績（投入）同他們所獲得的外部與內(nèi)部酬勞（產(chǎn)出）相對比較時，中意或不中意的感受便由此產(chǎn)生了。2、與其他從事類似工作或在類似企業(yè)工作的人比較的結果，也會阻礙職員中意度。3、對其他人所獲的酬勞的錯覺是導致不滿的要緊緣故。4、總體中意度不是單由某種酬勞決定的，它是各種酬勞綜合阻礙的結果。（三）工資與職員行為支付高工資的企業(yè)最能吸引同時留住人才，專門是那些出類拔萃的職員。（四）職員參與薪酬決策企業(yè)鼓舞職員必須具備如下條件：（1）職員應確信優(yōu)異績效一定會帶來某種酬勞。（2）職員應感到外部所提供的酬勞是有吸引力的。（3）職員應確信某種水平的個人努力將會符合公司的

3、績效標準。個人鼓舞的推動取決于下列因素：（1）達到預期績效所需的努力；（2）績效酬勞預期；（3）個人感知到的酬勞的吸引力。（五）職員參與薪酬決策酬勞制度的鼓舞值與中意值取決于這種制度的平等感。沒有平等感，職員對酬勞制度的信任度將降低，同時也專門難認同酬勞與績效間的聯(lián)系。二、國際薪酬工作評估方法四種簡單的非量化的評估方法：（一）工作重要性排序法工作評估的一個最簡單也是最古老的方法便是工作重要排序法，它是基于各種工作的相對重要性而進行排序的。其中一種常用的排序方法是讓評估者按照工作重要性排序，分不做成標明各種工作義務和責任的卡片。工作重要性排序這一工作能夠由一個熟悉全部工作職責的人執(zhí)行，也能夠由治

4、理人員和職員代表組成的一個委員會來做。工作重要性排序的另一種方法是兩兩對比法。工作重要性排序法的一個要緊缺點是：它不能對每個工作的價值提供精確的計量。（二）工作分類法工作分類法是按照差不多確定的工資等級把工作崗位進行分類和分組的工作崗位評估體系。每一個工作類不的描述都構成了各種工作規(guī)定的標準。連續(xù)的等級決定了不同工段所要求的職責、技能、知識、能力和其他有關的因素也要進行排列。（三）積分法積分法是一個量化的工作評估程序，它通過將全部工作進行打分加總來決定工作的相對價值。（四）因素比較法因素比較法通過建立一種因素比較體系，在因素相互比較的基礎上完成評判過程的工作評估體系。國際薪酬系統(tǒng)設計方法一、國

5、際薪酬設計原則（一）明確薪酬設計目標在所有企業(yè)，酬勞打算都應針對三個目標：遵守有關薪酬法律和規(guī)定；企業(yè)花費應具有有效性；不論在企業(yè)內(nèi)部、外部依舊個人之間，職員均應受到公平對待。1、遵守法律在企業(yè)所涉足的領域，酬勞方案都應服從法律的約束和規(guī)定。大量的法律和規(guī)定都會阻礙關于工薪、獎勵和福利的決策。2、酬勞的有效性鑒于企業(yè)所面對的各種競爭壓力，企業(yè)必須使酬勞成為有效的同時是企業(yè)有能力承擔的花費。3、公平人們期望有差不多工資、獎勵和福利等所有的酬勞方面享有合理的待遇，這確實是公平的觀念。換句話講，公平確實是人們對一個人的所做（投入）和所得（產(chǎn)出）關系的合理性感受。（1）酬勞分配的過程正義與結果正義。（

6、2）保密的與公布的分配制度。（二）確立薪酬制度的設計原則（1）同工同酬的原則。這是公平的薪酬制度應具備的首要條件。（2）合乎法令原則。3）簡單、有用、普遍性原則。據(jù)此，設計差不多薪酬制度時應注意以下咨詢題：（1）薪酬應確保職員的差不多生活需要。（2）薪酬應有助于提升職員的工作主動性。（3）注意薪酬要求的水平所人際和諧、歸屬意識的關系。如果把職員對工資要求水平同馬斯洛的需求層次論對應，可表現(xiàn)為下列五個層次：對滿足生存的薪酬的需要；對增加工資體系中的固定收入部分的需要；對取得同事間的公平薪酬的需要；作為與自己的能力和工作相稱和地位的象征，要求取得高于不人薪酬的需要；要求能過更富裕生活的工資的需要。

