如何培養(yǎng)好總裁

1、 我怎樣當(dāng)總裁在中國(guó)，“如何做一個(gè)好總裁”這個(gè)題目實(shí)在是博大精深，要說(shuō)清楚這個(gè)問(wèn)題，無(wú)論是就我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是就我的理論功底來(lái)說(shuō)都有困難。但我愿意跟朋友們一起交流。 開(kāi)始我想作四點(diǎn)說(shuō)明。第一、我這里講的“總裁”就是企業(yè)管理層的第一把手；第二、總裁要把管理企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來(lái)做，而不是打工的，他應(yīng)該在自己的企業(yè)里有股份；第三、我盡量講在中國(guó)這個(gè)具體的大環(huán)境下發(fā)生的事情，而盡量少談書(shū)本上的東西；第四、我主要談思路，談框架。 一、正視中國(guó)環(huán)境下的特定風(fēng)險(xiǎn)在中國(guó)目前的環(huán)境下，總裁怎么去做？很多從海外回來(lái)的博士、留學(xué)生，過(guò)不去的往往就是這個(gè)環(huán)境關(guān)，每當(dāng)遇到環(huán)境問(wèn)題的時(shí)候就會(huì)暴躁，他就會(huì)認(rèn)為

2、中國(guó)這不行、那不行，就急著要回去。實(shí)際上他們?nèi)狈Φ木褪菦](méi)有認(rèn)識(shí)到環(huán)境因素在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要，至少認(rèn)識(shí)得還不夠。 1.政策風(fēng)險(xiǎn) 我們的國(guó)家是社會(huì)主義初級(jí)階段，所以很多事情都還缺乏相應(yīng)的配套政策，這樣就使得在企業(yè)的生存環(huán)境中會(huì)有很多不應(yīng)時(shí)的東西。 我隨便舉個(gè)例子，像打走私的問(wèn)題，今年力度加大以后頗有成績(jī)，但前幾年為什么會(huì)根本打不下去呢？因?yàn)橐环矫嬗泻芏嘬婈?duì)在辦公司，這些還都是進(jìn)出口公司，有直接的利益在其中，對(duì)自己直接利益的保護(hù)就使打擊走私的政策本身不得力，政策就推不動(dòng)。這樣的結(jié)果讓我們這些企業(yè)怎么辦？是按照走私的方式來(lái)進(jìn)行呢？還是不按走私的方式進(jìn)行？因?yàn)檎呱系娜毕荩?/p>

3、市場(chǎng)上許多進(jìn)口的東西全是走私的，市場(chǎng)的價(jià)格就定在走私品的價(jià)位上?？扇绻嬉凑兆咚降姆绞饺プ?，一旦查出來(lái)，這種風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)又受得了呢？ 所以這些環(huán)境中的問(wèn)題給總裁的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)非常大的難度。也就是說(shuō)做總裁，就要考慮到對(duì)于大環(huán)境本身自己能不能進(jìn)行改造？不能，那么局部環(huán)境的改造能不能進(jìn)行？更小的環(huán)境能不能進(jìn)行改造？有的時(shí)候改造小的環(huán)境是可以的，有的時(shí)候還不行，不行怎么辦？不行就要忍耐，適應(yīng)在這種環(huán)境下生存，然后等待時(shí)機(jī)，再來(lái)做大的動(dòng)作。  2.機(jī)制風(fēng)險(xiǎn) 在環(huán)境之中，機(jī)制是辦好一個(gè)企業(yè)非常重要的必要條件。雖不能說(shuō)有了好機(jī)制，企業(yè)就一定能辦好，但它的機(jī)制不好，這個(gè)企業(yè)肯定

4、辦不好。這就是機(jī)制問(wèn)題。 聯(lián)想在創(chuàng)辦初期的時(shí)候，雖然我們中科院計(jì)算所所長(zhǎng)只給了我們20萬(wàn)塊錢(qián)，但是給了我們3條非常重要的政策，即人事自主權(quán)：不管什么時(shí)候，所里絕不塞人進(jìn)來(lái)；財(cái)務(wù)支配權(quán)：這使得我們可以做部的激勵(lì)，大大突破了國(guó)企的約束；經(jīng)營(yíng)決策權(quán)：所里對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策絕不干預(yù)。這三點(diǎn)非常好，使我們能深刻體會(huì)“民營(yíng)企業(yè)”的實(shí)質(zhì)意義是什么?！懊駹I(yíng)”就是四自，即“自籌資金，自由組合、自負(fù)盈虧、自我審查”，聯(lián)想是完全符合這四條的。其實(shí)20萬(wàn)元資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，其余全是我們自籌的，我們自負(fù)盈虧了，于是就給自己定義為“國(guó)有民營(yíng)”。這意味著公司是國(guó)家所有，但經(jīng)營(yíng)權(quán)在我們這兒，做好了，成績(jī)、利潤(rùn)是國(guó)家的

