雙杠桿理論的人力資本結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性問題

1、雙杠桿理論的人力資本結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性問題摘要：文章闡釋了人力資本結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性的內(nèi)涵，并構(gòu)建了相關(guān)數(shù)學(xué)模型，通過數(shù)學(xué)模型分析提出了發(fā)揮結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性的雙杠桿理論管理杠桿和經(jīng)營杠桿；其次，解釋了人力資本管理杠桿的內(nèi)涵與啟示，闡述了人力資本經(jīng)營杠桿的內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)；最后，在此基礎(chǔ)上提出了發(fā)揮人力資本管理杠桿和經(jīng)營杠桿效應(yīng)的相關(guān)措施和建議。 關(guān)鍵詞：人力資本；結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性；管理杠桿；經(jīng)營杠桿 一、人力資本結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性的模型構(gòu)建 1人力資本結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性的內(nèi)涵。結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性是指組織系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)及其組成要素之間存在著相互關(guān)系，彼此之間的關(guān)系可以通過協(xié)同產(chǎn)生“1+12”的效果，從而可以以較低的成本獲得較高的經(jīng)濟效益；相反，彼此

2、之間的關(guān)系也可以通過內(nèi)耗產(chǎn)生“1+12”甚至“1+12”的效果，從而以較低的人力資本投資和用工成本獲得較高的經(jīng)濟效益。論文論文參考網(wǎng)這種經(jīng)濟性，筆者把它定義為人力資本的結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性。 2人力資本的結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性模型。為了便于研究組織人力資本的結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性，我們建立以下模型來探討結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性以加深交流和探討。管理群體中會因成員之間的協(xié)同而產(chǎn)生放大作用，也會因相互沖突而產(chǎn)生內(nèi)耗。這里我們假定：(1)組織是由N個個體組成；(2)每個個體之間的作用用1(-110)和隨系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境變化而相應(yīng)變化的部分(N-1)*I；(5)組織的產(chǎn)出M可以簡單地由各個個體的產(chǎn)出加總獲得。則 二、人力資本經(jīng)營的雙杠桿之管理杠桿 1

3、.管理杠桿的內(nèi)涵。筆者的管理杠桿是借用經(jīng)濟學(xué)上的帕累托定律的8020效率法則。早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。管理學(xué)家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結(jié)果：如果20的人占有80的社會財富，由此可以預(yù)測，10的人所擁有的財富為65，5的人享有的財富為50。管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系，典型的情況是：80的收獲來自20的努力；其他80的力氣只帶來20的結(jié)果。筆者把應(yīng)用于人力資本經(jīng)營的8020法則定義為人力資本管理杠桿，

4、人力資本發(fā)管理杠桿告訴我們，在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。善于進行人力資本經(jīng)營的組織可以以較少的投人得到多的產(chǎn)出；用小的努力，可以獲得大的成績：留住并發(fā)揮關(guān)鍵的少數(shù)往往決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗。 2管理杠桿的啟示。管理杠桿的內(nèi)涵、理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動中，就是管理者必須明確人力資本使用的特殊性，在人力資本經(jīng)營中靈活應(yīng)用管理杠桿，從而提高人力資本使用效率。(1)人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因為生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求比例不斷擴大，而且非人力資本要素作用的發(fā)揮也完全取決于人力資本；(2)人力資本的存在形式和作用方式不同于物質(zhì)

5、資本。人力資本以人為載體，使用權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配，人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定；(3)管理杠桿適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)關(guān)鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：高級管理人員、重要職能部門負責(zé)人、高級R&D人員、高級技能型人員、其他高潛力高素質(zhì)員工；(4)人力資本可通過制度安排提高使用價值和價值。在一種制度安排下默默無聞的平庸之輩，在另一種制度安排下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。這里制度就是規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。知識經(jīng)濟下，制度是資本和生產(chǎn)力的創(chuàng)造

6、者。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。 三、人力資本經(jīng)營的雙杠桿之經(jīng)營杠桿 1人力資本投資的成本構(gòu)成。人力資本結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性的提高不但有賴于人力資本管理杠桿作用的發(fā)揮，而且依賴于財務(wù)杠桿作用的發(fā)揮。管理杠桿解決的是存量人力資本配置問題，經(jīng)營杠桿主要解決人力資本的增量投資問題。要研究企業(yè)的人力資本經(jīng)營杠桿，首先必須弄清楚企業(yè)人力資本投資方式和成本構(gòu)成。人力資本是投資的產(chǎn)物，是通過人力資本投資形成和積累的。企業(yè)人力資本投資的主要形式是在職培訓(xùn)投資，它是增加人力資源的技能存量的投資方式。在職培訓(xùn)方式多種多樣，但無論哪種形式，企業(yè)都必須投入一定的成本。其中，直接成本有支付受訓(xùn)人