7、（三）分析確定差不多薪酬水平因素1、生活費用企業(yè)在確定薪酬水平常，必須考慮當時的生活水平，確保職員及其家庭獲得堅持生活費用的薪酬，以保證職員的差不多生活需要。2、企業(yè)的負擔能力薪酬和企業(yè)的生產(chǎn)能力有關。3、當?shù)赝ㄐ械男匠晁狡髽I(yè)所在地區(qū)與所屬行業(yè)，關于薪酬的制定有一種自然一致的趨勢，順從這種行情制定薪資就可不能招致職員的不滿。4、勞動力市場勞動力的供給與商品相似，總是物以稀為貴，專門是技術人員的多少，對薪酬的阻礙專門大。5、工會的力量西方國家中，工資是由工會和資方協(xié)商而定的。二、國際薪酬調查方法薪酬調查有助于確定薪酬結構。其程序要緊有以下幾項：（一）選定有關市場選定有關市場關于薪酬調查專門重要

8、，因為不同行業(yè)可能有專門多不同的薪酬結構，故專門難互相比較。（二）確定調查范疇選擇范疇要依以下原則：1、在同業(yè)咱于領導地位，所實施的薪酬制度具有一定的阻礙力；2、擁有較多的職員并設有人事部門，公司內(nèi)部各職位較易明確地劃分；3、守時按照消費物價指數(shù)及其他經(jīng)濟指標的變化調整職員的薪酬；4、該公司設有福利打算；5、該公司有預定的薪酬制度。（三）確定薪酬總額薪酬總額包括：企業(yè)所有職員的工資、獎金、加班費、職務補貼、退職退休金、福利費、勞動保險費、培訓經(jīng)費等費用開支。1、按照薪酬比率確定薪酬總額按照薪酬比率確定薪酬總額是最簡單、最差不多的分析方法。其運算公式為：薪酬總額=薪酬比率X銷售額（或利潤）2、按

9、照盈虧平穩(wěn)點推算薪酬總額費用率所謂盈虧平穩(wěn)點，是指企業(yè)的銷售額正好與企業(yè)的總成本相等，沒有盈利。（四）確定薪酬差異職員所任職務的價值差異和職員與職務有關的技能差異是兩個最差不多的決定因素。（五）確定薪酬結構1、繪制散布圖在確定薪酬結構之前，先要清晰企業(yè)現(xiàn)行的薪酬水平。散布圖可用來表示各種職位的價值與薪酬率之間的關系。利用最小二乘法算出趨勢線的方程公式如下：Y=a+bx式中：Y一薪酬；x工作評判的分數(shù)點；a一趨勢線與坐標軸的交點；b趨勢線的斜度。2、比較薪酬企業(yè)能夠配合市場所支付的薪酬、堅持目前的薪酬制度，也能夠支付高于市場的薪酬以吸引或留住優(yōu)秀的職員。3、建立薪酬等級按照工作評判所評定的困難程

10、度、重要性、責任及性質相似的工作歸入各種薪酬等級。決定薪酬級數(shù)時，還要考慮以下因素：（1）企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)規(guī)模大則職級多。（2）每一工作群所包括的工作種類。（3）利用工作分布圖分級，按照圖中各點集合和分散的情形把聚在一起的點群歸入同一等級。4、建立薪酬幅度通過比較企業(yè)薪酬平均數(shù)與市場的薪酬平均趨勢，企業(yè)便可決定每一薪級在薪酬結構中的幅度。薪酬幅度是在薪酬等級中所設最高及最低薪酬之間的差額，也確實是每一薪級可能支付的范疇。這種制度有以下優(yōu)點：（1）較有彈性；（2）易吸引有工作體會的職員加入；（3）承諾兩個相鄰職級的薪幅部分重疊；（4）對不同工作表現(xiàn)的職員能夠給予不同的薪酬。（六）搜集和分析資料搜

11、集可采納咨詢卷及面談兩種方法。第一寄給受訪的公司一封專函并附上咨詢卷，通常包括以下三大類資料：有關公司資料：公司名稱、地址、職員人數(shù)、公司規(guī)模、營業(yè)額、經(jīng)營的行業(yè)、公司資產(chǎn)等。有關薪酬的資料：差不多薪酬、福利、調薪措施、薪酬結構、工作時數(shù)、假期等。有關職位及職員的類不：工作類不、職員類不、職員的實際薪酬率、總收入、最近一次的加薪、獎金及津貼。三、國際薪酬崗位評估方法在進行崗位評估時應注意以下原則：第一，崗位評估是針對崗位而不是崗位中的職員；第二，讓職員主動地參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產(chǎn)生認同；第三，崗位評估的結果應該公布。常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、

