建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系的探討(1)

1、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系的討論(1)【摘要】文章通過分析現(xiàn)階段局部企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系的重要性；進(jìn)一步從全方位財(cái)務(wù)控制及形式的角度，分析了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系中的控制形式選擇、步驟，最后從財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會(huì)計(jì)控制相結(jié)合的兩個(gè)要點(diǎn)，補(bǔ)充說明了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)的才能，進(jìn)步企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題一財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)開展的不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)方案，實(shí)現(xiàn)

2、對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更表達(dá)于對(duì)資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，仍然采用舊的管理方法施行對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)本錢控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了局部企業(yè)集團(tuán)的開展。二集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理局部企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對(duì)

3、子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)利過大。子公司為追求局部利益“最大化，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和消費(fèi)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和綜合才能的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。相反，局部集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對(duì)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營(yíng)合作，對(duì)外也無法靈敏做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最正確的

4、投資時(shí)機(jī)、經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。因此，企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)當(dāng)前及今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，必須選擇適宜企業(yè)自身開展的財(cái)務(wù)控制形式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)展一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)展過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制形式及內(nèi)容一財(cái)務(wù)控制形式分類建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目的而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制形式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對(duì)集權(quán)與分

5、權(quán)的有效選擇。目前，我國(guó)企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制形式有三種：集權(quán)形式、分權(quán)形式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的形式。1.集權(quán)形式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對(duì)下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少局部的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營(yíng)靈敏性。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的消費(fèi)經(jīng)營(yíng)任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的消費(fèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)采購(gòu)、消費(fèi)、銷售等環(huán)節(jié)受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策施行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)控制。集權(quán)形式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品構(gòu)造和組織構(gòu)造的整體優(yōu)化，有利于降低本錢，獲得規(guī)模效益。2.分權(quán)形式

6、。在分權(quán)形式下，母公司只保存對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的消費(fèi)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對(duì)獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場(chǎng)和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營(yíng)目的，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)展備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的間接收理。3.集權(quán)分權(quán)相結(jié)合形式。這是一種上述兩種形式兼容的混合形式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與開展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司消費(fèi)經(jīng)營(yíng)目的及考核指標(biāo)，對(duì)子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制方法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種形式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、消費(fèi)經(jīng)營(yíng)、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行形式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適宜自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制形式。