國有企業(yè)跨國并購的風(fēng)險分析與對策研究_圖文

1、嵫謀矗. 刪地鯉鰱塑型她璺堂豳 國有企業(yè)跨國昔殉的風(fēng)險分新與對策唧琵 口王曦西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院摘要:隨著我國政府一系列宏觀調(diào)控政策的出臺到位和經(jīng)濟的逐步復(fù)蘇,在我國提出要扶持大企業(yè),支持并購重組,實施“走 出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下,我國將迎來一次新的企業(yè)并購浪潮。在面對良好契機的同時,國有企業(yè)跨國并購也潛藏著很大風(fēng)險。該文將 對上述風(fēng)險進行逐一分析,并認為國有企業(yè)在跨國并購中應(yīng)加強與東道國政府的溝通,認真研究目標企業(yè)所在國的相關(guān)法律,制定 科學(xué)的并購資金預(yù)算,理性評估目標公司資產(chǎn)的潛在價值,選擇適"-3的融資方式,加強對并購企業(yè)的有效整合,以防范并購風(fēng)險、降 低經(jīng)濟損失。關(guān)鍵詞:國有企

2、業(yè);跨國并購;風(fēng)險分析;防范對策一、引言我國企業(yè)的跨國并購活動始于20世紀80年代,至今已有 20多年的歷史。20世紀90年代中期以來,我國企業(yè)跨國并購迅 速發(fā)展,尤其是在2001年我國加入WTO后,國內(nèi)企業(yè)跨國并購 浪潮興起,出現(xiàn)了一系列有重大影響力的跨國并購事件。2004年 12月,聯(lián)想集團以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票成功收 購IBM的Pc業(yè)務(wù)。2006年1月,藍星集團以4億歐元全資收購 世界第二大蛋氨酸企業(yè)法國安迪蘇集團,同年10月,全額 收購法國羅地亞公司有機硅及硫化物業(yè)務(wù)等。據(jù)統(tǒng)計,在過去20年中,中國企業(yè)的海外并購,以年均17%的速度增長。在2009年 前兩個月,我國企業(yè)的

3、海外并購資金總額更是達到218億美元, 同比增長40%,在總量上僅次于德國,位居全球第二。在當前我 國經(jīng)濟快速發(fā)展的大環(huán)境下,國家出臺關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興 規(guī)劃以及正式啟動并實施“走出去”戰(zhàn)略,這將大大刺激我國經(jīng) 濟的發(fā)展,相信我國未來會有越來越多的具備實力的企業(yè)開始 參與全球資源再配置和資產(chǎn)重組活動,掀起一波更加瘋狂的收 購浪潮。但是,我國企業(yè)跨國并購高度集中在能源、礦業(yè)及公用事 業(yè),投資結(jié)構(gòu)和收購形式較為單一,并購后的企業(yè)融合也存在諸 多問題。在當今復(fù)雜多變的國際市場,跨國并購將受到更多因素 的影響,其不確定性與風(fēng)險性也進一步加大。張敬來等對跨國公 司的市場競爭和并購行為進行關(guān)聯(lián)研究,為進

4、一步研究日趨激 烈的跨國競爭現(xiàn)實提供了一個新視角。陳家濤通過建立跨國公 司與東道國企業(yè)之間的博弈模型,將不同投資方式收益的影響 因素納入模型中進行定量的比較分析,得出選擇最佳進入方式 的決策框架。廖運鳳等對中國企業(yè)海外并購的歷史與現(xiàn)狀以 及海外并購面臨的主要問題進行了分析,對我國企業(yè)的跨國 并購行為具有一定的指導(dǎo)和借鑒意義。從上述研究可以看出, 我國學(xué)者在跨國并購方面的成果較為豐富,但大多只專注于 并購可行性分析和效應(yīng)分析,對于并購中風(fēng)險性因素的系統(tǒng) 分析和風(fēng)險防范等方面的研究卻缺乏足夠的重視,對于國際 并購的系統(tǒng)研究較少。因此。本文將對中國企業(yè)實施跨國并購 中的風(fēng)險問題進行分析,并對如何應(yīng)對