12、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。（一）崗位參照法確實是用已有工資等級的崗位來對其他崗位進行評估。具體步驟如下：1、成立崗位評估小組；2、評估小組選出幾個具有代表性、同時容易評估的崗位，對這些崗位用其他方法進行崗位評估；3、如果企業(yè)差不多有評估過的崗位，則直截了當選出被職員認同的崗位價值的崗位即可；4、將2、3選出的崗位定為標準崗位；5、評估小組按照標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其他崗位歸類到這些標準崗位中來；6、將每一組中的所有崗位價值設置為本組標準崗位的崗位價值；7、在每組中，按照每個崗位與標準崗位的工作差異，

13、對這些崗位的崗位價值進行調整；8、最終確定所有崗位的崗位價值。（二）分類法是通過對所崗位按照工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求，分成不同的類不，一樣可分為治理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。（三）排列法是通過對所崗位按照工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。具體步驟是：1、成立崗位評估小組；2、對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；3、在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分；4、所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總；5、總分最高的崗位價值最高，依次排序，就能夠評估出所有崗位的價值。（四）評分法是指通過對每個崗位

14、用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。其具體做法為：1、成立崗位評估小組；2、將企業(yè)所有崗位的崗位職責和任職要求的條款整理出來；3、對每個條款的價值進行打分；4、每個崗位得到的總分，確實是該崗位的崗位價值。（五）因素比較法因素比較法不需關懷具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位內(nèi)容抽象成若干個要素。按照每個崗位對這些要素的不同要求，而得出崗位價值。四、國際薪酬的運算方法運算國際薪酬的方法要緊有兩種：現(xiàn)行費率法（又稱為市場費率法）和資金平穩(wěn)法（又稱為累積法）。（一）現(xiàn)行費率法表1-12現(xiàn)行費率法的特點以當?shù)氐氖袌鲑M率為基準以調查比較結果為基準當?shù)厝藛T（所在國人員）相同國籍的駐外人

15、員所有國家的駐外人員薪酬以選定的調查比較結果為基準對低工資國家，在差不多工資和福利之外提供額外支付（二）資金平穩(wěn)法表1-13資金平穩(wěn)法的特點差不多目的的保持與本國相同的生活水平，外加財政獎勵本國支付款和福利是本方法的基礎通過調劑本國的薪酬打算來平穩(wěn)工作所在國的額外支出以增加物質鼓舞的方式使薪酬打算具有吸引力跨國公司最常用的系統(tǒng)五、國際薪酬調整和改進方法（一）薪酬調整企業(yè)薪酬調整包括薪酬的水平調整和結構調整兩方面內(nèi)容，每方面又可分為職員個人薪酬調整和企業(yè)內(nèi)不同職位之間薪酬調整兩個層次。1、薪酬水平調整所謂薪酬水平調整是指由于勞動力市場的變化，或者企業(yè)政策變化而對企業(yè)一樣薪酬水平進行主動調整。其中

16、一個不可忽視的因素是物價指數(shù)上升。2、薪酬結構調整這是薪酬要緊內(nèi)容。由于勞動力市場供求關系的持續(xù)變化，企業(yè)需要定期對企業(yè)內(nèi)部職員的工資進行結構性調整，要緊是對工資標準和工資等級進行調整。調整發(fā)生在兩個方面：一是對某一等級的人員進行薪酬調整；二是對整個工資關系進行調整，即對薪酬等級線、薪酬級差進行調整。常用的方法有以下幾種：（1）調整薪酬標準和工資率。（2）降低或提升高薪酬職員的地位。（二）薪酬改進衡量一個企業(yè)的薪酬治理體系是否完整，能夠從以下幾方面入手：1、薪酬治理的系統(tǒng)性薪酬治理的系統(tǒng)性包括以下幾個方面：（1）是否設有薪酬治理的專門人員；（2）是否每年進行薪酬調查；（3）是否定期聽取職員對薪