5、，但是管理是由自己決定。雖然這本身也是不完善的，但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是一個(gè)很大的進(jìn)步了。 這時(shí)候我想起聯(lián)想在1995年大虧損時(shí)的情況。當(dāng)時(shí)，我們的合作總經(jīng)理呂覃平先生真的非常辛苦，他從飛到美國(guó)，再?gòu)拿绹?guó)飛到歐洲，再飛回，根本不睡覺(jué)，就在飛機(jī)上打個(gè)盹，拼了命在那兒做。我感覺(jué)到是在大風(fēng)大浪里邊，我們就好像一條船，在風(fēng)浪之中我和他就是站在船頭的兩個(gè)領(lǐng)班，全船就看著我們，我們不能有一點(diǎn)動(dòng)搖，領(lǐng)著這個(gè)船一直往前走。但是越過(guò)風(fēng)浪到達(dá)勝利彼岸后的情況怎么樣呢？他就是那個(gè)船的主人了，利潤(rùn)里就有他一份，而我呢？成了船長(zhǎng)，拿完工資就靠邊站了。所以這就是機(jī)制上的一個(gè)很大問(wèn)題。 那么聯(lián)想今天發(fā)展得很快，是

6、為什么呢？是因?yàn)橛幸蝗耗贻p人站到了第一線。跟我一塊起家的老同事確實(shí)是吃盡了千辛萬(wàn)苦，很不容易，但由于我們的出身全是做技術(shù)的，所以未必能跟上這個(gè)行業(yè)發(fā)展的速度，所以一定要換更有能力的年輕同事到第一線。但是前些年我們拿的一直是工資，如果這些老干部、老同事不到退休年齡，我對(duì)他們說(shuō)你下來(lái)吧，換年輕人上來(lái)，這能行嗎？這就等于是一棵樹(shù)，你將澆水、施肥等工作全做了，等摘果子的時(shí)候你靠邊站，這于情于禮都不通。但是如果他們不挪開(kāi)的話，這個(gè)企業(yè)就辦不好。在這個(gè)時(shí)候，我們的大股東中科院給了聯(lián)想員工持股會(huì)35%的分紅權(quán)。有了分紅權(quán)，我們就將它分配給這些“元老”，這時(shí)候老同事從心上就會(huì)非常高興和愿意扶持年輕人到第一線上

7、來(lái)。因此機(jī)制在這個(gè)時(shí)候起了非常重要的作用。  二、化解環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的兩點(diǎn)要訣 那么，對(duì)環(huán)境，對(duì)機(jī)制，總裁應(yīng)該怎么做才能做好呢？在這里我提兩點(diǎn)要求： 1.總裁的立意一定要高 如果你做事情沒(méi)有這種高的眼光，那么現(xiàn)實(shí)中就會(huì)有三件事情跟你過(guò)不去： 第一件事情是跟企業(yè)員工的關(guān)系。由于你沒(méi)有更多的錢(qián)，不能夠以按勞分配的方式回報(bào)公司骨干的核心，只能是你自己多干少得來(lái)起模帶頭作用，這實(shí)際是一種“小德”。如果總裁立意不高，不是堂堂正氣的話，就解決不了這個(gè)問(wèn)題。因此總裁必須能夠胸懷坦蕩，站得更高，做得更多，一切為了企業(yè)的利益，這時(shí)候你才能成為這個(gè)企業(yè)的核心。

8、 第二件事情是要跟國(guó)家這個(gè)主人擺正關(guān)系。像國(guó)有企業(yè)，它的“主人”是虛無(wú)的，就是并沒(méi)有人直接在這兒承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。一旦企業(yè)虧損，只能是經(jīng)營(yíng)者自己去想辦法，包括用個(gè)人名譽(yù)，以與各種資源去貸款。這些都是非常大的壓力。但企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功以后，利潤(rùn)主要的部分卻是國(guó)家的，這個(gè)事實(shí)本身雖有它不合理的地方，但你要能承受委屈。 第三件事情是跟某些國(guó)家公務(wù)人員本身水平不夠高有關(guān)系。這時(shí)候你心情一定要平和，要積極，既不要為這個(gè)事情氣得不得了，也不能動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)我不干了，我們還是要繼續(xù)去積極工作。 像1988年的時(shí)候，我們的漢卡被海淀區(qū)物價(jià)局罰了40 多萬(wàn)塊錢(qián)。當(dāng)時(shí)很不合理的地方在哪

