企業(yè)忠誠導(dǎo)向的集團(tuán)公司管控實操模型

1、企業(yè)忠誠導(dǎo)向的集團(tuán)公司管控實操模型集團(tuán)整體組織架構(gòu)     集團(tuán)整體組織架構(gòu)是指集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，集團(tuán)整體組織架構(gòu)是組織管控的核心單元。     集團(tuán)整體組織架構(gòu)主要有著四種基本的形式：第一種形式是職能式的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U型架構(gòu)（Unitary Structure）；第二種形式是控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱H型架構(gòu)（Holding Structure）；第三種形式是多事業(yè)部結(jié)構(gòu)，簡稱M型架構(gòu)（Multidivisional  Structure）；第四種形式是矩陣制架構(gòu)（Matrix  S

2、tructure）。     集團(tuán)整體組織架構(gòu)的四種基本形式本身并無高下優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否能夠與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合，是否能夠為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，是否能夠為集團(tuán)公司管控提供組織安排。     集團(tuán)整體組織架構(gòu)不是一成不變、陳陳相因的，而是處于一種動態(tài)變化的演進(jìn)過程。從總的發(fā)展趨勢看，集團(tuán)整體組織架構(gòu)正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，逐步地向“四化型”組織靠攏有機(jī)化、扁平化、寬帶化和并行化。        41U型結(jié)構(gòu)（Unitary

3、 Structure）     U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，U型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種較少、生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)和專業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，如礦業(yè)、能源、物流等。以下是U型企業(yè)結(jié)構(gòu)圖：     U型結(jié)構(gòu)有以下特點：     首先，組織架構(gòu)劃分為三個層次：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（子公司或分公司）。     其次，決策層在職能層的支持下有包攬一切事務(wù)的傾向，完全奉行自上而下的管理。   &#

4、160; 再次，執(zhí)行層權(quán)利較小，完全依賴決策層，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。     最后，組織架構(gòu)的集權(quán)程度高，總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬公司中得到貫徹執(zhí)行，管理控制嚴(yán)格，組織效率高。     Adidas就是采取U型結(jié)構(gòu)的典型：     42H型結(jié)構(gòu)（Holding Structure）     H型結(jié)構(gòu)就是母子公司結(jié)構(gòu)，H型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度高，母公司專注于戰(zhàn)略管理，而子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在

5、財務(wù)上具有獨立性。H型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)的多元化控股公司。以下是H型企業(yè)結(jié)構(gòu)圖：      H型母子公司結(jié)構(gòu)是一個普遍采用的集團(tuán)組織架構(gòu)，因為其優(yōu)點是相當(dāng)之明確的：     首先，形成戰(zhàn)略焦點。一般在集團(tuán)公司的長期經(jīng)營規(guī)劃中對各種業(yè)務(wù)的發(fā)展都會有一個明確的政策指導(dǎo)，集團(tuán)公司可以據(jù)此設(shè)立子公司來專門針對戰(zhàn)略規(guī)劃中那些需要重點發(fā)展的業(yè)務(wù)。單獨設(shè)立的子公司不會受到非相關(guān)業(yè)務(wù)的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，從而鞏固并強(qiáng)化集團(tuán)公司在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，保障戰(zhàn)略重

6、點的實現(xiàn)。     其次，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。由于在法律結(jié)構(gòu)上子公司屬于獨立的法人，依法獨立地承擔(dān)法律所規(guī)定的各種責(zé)任和義務(wù)，這將有效地把集團(tuán)公司在經(jīng)營上的風(fēng)險限制在一定的范圍內(nèi)。因為母公司只是在其出資范圍內(nèi)對子公司承擔(dān)風(fēng)險，不會因為子公司在經(jīng)營中的失誤乃至失敗而蒙受到更多損失，更不會侵害到集團(tuán)公司其他業(yè)務(wù)部門的利益。     再次，順暢融資渠道。由于集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系常常比較復(fù)雜，商業(yè)模式也很難一目了然，所以在進(jìn)行資本市場融資特別是涉及到集團(tuán)整體上市籌資時，會受到各種因素的限制而不能如愿。而集團(tuán)企業(yè)按照法律法規(guī)設(shè)立子公