17、酬總的意見；（4）薪酬治理是否與績效考評緊密聯(lián)系。2、薪酬治理的規(guī)范性要規(guī)范薪酬治理必須了解以下幾個方面：（1）是否有薪酬治理原則、薪酬評定與晉升的方法、運算和支付獎金的細則，有關方面的規(guī)章制度是否完備；（2）是否制訂了長期薪酬打算和薪酬分配整體方案；（3）是否有明確具體的薪酬表；（4）在進行薪酬提升和獎金發(fā)放時是否進行績效考評。3、薪酬治理的具體性薪酬治理的具體性包括以下幾方面：（1）是否進行工作分析和評判；（2）是否實行職員職務工資和技能工資；（3）是否通過技能測驗、資格考試調整職員和職級；（4）是否設定各級不的最長任職年限；（5）是否設置職務評判委員會等專門薪酬治理機構。4、薪酬治理的鼓

18、舞性鼓舞性是指薪酬要起到鼓舞作用，具體來講有以下幾方面：（1）是否按照治理目標確定職員的績效工資和獎金；（2）獎金是否采納利潤分享方式；（3）對領取獎金的人數(shù)是否有限制；（4）是否設置個人專門能力工資和團隊工作獎勵。5、薪酬治理的安全性薪酬治理的安全性包括以下幾方面：（1）現(xiàn)行的薪酬水平能否滿足職員差不多生活要求；（2）現(xiàn)行的薪酬標準達到市場一樣水平；（3）企業(yè)薪酬率上升速度是否高于勞動生產(chǎn)率增長速度；（4）企業(yè)基礎薪酬增加比率是否與有關企業(yè)接近。六、國際薪酬操縱方法（一）薪酬預算薪酬預算的方法有兩種，一種是從下而上法，一種是從上而下法。（1）從下而上法“下”指職員，“上”指各級部門，以至企業(yè)

19、整體。從下而上法是指從企業(yè)的每位職員在以后一年薪酬的預算估量數(shù)字，運算出整個部門所需要的薪酬支出，然后聚攏所有部門的預算數(shù)字，編制企業(yè)整體的薪酬預算。2、從上而下法與從下而上法相對比，從上而下法是指先由企業(yè)的高層主管決定企業(yè)整體的薪酬預算和增薪的數(shù)額，然后再將整個部門預算數(shù)目分配到每一個部門。（二）薪酬總額操縱在進行薪酬預算時，第一要確定各部門的薪酬預算總額，在此基礎上確定企業(yè)的薪酬總額。1、確定企業(yè)支付能力（1）銷售額與人工費用比率基準法。其運算（2）勞動分配率基準法。其運算公式如下：（3）損益平穩(wěn)點基準法。2、確定職員差不多生活費用職員差不多生活費的支出是企業(yè)必須支付的人工成本。3、了解一

20、樣市場行情通過市場調查，了解當?shù)赝ㄐ械男匠晁剑瑢⒈酒髽I(yè)的薪酬與之對比，決定企業(yè)的總體的薪酬額。（三）過高人工成本的操縱當一個企業(yè)的人工成本過高進該如何辦？這是主管常面臨的咨詢題。通常有兩種做法：一是降低職員的薪酬，二是裁減職員。操縱人工成本，能夠使企業(yè)的競爭實力增強，增加市場占有的份額，戰(zhàn)勝競爭對手，取得更好的經(jīng)濟效益。一樣采取以下方法：1、薪酬凍結法當人工成本過高時，不是直截了當降低薪酬，而是使職員的薪酬水平保持不變。臨時的薪酬凍結會使企業(yè)的實力增加，節(jié)約下來的一部分資金可用于提升產(chǎn)品的質量或開創(chuàng)新的營銷網(wǎng)絡。其最全然的一點是穩(wěn)固了職員的心情，保證了企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性，從而為企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對的

21、提供了機會和支持。2、延緩提薪關于應該提薪的職員，臨時推遲一至兩個月，等到企業(yè)擺脫了逆境，經(jīng)濟效益好轉之時再予以提薪。3、延長工作時刻如果在調整薪酬方面確實存在困難的話，那么不妨走另外一條途徑適當延長工作時刻，增加工作量，提升工作效率。如此不僅有利于操縱企業(yè)的人工成本，而且能夠使職員增加緊迫感，如果不努力工作將有可能失去工作的機會。4、操縱其他費用支出除了上述三個方法之外，還能夠適當?shù)貕嚎s企業(yè)在一些福利、津貼方面的開支，從而達到操縱成本的目的。具體措施要緊有：要求職員少請假、縮短假期等。國際慣用薪酬方案廣義的薪酬是企業(yè)成員由于其對企業(yè)的奉獻而得到的回報，它包括物質和精神兩方面。現(xiàn)在許多國際企業(yè)酬勞制度的建設有了專門大的進展，表現(xiàn)為酬勞類型的豐