5、和控制并購風(fēng)險提出 具體措施。二.國有企業(yè)跨國并購的風(fēng)險分析企業(yè)并購風(fēng)險的形成機理是企業(yè)重組與并購中存在的各種 不確定因素,既有外部影響,也有內(nèi)部因素。我國國有企業(yè)跨國 并購的風(fēng)險大致可分為政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、匯率風(fēng)險.財務(wù)風(fēng) 險、信息風(fēng)險以及整合風(fēng)險等。(一政治風(fēng)險。政治風(fēng)險主要是指由于東道國的政治環(huán)境、 政局穩(wěn)定性和政策連續(xù)性等發(fā)生變化,從而造成投資環(huán)境的變 化,給外國投資者在經(jīng)營上帶來經(jīng)濟損失的風(fēng)險。由于我國進行 跨國并購的企業(yè)大多數(shù)都是國有企業(yè),這些企業(yè)的政府背景總 是讓被收購方的政府有所顧慮。一些國家認為,中國國有企業(yè)的 跨國并購帶有中國政府的政治圖謀,意在控制他國的自然資源。 目前

6、,政治風(fēng)險已經(jīng)成為我國企業(yè)跨國并購過程中最大、最不可 預(yù)期的風(fēng)險。(二法律風(fēng)險。法律風(fēng)險主要是指由于對東道國的外資、稅 收、勞動用工以及利率匯率政策等方面缺乏了解而給并購帶來 的風(fēng)險。政府在許多跨國并購中扮演著螢要角色,政府對跨國并 購的態(tài)度,反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。為了保護自己的 國家利益,很多國家和地區(qū)都對跨國并購制定了相應(yīng)的法律法 規(guī)以進行管制。若對目標企業(yè)東道國的相關(guān)法律不做,解就盲 目實施跨國并購,很可能受到東道國相關(guān)法規(guī)的制裁而導(dǎo)致跨 國并購的失敗。(三匯率風(fēng)險。匯率風(fēng)險是指企業(yè)在并購過程中由于匯率 變動而引起的未來收益的不確定性。企業(yè)跨國并購無論是目標 企業(yè)定價決策還是融

7、資決策都可能涉及匯率的選擇,因此匯率 是影響企業(yè)跨國并購財務(wù)決策的一個重要因素。具體而言,匯率 風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下兩個方面:一是外幣支付風(fēng)險。無論以自有 外匯還是以借入外匯支付并購款,由于并購預(yù)測日與實際支付 日之問存在時滯,都會使原有預(yù)測匯率與支付日實際匯率產(chǎn)生 差異,構(gòu)成外幣支付風(fēng)險。二是外幣結(jié)算風(fēng)險。企業(yè)在以外幣結(jié) 算銷售收入從而清償債務(wù)的過程中,匯率變動會導(dǎo)致未來收益 的不確定性。(四財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)由于并購而涉及的各項 財務(wù)活動引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)損失的不確定性。國 有企業(yè)普遍存在投資沖動,規(guī)模擴張較快。與國際上一般企業(yè)資 產(chǎn)負債率50%的水平相比,我國國有企業(yè)資產(chǎn)

8、負債率水平明顯 偏高,而并購需要巨額資金的支持。由于自有資金不足,無法滿 足并購的資金需求,企業(yè)只好擴大貸款規(guī)模,將短期貸款用于并 購?fù)顿Y,短貸長投現(xiàn)象嚴重。由于并購?fù)顿Y的回收期長,見效較 慢,企業(yè)只好采取借新債還舊債的方式保持貸款規(guī)模,有的還要 不斷地增加貸款,以滿足投資需求。這就不可避免地引起了企業(yè) 資金周轉(zhuǎn)困難,還貸能力與貸款規(guī)模極不相稱。一旦并購失誤, 企業(yè)無力將銀行借款歸還,最后就會破產(chǎn)清盤。(五信息風(fēng)險。信息風(fēng)險是指企業(yè)在兼購過程中對被收購 方的了解與目標公司的管理層相比可能存在嚴重的信息不對 稱,使得對被收購企業(yè)的價值評估失誤,出現(xiàn)收購價過高的風(fēng) 險。在企業(yè)并購尤其是跨國并購過程