7、司，可以直接滿足公司融資的法律條件和市場條件，便于作為進(jìn)行對外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的好處。     又次，創(chuàng)建品牌資產(chǎn)。集團(tuán)企業(yè)子公司的獨立經(jīng)營常常會在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)形成新的品牌戰(zhàn)略，作為獨立企業(yè)的品牌資產(chǎn)的增加，最終將增加企業(yè)集團(tuán)整體的品牌價值。     最后，獲取優(yōu)惠政策。有些國家或地區(qū)對于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營存在著一些政策限制，同時也可能對于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營提供一些優(yōu)惠政策，為了能夠順利地避開政策限制，或者獲取優(yōu)惠政策，集團(tuán)企業(yè)會考慮設(shè)立不同形式的子公司，甚至包括只用作記賬及稅務(wù)

8、安排的子公司等。      凡具一利，必有一弊，H型母子公司結(jié)構(gòu)在發(fā)揮優(yōu)勢的同時也可能帶來以下問題：     首先，增加管控難度。母子公司在法人治理結(jié)構(gòu)上的問題一直是處于懸而未決、缺乏定論的狀態(tài)，如果不重視注重監(jiān)督與治理建設(shè)，不能采用正確的組織架構(gòu)形式，實施合理的管理控制流程，監(jiān)管過緊勢必造成官僚主義，引發(fā)子公司經(jīng)營運作上的低效率；監(jiān)管過松則會造成內(nèi)部人控制，積累子公司經(jīng)營上失誤的隱患。     其次，增加管理成本。子公司作為獨立的法人實體，必定需要建立并運行一整套

9、內(nèi)部運作與支持體系，包括行政、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等職能模塊以支持其正常的運作，這樣一套體系所需要的成本是巨大的。在其母公司已經(jīng)完全具備的條件下，重新設(shè)立這些功能模塊對整個集團(tuán)來說無疑是浪費了資源進(jìn)行重復(fù)建設(shè)。因此必須考慮建立適當(dāng)?shù)墓蚕頇C(jī)制，使得子公司可以共享母公司的支持服務(wù)功能，但母子公司在地域上的區(qū)隔、個別的特殊業(yè)務(wù)之間建立防火墻的要求、制定內(nèi)部定價政策等因素會使得共享發(fā)生困難，共享機(jī)制的可能性就會大打折扣，變成口惠而實不至。        再次，形成利益沖突。作為獨立的法人實體和利潤中心，子公司的經(jīng)營目的是子公司股東價值的最

10、大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達(dá)到100%比例也就是全資子公司的時候，母子公司的利益取向必然會發(fā)生一定程度上的背離，這種背離常常會引發(fā)母子公司矛盾，有時子公司追求自身利益最大化的行為可能會影響到母公司的整體利益。     又次，增加不確定性。雖然母公司會向子公司派駐一定的高層領(lǐng)導(dǎo)參與子公司的經(jīng)營管理，但作為獨立法人實體的子公司在高層管理決策中，從法律上來講是獨立于母公司的，這就會導(dǎo)致集團(tuán)整體發(fā)展方向與子公司具體經(jīng)營運作上出現(xiàn)了不一致的可能，同時也增大了企業(yè)的發(fā)展中無法預(yù)知的風(fēng)險。     最后，造成文化差

11、異。如果集團(tuán)企業(yè)是與其他企業(yè)合資或者合作設(shè)立子公司，就會存在雙方在企業(yè)文化上的差異，這種差異可能直接造成子公司員工沒有歸屬感缺乏凝聚力，導(dǎo)致新設(shè)立的子公司在具體經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上的矛盾，更有甚者會直接導(dǎo)致子公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的不統(tǒng)一，最終使合作走向失敗，子公司面臨解體的困境。     43M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional  Structure）。     M型結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，M型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)，適合于多元化控股公司。M型企業(yè)結(jié)

12、構(gòu)圖如下：     M型結(jié)構(gòu)有以下特點：     首先，M型結(jié)構(gòu)具有三個層面: 第一個層面是總部董事會和總裁班子，是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)；第二個層面由職能部門和支持服務(wù)部門組成，戰(zhàn)略規(guī)劃部門是這個層面的核心；第三個層面是圍繞核心業(yè)務(wù)建立的子公司,這些互相依存又互相獨立的子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)產(chǎn)品管理的業(yè)務(wù)單位。     其次，M型結(jié)構(gòu)是一種扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總分”公司的組織層次。     最后，子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益