9、兒呢？就是因?yàn)闈h卡是我們自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，本不應(yīng)由政府給我們定價(jià)，說(shuō)我們的技術(shù)是多少錢(qián)?？烧堑冒丛骷膬r(jià)格加18%，來(lái)計(jì)算我們要加多少利潤(rùn)，然后再來(lái)定價(jià)，這是不合理的。但是當(dāng)時(shí)就是這么定的，定完以后，相關(guān)方面的負(fù)責(zé)人就說(shuō)按照這個(gè)價(jià)格就要罰你們款。于是我們就要費(fèi)非常大的力氣來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，最后大概由45萬(wàn)的罰金，減成40萬(wàn)。即使是這樣，我們依然還是感到很委屈。當(dāng)時(shí)我們的幾個(gè)年輕同事，氣得要開(kāi)記者會(huì)。我說(shuō)就算了吧，如果咱們的企業(yè)還要再辦下去，千萬(wàn)別來(lái)這個(gè)，還是要心情很平和的來(lái)對(duì)待這些事情。這些年來(lái)逐漸的，我就能夠很平和地、很積極地對(duì)待這些委屈了。其實(shí)在國(guó)要做個(gè)好總裁，尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，這一點(diǎn)是非

10、常重要的，一定要有這個(gè)思想準(zhǔn)備。 曾經(jīng)有這么一個(gè)典故，講唐太宗跟征發(fā)牢騷，說(shuō)他以前給老百姓做了這么大的貢獻(xiàn)，但是底下罵他的人還是有，因此很生氣。征跟他說(shuō)：你要做好皇帝就得有這個(gè)思想準(zhǔn)備。你要是做好了，老百姓說(shuō)這是風(fēng)調(diào)雨順，是上天給的；一旦收成不好，老百姓就埋怨是皇帝沒(méi)做好，就要罵你。所以你要想做皇帝，你就要受這個(gè)委屈，要不你別干。唐太宗想了半天還是要做好皇帝。做個(gè)好企業(yè)家的道理也是一樣。曾有一個(gè)雜志編輯跟我說(shuō)：“做個(gè)好人真不容易，做個(gè)小人真快活?！边@句話我聽(tīng)了以后想想還真有意思，做個(gè)小人你愛(ài)怎么折騰就怎么折騰，你老去折騰別人，但你也就是一個(gè)小人了。所以要想做好總裁你就一定要想明白，就

11、應(yīng)該受這個(gè)委屈。  2.學(xué)會(huì)“拐大彎” 我給自己畫(huà)了一個(gè)底線，就是我不要在改革中犯錯(cuò)誤。這其實(shí)就是要求你必須弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的時(shí)候強(qiáng)行去改造環(huán)境，那一定會(huì)碰得頭破血流。 這方面的教訓(xùn)很多。從1984年和我同時(shí)起步辦公司的有好多出名的企業(yè)家，但今天還在位上的不多了。這些人當(dāng)中有相當(dāng)一批是對(duì)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)把握好，比如褚時(shí)健。所以，要想把事情做好，就要注意審時(shí)度勢(shì)，要“拐大彎”?！肮沾髲潯笔莻€(gè)什么意思呢？就是不要事到臨頭的時(shí)候再急著拐。 舉個(gè)例子，如果等到現(xiàn)在我們?cè)賮?lái)解決員工持股比例這一機(jī)制問(wèn)題，那就很難解決了。我們當(dāng)時(shí)是怎

12、么做呢？關(guān)鍵是我們?cè)趶目茖W(xué)院拿到35%的分紅權(quán)之前，在部就先把分紅權(quán)進(jìn)行了分配。我們這個(gè)班子的人在一起討論，如果有了分紅權(quán)的話，我們應(yīng)該怎么分配。這個(gè)為什么重要呢？當(dāng)對(duì)空餅進(jìn)行分配的時(shí)候，就不容易產(chǎn)生矛盾。但當(dāng)真的餅放在這兒的時(shí)候，而且是價(jià)值增長(zhǎng)得很快的時(shí)候，分配就很難了。所以當(dāng)只是空餅的時(shí)候，我們可以只就分配的原則談，容易談，今天我們?cè)僮鑫⒄{(diào)時(shí)，就沒(méi)有什么過(guò)不去的問(wèn)題。所以這個(gè)就是事前要看好，然后再拐大彎來(lái)做，它就好做得多。因此我覺(jué)得企業(yè)在改造局部小環(huán)境中，還是有作為的，不要老報(bào)怨。 3.要能夠在高溫中“孵出小雞” 不過(guò)，我們也應(yīng)該承認(rèn)中國(guó)目前的企業(yè)生存環(huán)境還不是最佳狀態(tài)

