企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)1-5答案

1、WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù) 1分，共10 一、單項(xiàng)選擇題（每小題 分） 題目1 ：資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 1答案 題目2 :重大影響 題目3 :絕對(duì)控股 題目4 :財(cái)務(wù)功能 題目5 :資本優(yōu)勢 題目6 : U型結(jié)構(gòu) 題目7 :股權(quán)關(guān)系 題目8 :集團(tuán)股東大會(huì) 題目9 :使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 題目10 :事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 二、多項(xiàng)選擇題（每小 題 2分，共20分） 題目11 :投資 重組 并購 題目12 :資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 題目13 :控股公司 題目14 :風(fēng)險(xiǎn)分散 題目15 :降低成本 母公司 集團(tuán)總部 資本控制資源能力放 收益相對(duì)較高

2、 大 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 共享品牌 題目16 :公司環(huán)境 公司戰(zhàn)略 題目17 :戰(zhàn)略決策和管理能力 財(cái)務(wù)控制和管理能力 能 資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理能力 人力資源管理功 題目18 :全選 密集的橫向交往和溝通 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程 題目19 :企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 題目20 :監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 三、判斷題（每小題 1分，共10分） 21-25對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)26-30 對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì) 5分，共10 四、理論要點(diǎn)題（每小題 分） 31.請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:

3、（1） 資本控制資源能力的放大 （2） 收益相對(duì)較高 （3 ）風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （1 ）稅負(fù)較重 （2 ）高杠桿性 （3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn) WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 32. 分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺 點(diǎn)。答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 第1頁共9頁 WORWOR 格式 優(yōu)點(diǎn)：（1 ）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策 （2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢 （3 ）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn)：（1 ）決策風(fēng)險(xiǎn) （2） 不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性 （3） 降低應(yīng)變能力 二、 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（1 ）有利

4、于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性 （2） 具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性 （3） 總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù) 決策缺點(diǎn)：（1 ）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán) 內(nèi)部整合 （2 ）職能失調(diào) （3 ）管理弱化 三、 混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于 1000字的分析短文。 （每小題 25分，50分） 33. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對(duì)于外部資本 市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化

5、工產(chǎn) 業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企 業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對(duì)某個(gè)投資 項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份 有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限 公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南 云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集 團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮

6、了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也 充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集 中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá) 77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420萬噸的年生產(chǎn)能 力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國 內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析 可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租 資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且

7、予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集 團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆 占用旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因 此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而 云天化卻獲得了成功。 34. 集團(tuán)總部管理定位。 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)” 。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)： （1 ）集團(tuán)總部應(yīng)該是 WORWOR 格式 也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。 所 以我們

8、十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心， 設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部， 統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品 專業(yè)資料整理WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型 集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有 較大的研究與 第2頁共9頁WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司） ，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品 的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司

9、自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室， 由經(jīng)營 辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的 是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用 是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí) 處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定 位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn) 權(quán)的獨(dú)立運(yùn)

10、作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公 司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制 權(quán)，由此也決定了這 種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。 具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制， 對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接 “指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也 就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似 如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東的 不滿。WORWOR 格式 專業(yè)資料整

11、理 第3頁共9頁WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù) 一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1. 動(dòng)態(tài)性 2. 整合管理 3. 企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作 4. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 5. 保守型 6. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 7. 增量現(xiàn)金流量 8. 股權(quán)價(jià)值 9. 加權(quán)資本成本 10. 賣方融資方式20.全選三、 判斷題 21-25錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)26-30 四、理論要點(diǎn)題（每小題 31. 簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。 2答案 1分，共10 分） 二、多項(xiàng)選擇題（每小題 11. 明確未來發(fā)展方向 2分，共20 分） 規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)化溝通 明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑 資源整合 12. 13. 14. 15. 16. 17

12、. 全局性 動(dòng)高層導(dǎo)向 數(shù)據(jù)化的管理文 化 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場， 提高資本配置效率 效率 有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 19.全選 18. 有利于降低交易費(fèi)用 有利于提高管理水平 有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提 高 對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò) 5分，共10 分） WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如 財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部， 集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、 融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源