9、中,信息不對稱普遍存在。 國內(nèi)企業(yè)跨國并購過程中在這點上表現(xiàn)得更為明顯,我國企業(yè) 缺乏對國外企業(yè)長期的跟蹤觀察,對目標企業(yè)信息了解不透徹皇 詈 量 2詈 吾 豳刪墅堂型巡!塹螋 嵫謀略 加之地區(qū)環(huán)境的差異、市場結(jié)構(gòu)的不同、企業(yè)文化的區(qū)別,使這一因素成為阻礙國內(nèi)企業(yè)評估進程的首要因素。在并購過程中,目標企業(yè)的管理人員會為了提高并購價格,而有意隱瞞公司的財務(wù)潛虧損、負債等不利消息,夸大技術(shù)專利、品牌價值、市場地位等無形資產(chǎn),從而導(dǎo)致收購方在信息不對稱的情況下,做出錯誤的評估決策,致使并購成本無端增加,并由于對潛在危機預(yù)計不足而陷于被動地位,最后導(dǎo)致評估結(jié)果偏離企業(yè)實際價值。(六整合風(fēng)險。整合風(fēng)險是

10、指在并購活動完成后,對被并購企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、資產(chǎn)負債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素進行整合的不確定性。管理學(xué)者彼得德魯克指出,公司收購不僅僅是一種財務(wù)活動,只有收購后能對公司進行整合、在業(yè)務(wù)上取得成功,才是一個成功的收購,否則,只是在財務(wù)上的操作和在行政上的捆綁,將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。有關(guān)資料顯示,在全球范圍內(nèi),80%左右的并購失敗直接或間接地歸因于并購后整合的失敗。由于企業(yè)文化的不同以及跨國、跨地域文化的巨大差異,海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認同度較低,已經(jīng)把外國品牌收入囊中的我國企業(yè)也面臨著中外企業(yè)之間難整合、難滲透、難融洽的窘迫境遇。三、國有企業(yè)跨國并購風(fēng)險的防范

11、對策由上述分析可以看出,我國企業(yè)在跨國并購過程中還存在很大的風(fēng)險,對此筆者提出以下六點防范對策。(一加強與東道國政府的溝通,制定靈活的并購戰(zhàn)略。跨國并購的成功與否很大程度上與東道國政府的態(tài)度有關(guān),因此可以采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進行適度的溝通和游說,使之充分了解我國企業(yè)的并購動機、背景,盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機構(gòu)或目標公司所在國有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國政府的理解和支持,給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。同時在收購目標公司時,可以采取漸進的方式,先以合資或合作的方式樹立起良好的企業(yè)形象,待該國政策寬松時,再考慮并購問題;也可以先不進行全資收購

12、,而是進行控股性收購或接近于控股性收購,待條件成熟后再進一步并購。(二認真研究目標企業(yè)所在國的相關(guān)法律。深入了解和研究目標企業(yè)所在國的法律制度,是我國企業(yè)進行跨國并購的必修課。由于我國正處于轉(zhuǎn)型社會,各方面的法律還不健全,很多在國內(nèi)形成的慣例在國際上可能就是違法行為,因此在并購執(zhí)行過程中,要對東道國的并購法規(guī)有一個詳細的了解,依據(jù)其法律對該國是否允許國外投資者并購其國內(nèi)的公司、對外資并購的一般態(tài)度、法律對資產(chǎn)的保護程度、目標公司所從事的經(jīng)營活動是否被限制或禁止等方面進行分析,以最大限度地防范由于對東道國法雒環(huán)境的不了解而使企業(yè)并購陷入被動局面的風(fēng)險,在并購的過程中還可以聘請專業(yè)的法律顧問來切實