7、員所需的直接貨幣成本和培訓(xùn)活動所需的物質(zhì)條件的成本，而間接成本包括：(1)受訓(xùn)員工因參加培訓(xùn)而減少的收入，以及參加培訓(xùn)所付出的時間和精力損失；(2)企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時和其他應(yīng)得收入；(3)在部分培訓(xùn)中利用企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備或有經(jīng)驗的員工從事培訓(xùn)活動，一定程度上影響企業(yè)的生產(chǎn)效率形成機會成本。 2人力資本的經(jīng)營杠桿內(nèi)涵。企業(yè)經(jīng)營過程中，固定成本是不變的。當(dāng)銷售收入增大時，單位銷售收入所負擔(dān)的固定成本會相對減少，從而使息稅前利潤有更大幅度的提高。這種固定成本對息稅前利潤的影響就稱為經(jīng)營杠桿。從培訓(xùn)成本的分析中，可以看出，在職培訓(xùn)成本形成了企業(yè)的固定成本。而當(dāng)企業(yè)的固定成本中培訓(xùn)費用和員

8、工工資占比例比較大的時候，我們就說企業(yè)存在人力資本經(jīng)營杠桿。因此，人力資本經(jīng)營杠桿是指由于增加和維持人力資本存量而發(fā)生的培訓(xùn)費用和員工工資等固定成本和費用的存在，而導(dǎo)致息稅前利潤隨銷售量變動產(chǎn)生的更大波動。由于培訓(xùn)費用和員工工資兩部分組成，培訓(xùn)費用是增加人力資本存量的源泉，而員工工資是維持人力資本存量的重要源泉，因此我們可以將人力資本經(jīng)營杠桿分解為培訓(xùn)費用杠桿和員工工資杠桿。與人力資本經(jīng)營杠桿相似，培訓(xùn)費用杠桿是指由于企業(yè)培訓(xùn)費用這項固定費用的存在，而導(dǎo)致息稅前利潤隨銷售量變動產(chǎn)生的更大波動；同理，員工工資杠桿是指員工工資這項固定費用的存在而導(dǎo)致息稅前利潤隨銷售量變動而產(chǎn)生的更大波動。 四、人

9、力資本經(jīng)營中管理杠桿效應(yīng)發(fā)揮 首先，發(fā)現(xiàn)核心人力資本。為了找到合適人力資本，許 多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒“招聘失敗”而導(dǎo)致價值損失的風(fēng)險。一般而言，所選人力資本職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險越大。有時候即使經(jīng)過百般精挑細選，也不能保證所甄選的員工個個稱心如意。其次，打造核心人力團隊。發(fā)現(xiàn)核心人力資本重要，但更重要的是把核心人力資本整合起來，打造核心團隊，從而創(chuàng)造出優(yōu)于離散個體或松散群體之和的團隊效率或力量。無論企業(yè)還是其他組織，貫徹團隊精神落實團隊工作機制，都是成功的必要條件。再次，提高核心的競爭力。核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。組織的核心競爭力實際上是組織中核心

10、人力資本所具有的人力資本。為了贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高核心人力資本組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本可通過工作鍛煉和專用技能培訓(xùn)來獲得。在鍛煉與培訓(xùn)中，應(yīng)注意成本最小化和收益最大化。如果人力資本收益權(quán)實現(xiàn)有保證，就應(yīng)通過馬太效應(yīng)使強者恒強；如果人力資本收益權(quán)難以實現(xiàn)，那么就應(yīng)分散投資。又次，強化核心工作動力。獲得了人力資本使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本。人力資本由唯一的主體直接控制，任何載體之外的權(quán)利主體只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。激勵根源于需要。當(dāng)行為主體的需要

11、未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。最后，核心人力資本動態(tài)化。對核心人力資本實行末位淘汰或按比例淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力和保持組織核心競爭力的必要條件。 五、人力資本經(jīng)營中經(jīng)營杠桿效應(yīng)發(fā)揮 人力資本經(jīng)營杠桿是把雙刃劍：用得好“錦上添花”，用不好“雪上加霜”。企業(yè)調(diào)節(jié)經(jīng)營杠桿的方法主要是調(diào)整銷售收入和人力資本投入成本。由于企業(yè)希望銷售收入越大越好，不會為了增大杠桿而人為縮減銷售收入；加上當(dāng)市場狀一定時，銷售收入是個狀態(tài)變量而不是決策變量。從銷售收入的增減來調(diào)節(jié)經(jīng)營杠桿大小并不可行。因此，企業(yè)要想調(diào)節(jié)人力資本經(jīng)營杠桿的大小就必須通過人力資本投資決策來改變固定成本。 人力資本投資的固定成本中培訓(xùn)費用和員工工資對人力資本經(jīng)營杠桿大小的貢獻不同，且兩者的可調(diào)節(jié)性有很大差異。由于員工工資則屬于約束性固定成本，其數(shù)額具有一定程度的約束性，可調(diào)節(jié)性較差彈性較小。而培訓(xùn)費用屬于酌量性固定成本，其數(shù)額不具有約束性，可調(diào)節(jié)性較強彈性較大。一般培訓(xùn)費用調(diào)整對公司經(jīng)營能力影響不大，而員工工資調(diào)整將對企業(yè)未來經(jīng)營產(chǎn)生較大的影響，極大影響員工士氣，并導(dǎo)致公司形象受損。所以，一般來說，企業(yè)對員工工資調(diào)整都保持謹慎態(tài)度，而