13、優(yōu)化配置與整合、股利政策等。 32. 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方 式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。 “新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追 加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。 “并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等 作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。 五、計(jì)算及案例分析題（共 50分） 33.1. 案例分析題（20 分）： 答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、 分銷以及

14、相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出 利25個(gè) WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 潤中心，推出一套 6S管理模式 (2)利潤中心 第4頁共9頁 WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立 或相對(duì)而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ) 6S的不足 (3)6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過 和 財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤

15、中心實(shí)際經(jīng)營狀 況和管理水平的了解。 342計(jì)算題 ( 15 分)： 金額單位：萬 答：列表計(jì)算如下： 元 保守型戰(zhàn)略 激進(jìn)型戰(zhàn)略 息稅前利潤 200 200 利息 30 70 稅前利潤 170 130 所得稅 51 39 稅后利潤 119 91 稅后凈利中母公司收益 71. 4 54. 6 母公司對(duì)子公司的投資額 420 180 母公司投資回 報(bào) 17% 30. 33% 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的 貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味 著對(duì)母公司較高的

16、權(quán)益回報(bào)。 35.3.計(jì)算題(15分)： 解“整合后的K公司= (-4000 ) / ( 1+5%) 1+2000/(1+5%) 2+6000/(1+5%) 3+8000/(1+5%) 4+9000/(1+5%) 5=16760 萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5% X (1+5%) -5 =93600萬元。 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元。 不整合的K公司= 2000/ ( 1+8%) 1+28 500/(1+8%) 2+4000/(1+8%) 3+5000/(1+8%) 4+5200/(1+8%) 5=15942 6S預(yù)算考核 W

17、ORWOR 格式 專業(yè)資料整理 萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8% X (1+8%) -5 =39100萬元 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042 萬元。 L公司的股權(quán)價(jià)值 =113860-55042=58818萬元。 第5頁共9頁WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù) 1分，共10 一、 單項(xiàng)選擇題（每小題 分） 1. 內(nèi)部留存、借款和增資 2. 外部資本市場的互補(bǔ)交易 3.30% 4. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 5. 母公司股東大會(huì) 6. 預(yù)算組織 7. 全程性 8. 產(chǎn)品產(chǎn)量 9. 分級(jí)考核原則 10. 營業(yè)收入 二、 多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共20分）

18、 11. 統(tǒng)一規(guī)劃 重點(diǎn)決策 授權(quán)管理 12. 決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán) 13. 全選 14. 籌資金額較大融資成本較低 15. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn) 市場風(fēng)險(xiǎn) 操作風(fēng)險(xiǎn) 16. 戰(zhàn)略性 全員性 全程性機(jī)制性 17. 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核 18. 財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算 資本支出預(yù)算 業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算 現(xiàn)金流預(yù)算 19. 全選 20. 協(xié)議價(jià)格法 市場價(jià)格法 三、 判斷題 21-25對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)26-30 對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì) 5分，共10 四、 理論要點(diǎn)題（每小題 分） 31. 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什 么？答：（1 ）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點(diǎn)決 策（3 ）授權(quán) 管理 3答案 WORWOR 格式 專業(yè)

19、資料整理 32. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？ 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序： （1 ）調(diào)整申請(qǐng) （2）調(diào)整審議 （3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá) 五、 計(jì)算及案例分析題（共 50分） 33.1. 案例分析題（20 分）： 答：1、（ 1 ）集團(tuán)公司股東利益最大化 （2） 上市徹底 2、 特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 （1） 市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng) （2） 品牌價(jià)值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢 （3） 行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手 3、 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同， 整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的 29%筆至21%， 單就上市公司主業(yè)

20、的盈利能力來說，整體上市并沒有。 第6頁共9頁WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 342計(jì)算題(15分)： 解：外部融資需要量 =100/12 x( 13.5-12 ) -50/12 X (13.5-12)-13.5 =12.5-7.06=5.44 億元 35.3.計(jì)算題(15分)： 解：(1 )母公司稅后目標(biāo)利潤 =200 X (1-30%) X (2 )子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額 =168 X 80%X( 400/1000 ) =53.76 萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額 =168 X 80%X (350/1000)=47.04 萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168 X 80%x (250/100