13、規(guī)避上述問題和風(fēng)險。(三選擇合適的融資方式規(guī)避匯率風(fēng)險。跨國并購不可避免地伴隨著匯率變動的風(fēng)險,利用目標公司所在國的金融市場及國際金融市場進行融資,不僅可以解決本國融資難的問題,而且可以在一定程度上規(guī)避由于匯率波動所帶來的風(fēng)險,因而要善于在當?shù)厝谫Y,采取杠桿收購方式進行并購,而且對于融資方式的選擇也要改變原有的思維,要敢于創(chuàng)新。在外匯市場上可以運用貨幣互換及利率互換、遠期利率協(xié)議、遠期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具來減少因利率、匯率變動帶來的利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。(四制定并購的資金預(yù)算,防止財務(wù)狀況惡化。為了確保并 購后企業(yè)能保持正常的現(xiàn)金流量和健康的財務(wù)狀況,在實施跨 國并購活動前,企業(yè)首

14、先應(yīng)對并購各環(huán)節(jié)的資金需要量進行核 算,并據(jù)此制定出被并購企業(yè)完全融入并購企業(yè)所需的資金數(shù) 量預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù),并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購資金的支出時間, 制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量,并據(jù)此做出并購資金支 出預(yù)算。并購企業(yè)在核算出并購資金需要量及制定支出預(yù)算后, 還應(yīng)根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況和融資可能性,對企業(yè)資金使用情況做 出合理安排,做到在企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營活動正常進行的前提下,確保 企業(yè)進行跨國并購活動所需資金的有效供給。(五對目標企業(yè)進行科學(xué)合理的評估。由于我國企業(yè)缺乏 跨國并購的經(jīng)驗,往往對各種變量的估計過于樂觀,因此在并購 活動開展初期,企業(yè)應(yīng)該對目標公司進行全面調(diào)查研究,搜集有 關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營、人

15、員、財務(wù)、資產(chǎn)和技術(shù)等各方面的信息,對目標企 業(yè)進行綜合評價。除此之外,還可以從當?shù)貦?quán)威的咨詢公司、會 計師事務(wù)所或目標公司的客戶等多方面收集有關(guān)目標公司的信 息,全面評價目標公司未來的銷售增長、利潤增長、對公司盈利 的貢獻等方面的潛力以及市場份額、品牌等,更準確地掌握目標 公司資產(chǎn)的潛在價值,從而對并購價格做出合理的推斷,消除信 息不對稱對企業(yè)跨國并購的阻礙。(六對并購企業(yè)進行有效整合。整合是跨國并購的關(guān)鍵,并 購成功與否,在很大程度上依靠并購后的整合效果。根據(jù)國內(nèi)外 一些企業(yè)的并購實踐,企業(yè)在整合上應(yīng)處理好以下三個方面的 問題:一是人才整合。目前我國企業(yè)普遍缺乏國際化經(jīng)營人才。 留住目標企

16、業(yè)的管理人員顯得尤其重要。二是管理整合。企業(yè)并 購意味著企業(yè)管理模式的變革,管理整合并不是對兩個企業(yè)管 理經(jīng)驗簡單的兼收并蓄,要根據(jù)并購后變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境, 逐步對原有管理模式進行調(diào)整和創(chuàng)新,實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效 應(yīng)。三是文化整合。企業(yè)要制定詳盡周密的計劃,全面了解各自 的民族文化、企業(yè)歷史和文化風(fēng)格,找出兩種文化沖突的主要方 面和重疊方面,分析差異的緣由,保留各自文化的優(yōu)秀成分,再 根據(jù)新企業(yè)的戰(zhàn)略和組織特點,對企業(yè)原有文化進行結(jié)構(gòu)調(diào)整、 系統(tǒng)融合,共同構(gòu)建一種新的企業(yè)文化。四、結(jié)束語隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和“走出去”戰(zhàn)略的深入實施,我 國企業(yè)跨國并購的數(shù)量也在逐漸增加,這說明中國正在更廣泛 領(lǐng)域、更高層次上融入世界經(jīng)濟體系。然而,中國企業(yè)跨國并購 的腳步才剛剛起步,對于真正的跨