戰(zhàn)略執(zhí)行與幫助員工成長

1、戰(zhàn)略執(zhí)行與幫助員工成長績效管理的江湖地位和現(xiàn)實(shí)身份績效管理有兩大價(jià)值定位，一是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理的江湖地位；二是幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值，這是績效管理的現(xiàn)實(shí)身份。坐穩(wěn)了江湖地位，認(rèn)清了現(xiàn)實(shí)身份，績效管理就只剩下技術(shù)工作，績效落地也只是一個(gè)時(shí)間的問題。企業(yè)對績效管理定位的準(zhǔn)確性決定了績效管理實(shí)踐的視野和格局。如果僅僅把績效管理定位為“填表打分”，那么企業(yè)操作績效管理的時(shí)候，就會把主要精力放在考核表格的編制和填寫上，就會造成“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的嚴(yán)重后果。如果企業(yè)能認(rèn)識到績效管理的根本作用在于“幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助員工持續(xù)成長”，那么企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候會花更多的時(shí)

2、間關(guān)注企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)注績效管理流程設(shè)計(jì)、關(guān)注員工績效改善，關(guān)注績效導(dǎo)向文化的塑造和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。本書重新定義了績效管理的兩大價(jià)值：第一個(gè)價(jià)值是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)盈利能力提升和核心競爭力打造提供支持，這是它的江湖地位；第二個(gè)價(jià)值是幫助企業(yè)構(gòu)建經(jīng)理和員工的績效合作伙伴關(guān)系，幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值，這是它的現(xiàn)實(shí)身份。第一重價(jià)值定位（江湖地位）：幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)為了說明這個(gè)價(jià)值，我們首先要深刻理解一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執(zhí)行的。關(guān)于這一點(diǎn)，羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓在其最新平衡計(jì)分卡系列著作平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐

3、一書中提出的戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論給出了經(jīng)典的詮釋，如圖1-1所示。圖1-1 戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論（1）第一步，制定戰(zhàn)略。通過宏觀環(huán)境分析、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)分析以及內(nèi)部資源能力分析等戰(zhàn)略分析過程，明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)還比較抽象，難于理解和執(zhí)行，很難在老板和經(jīng)理層以及員工進(jìn)行有效的溝通。（2）第二步，規(guī)劃戰(zhàn)略。為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行第二個(gè)步驟，即規(guī)劃戰(zhàn)略。所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的思想，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面四個(gè)層面的解讀，明確每個(gè)層面的細(xì)化目標(biāo)，對戰(zhàn)略目

4、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行詳細(xì)的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰(zhàn)略地圖。在細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、資金預(yù)算以及戰(zhàn)略性預(yù)算，這就形成了公司層面的平衡計(jì)分卡。注意，這里有一個(gè)很清晰的思考脈絡(luò)：首先企業(yè)規(guī)劃一個(gè)宏觀的戰(zhàn)略定位和終極的戰(zhàn)略目標(biāo)；然后利用框架性戰(zhàn)略分解工具-戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略定位分解為四層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，制定行動(dòng)計(jì)劃，形成針對每個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)；然后再進(jìn)一步對衡量指標(biāo)進(jìn)行界定，明確目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)。（3）第三步，組織協(xié)同。在公司級平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上，下一步工作就是組織協(xié)同。所謂組織協(xié)同是指把公司的目標(biāo)與部門的目標(biāo)以及部門與部門之間的協(xié)

5、作協(xié)同起來，形成部門級平衡計(jì)分卡，這里面又分成業(yè)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡、支持部門的平衡計(jì)分卡以及員工的平衡計(jì)分卡。注意，在這個(gè)階段績效管理就出現(xiàn)了。從戰(zhàn)略目標(biāo)到衡量指標(biāo)，形成了經(jīng)理層和員工的績效計(jì)劃（也叫平衡計(jì)分卡、目標(biāo)責(zé)任書或業(yè)績合同），然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)入績效管理環(huán)節(jié)。這就績效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的過程?？冃Э己酥笜?biāo)向上支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績，向下指導(dǎo)員工的工作，把員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)完美地結(jié)合起來。這是績效管理最大的價(jià)值所在。（4）第四步，規(guī)劃運(yùn)營。公司級、部門級、員工級的績效考核指標(biāo)確定后，下一步就是對支撐考核指標(biāo)的流程和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。這實(shí)

6、際上就進(jìn)入了績效管理執(zhí)行環(huán)節(jié)，進(jìn)入了績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)理和員工保持“持續(xù)的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標(biāo)。（5）第五步，監(jiān)控與學(xué)習(xí)?？冃Ч芾磉\(yùn)行到一定階段的時(shí)候，企業(yè)需要對近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)進(jìn)行回顧質(zhì)詢，即監(jiān)控與學(xué)習(xí)，運(yùn)營分析和戰(zhàn)略分析。在績效管理體系中，這個(gè)環(huán)節(jié)和績效面談、績效診斷結(jié)合得非常緊密，經(jīng)理通過績效面談、績效診斷對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，幫助員工找出不足，在下一個(gè)周期內(nèi)提升，對于企業(yè)整體績效，通過績效分析會的形式進(jìn)行。（6）第六步，檢討與調(diào)整。到一定時(shí)間，比如年終的時(shí)候，企業(yè)需要結(jié)合環(huán)境的變化和對未來的思考，對戰(zhàn)略定位進(jìn)行調(diào)整，