13、，就拿雞蛋孵小雞來(lái)比喻。雞蛋孵小雞的最好溫度是37.5度到39度。我想我們?cè)?984年辦企業(yè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的環(huán)境溫度是42度，太高了，大多數(shù)的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強(qiáng)的雞蛋才能孵得出來(lái)。到今天，我想大概還有40 度左右，也不是很好，但已經(jīng)不錯(cuò)了，已經(jīng)有大批的雞蛋能孵出來(lái)了，但是還要生命力比較頑強(qiáng)。我們一方面對(duì)政府呼吁，要改善環(huán)境溫度。政府不要總是要求雞蛋的生命力多頑強(qiáng)，那是雞蛋自己的事，政府應(yīng)該努力的是如何改造環(huán)境，將法律規(guī)定得更合理。另一方面，我們這些雞蛋在一起就是要更好地去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環(huán)境溫度高一點(diǎn)的時(shí)候，依然能孵出小雞來(lái)。三、解讀聯(lián)想的“班子

14、”理念那么當(dāng)環(huán)境問(wèn)題解決了以后，總裁應(yīng)該怎么做好管理工作呢？ 在我看來(lái)，辦好企業(yè)有點(diǎn)像爬珠穆朗瑪峰，目標(biāo)是爬到山頂。不管是北坡上，還是南坡上，只要能爬到山頂就是好方法。其實(shí)這些理論小異，關(guān)鍵在于怎樣去歸納它。為什么一個(gè)企業(yè)要有一個(gè)自己的理論呢？就是你的這支隊(duì)伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，隊(duì)伍發(fā)散是不行的。所以企業(yè)里，假如有若干個(gè)事業(yè)部，有若干個(gè)子公司，就必須要有共同的管理語(yǔ)言。無(wú)論企業(yè)做得好，還是做得不好的時(shí)候，都要有對(duì)得上的語(yǔ)言以方便經(jīng)驗(yàn)的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。這也就像一個(gè)放東西的柜子，大家都知道剪子、刀子這些零碎放在哪個(gè)抽屜里，衣服放在哪個(gè)抽屜里，這樣的

15、話，便于我們部交流。 聯(lián)想就有一套屬于自己的管理理念，而且在這一套理念中，最核心、也最能體現(xiàn)出中國(guó)本土特色的就是“班子” 理念，現(xiàn)在就將其貢獻(xiàn)出來(lái)與大家共享。 1.預(yù)防建班子的“常見(jiàn)病” 第一種“病”：“1+11” 所謂“1+11”，即前邊那個(gè)1（指總裁），加上后邊的班子后，甚至比總裁一個(gè)人管還糟糕。這很可能是因?yàn)槟愕陌嘧永镉凶谂?，有各種各樣的糾紛性的問(wèn)題。如果有糾紛存在，那還不如不要班子，這就是1+11的問(wèn)題。這種問(wèn)題主要分下面兩種情況： 一種情況就是把你調(diào)到那個(gè)單位去，那個(gè)單位以前就已經(jīng)有宗派了，這時(shí)候問(wèn)題很難解決。這種情況在國(guó)營(yíng)

16、企業(yè)還是很多的。我們調(diào)查過(guò)，宗派問(wèn)題對(duì)某些國(guó)營(yíng)企業(yè)是一個(gè)先天的問(wèn)題，怎么講呢？就是國(guó)有企業(yè)的總經(jīng)理，到了59歲，他不能走褚時(shí)健的路，這種路犯法，但是又希望能夠保證一些正常的生活待遇不變。在這樣的前提下，一個(gè)非常合理的方式，就是退休前，破格選拔跟自己感情非常要好的人。這確實(shí)對(duì)他個(gè)人會(huì)有好處，可是第一把手這么做，黨委書(shū)記看得很明白，也會(huì)這么做，他也選一個(gè)親信來(lái)提拔，然后第二把手也這么做。這樣有兩三個(gè)人這么做，而且下邊還形成體系，這就形成了宗派。有了宗派以后，問(wèn)題就麻煩了，話就不能放在桌面上說(shuō)了。說(shuō)的東西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系統(tǒng)。到了這種時(shí)候，這個(gè)企業(yè)便相當(dāng)難受了。 另一