21、0)=33.60 萬元 (3) 三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤 =53.76 + 100%=53.76萬 元乙公司稅后目標(biāo)利潤 =47.04 + 80%=58.80 萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤 =33.6 + 65%=51.69 萬元X 12%x (1- 50%) 12%=168 萬元 WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 第7頁共9頁WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù) 1分，共10 、單項(xiàng)選擇題（每小題 分） 1. 資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果 2. 存貨周轉(zhuǎn)率 3. 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) 4. 股東 5. 實(shí)際業(yè)績 6. 經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績 7. 管理激勵(lì) 8. 員工滿意度

22、9. 集團(tuán)整體 10. 稅后凈營業(yè)利潤 二、多項(xiàng)選擇題（每小 題 2分，共20分） 11以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目 . 標(biāo) 以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 以合并報(bào)表為基礎(chǔ) 12 .國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 行業(yè)報(bào)告 資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息 13 .存貨周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 14 加權(quán)平均資本成 .自由現(xiàn)金流量 本 時(shí)間上的可持續(xù)性 15 資本結(jié) 構(gòu) . 權(quán)益成本 負(fù)債成本 16 多層級(jí)性 復(fù)雜性 戰(zhàn)略導(dǎo)向 性 17 營運(yùn)能力 盈利能力 償債能 力 18 .資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo) 盈利性指標(biāo) 償債能力及風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo) 19 學(xué)習(xí)和成 .財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo) 客戶維度及其指標(biāo) 內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo) 長 20.全選

23、1分，共10 二、判斷題（每小題 分） 對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì) 5分，共10 4答案 WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 四、理論要點(diǎn)題（每小題 分） 31. 怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析與分部財(cái)務(wù)管理分析？ 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為： （1 ）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 （2 ）以 合 并報(bào)表為基礎(chǔ) （3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。 企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為： （1 ）分 部 分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （2 ）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù) （3 ）分部分析側(cè)重 “財(cái) 務(wù) - 業(yè)務(wù)” 一體化

24、分析。 32. 什么是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？ 答：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行 的業(yè)績?cè)u(píng)定和考核意在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。 需要明確“業(yè)績”維度：評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 五、查找任意企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于 分） 第8頁共9頁1000字。（每小題 25分，共 50 WORWOR 格式 專業(yè)資料整理 33. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析 答：2009年11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為 AA+, 評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用

25、分析師羅比表 “此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份 示： 有 39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零 公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為 售 企業(yè)。公司目前在全 20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競 15個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要 來源 于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例 97.36%,銷售毛利率為 17.80% ;從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的 44.82%，中南地區(qū)占 加 快以及新開

26、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn) 禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步 在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式 的發(fā)展。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度 等削弱因素。 34.選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià) 答：企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的原 1.目標(biāo)一致性原則 則 優(yōu)勢 集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo)一致性原 則 為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化 .該原則要求，對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與考 核必 企業(yè)管理應(yīng) 是

27、 戰(zhàn)略符合性原則 .2. 須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化 一種戰(zhàn)略性管理，即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā) 展 .戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面 :第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性 .財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷 指標(biāo) .第二，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管 理業(yè)績 ,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡 行為的結(jié)果，不能反映行為的 過程 計(jì)特有的語言來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀 況 財(cái)務(wù)業(yè)績，由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映 出來 導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期 行為 支出來增加本期利潤 ， 顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn) 發(fā)展 績衡量體系.注重贏利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)間 的均衡 利性，還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流 動(dòng)性 .因此， 展 這就使得許多不 能用 .第三，財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為 操縱 ,只能反映 .財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以 會(huì) 會(huì)計(jì)特有的語言 來表述的 非 ,上述缺陷 ,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā) 為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā) ，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的 業(yè) .在用財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時(shí) ，不能只看到其贏 ,但資產(chǎn)質(zhì)量不，流動(dòng)性很差，也 .企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng) 高 可能 ,就