7、這就進(jìn)入了檢驗(yàn)與調(diào)整環(huán)節(jié)。同時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，對下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)入下一年的績效管理體系循環(huán)。戰(zhàn)略執(zhí)行的六個(gè)環(huán)節(jié)就形成了一個(gè)有效的閉環(huán)，而績效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。從這個(gè)角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。如果企業(yè)的管理者能從這個(gè)角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標(biāo)都往考核里裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運(yùn)作。第二重價(jià)值定位（現(xiàn)實(shí)身份）：幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值績效管理的第二個(gè)定位是幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值，如圖1-2所示。 圖1-2 經(jīng)理的價(jià)值經(jīng)理的唯一價(jià)值是幫助

8、員工成長。它包含三層意思。（1）管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動(dòng)過程。管理是一個(gè)互動(dòng)增值的過程。它是經(jīng)理和員工之間高效互動(dòng)，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發(fā)員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團(tuán)隊(duì)的績效。實(shí)際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。把自己的工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個(gè)技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個(gè)管理者?？纯次覀兩磉叺慕?jīng)理，有多少擁有經(jīng)理崗位卻做著親力親為的技術(shù)員性質(zhì)工作？很多經(jīng)理都是從技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之前，他們都是企業(yè)的明星員工，在專業(yè)領(lǐng)域做得很優(yōu)秀。由于

9、自身工作做得優(yōu)秀，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了他們，給他們提供更好的發(fā)展平臺，授予相應(yīng)的管理崗位，希望通過他們帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績提升。但是，經(jīng)理人被提拔之后，企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)，沒有教會他們?nèi)绾巫龉芾碚撸绾螐臉I(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)型為管理高手，企業(yè)往往只是把他們放在管理的位置上，任由其發(fā)展。于是，這些曾經(jīng)的明星員工，現(xiàn)在的經(jīng)理人，在管理中經(jīng)常忽略一個(gè)事實(shí)，這個(gè)事實(shí)是“經(jīng)理的價(jià)值不在于自己做了什么，而在于帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)做了什么，達(dá)成了哪些目標(biāo)”。如果一味地按照自己的興趣做自己喜歡做的事情，經(jīng)理的效能會大大降低。所以，要提醒經(jīng)理：“做你們該做的事情，別只做你們感興趣的事”。經(jīng)理們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙，而經(jīng)理最該

10、做的事情就是成為員工的績效伙伴，在績效目標(biāo)的指引下，幫助員工成長。（2）經(jīng)理對員工的需要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對經(jīng)理的需要。假設(shè)一個(gè)經(jīng)理管理一個(gè)由10個(gè)員工組成的部門，有一個(gè)月經(jīng)理出差不在公司，那么這個(gè)月部門的業(yè)績會怎么樣？部門的業(yè)績肯定會受到一定的影響。但是由于經(jīng)理比較善于統(tǒng)籌規(guī)劃，對這一個(gè)月的工作做了提前的預(yù)測和計(jì)劃，制定了明確目標(biāo)，員工在目標(biāo)和計(jì)劃的指引下，最終業(yè)績即便達(dá)不到100%，60%70%的業(yè)績還是可以保障的。我們換位思考一下，假設(shè)這個(gè)月10個(gè)員工都出差了，或者集體休假了，整月部門一個(gè)員工都沒有，只剩經(jīng)理一個(gè)光桿司令，那么這個(gè)部門的業(yè)績會怎么樣？最終的結(jié)局是可以想象的，就算把經(jīng)理累得吐血

11、，就算經(jīng)理是規(guī)劃大師，憑其一己之力，縱有三頭六臂，恐怕也只能完成10%20%的業(yè)績。因此，經(jīng)理要想辦法照顧好員工，想辦法發(fā)揮員工的作用，通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效輔導(dǎo)幫助員工持續(xù)提升，這才是真正的管理之道。（3）經(jīng)理的價(jià)值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么。經(jīng)理被提拔之前，企業(yè)考核他們的是他們自己做了什么。所以，當(dāng)經(jīng)理還是一個(gè)基層員工的時(shí)候，他們自己做得越多，做得越好，個(gè)人的績效就越好，因而得到激勵(lì)就越多。而晉升為經(jīng)理之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，企業(yè)不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)做了什么。如果這個(gè)時(shí)候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會忽視團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)成員的成長，就會造成團(tuán)隊(duì)業(yè)績的下滑。從以上三點(diǎn)，我們可以清晰地得出一個(gè)結(jié)論“經(jīng)理的唯一價(jià)值就是幫助員工成長”。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，就是成為員工的績效合作伙伴，充分理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，把員工的績效和組織的績效緊密結(jié)合起來。在組織大目標(biāo)的引領(lǐng)下，高效工作，高速成長，在提升員工能力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己