17、種情況，你所在的企業(yè)是一個(gè)新企業(yè)，或者說(shuō)在這個(gè)企業(yè)里邊還沒(méi)有這樣的問(wèn)題時(shí)，你怎么去做呢？ 核心的一點(diǎn)就是看總裁本人是不是把企業(yè)的利益放在第一位。你如果能夠做到把企業(yè)的利益放在第一位，能將話放在桌面上說(shuō)，你就會(huì)制定出一系列的規(guī)章制度，這個(gè)問(wèn)題就好解決。聯(lián)想就有些笨辦法、土辦法。 比如聯(lián)想有規(guī)定，絕對(duì)不允許子女進(jìn)公司。這里邊是有道理的，像我們是計(jì)算所出身的，我們的幾個(gè)老副總、董事長(zhǎng)的子女全是學(xué)計(jì)算機(jī)的，如果沒(méi)有這個(gè)規(guī)定就都可以進(jìn)聯(lián)想。進(jìn)了公司以后，夫婦本來(lái)就在公司里，然后子女再進(jìn)公司，子女之間再聯(lián)姻，那就管不了了。所以這是絕對(duì)不能允許的，而且領(lǐng)導(dǎo)子女進(jìn)公司以后，對(duì)其他年輕人的發(fā)

18、展會(huì)有影響，人家也會(huì)覺(jué)得不公平。所以在這點(diǎn)上，我們特別注意。還有一點(diǎn)，就是在社會(huì)上，有些大的用戶與各種各樣的社會(huì)關(guān)系，都會(huì)推薦他們的子女或有關(guān)的人到公司里來(lái)?，F(xiàn)在這是社會(huì)普遍現(xiàn)象，對(duì)此，我們?cè)趺醋瞿兀康谝?，我們要?duì)這個(gè)人進(jìn)行筆試，考試通過(guò)后，要有三個(gè)副總裁同時(shí)簽字來(lái)保證，這個(gè)人才能作為一個(gè)特殊情況進(jìn)到公司里來(lái)，這就表示不是任何一個(gè)人的私人關(guān)系。而且我們絕不通過(guò)這個(gè)孩子跟他的家長(zhǎng)進(jìn)行特殊聯(lián)系，比如說(shuō)你是稅務(wù)局的負(fù)責(zé)人，那我們絕不經(jīng)過(guò)你的孩子跟你聯(lián)系，要不然的話就會(huì)出別的問(wèn)題。 我記得1985、1986年的時(shí)候，中關(guān)村一條街上有一間公司的老總在介紹經(jīng)驗(yàn)時(shí)講道：在他的公司里邊，什么稅務(wù)局長(zhǎng)

19、、工商局長(zhǎng)等等的子女全都有，還有副市長(zhǎng)的孩子，他做事如何如何玩得轉(zhuǎn)?？蓛蓚€(gè)月以后他就不這么說(shuō)了，為什么呢？每一個(gè)小孩都是一尊佛爺，誰(shuí)都碰不得，你碰了他，他后邊的家長(zhǎng)就讓你玩不轉(zhuǎn)，所以整個(gè)公司就沒(méi)法管。這點(diǎn)其實(shí)也是非常重要的一塊。聯(lián)想可能會(huì)有很多問(wèn)題，很多是我們認(rèn)為目前時(shí)機(jī)不到，我們不能管的，但是絕沒(méi)一件事是我們想管管不了的。所以公司里邊絕不能形成這種帶有宗派性質(zhì)的東西。 另外企業(yè)必須解決無(wú)原則糾紛。很多企業(yè)里下級(jí)埋怨上級(jí)，說(shuō)上級(jí)的壞話，或者對(duì)其他部門(mén)表示不滿，而在聯(lián)想這種情況確實(shí)是很少，幾乎沒(méi)有。因?yàn)槲覀冞@里有個(gè)明確規(guī)定，就是當(dāng)各個(gè)部門(mén)的第一把手和第二把手，與他的下級(jí)發(fā)生了無(wú)原則糾紛

20、的時(shí)候，第一次我們會(huì)毫不客氣地把下級(jí)調(diào)走，或者是降級(jí)，不允許無(wú)原則糾紛存在。但是處理完了以后，我們也會(huì)跟這個(gè)第一把手說(shuō)：如果經(jīng)調(diào)整，新?lián)Q了人，一旦再有這個(gè)情況，你的位置就要注意了。 這樣一來(lái)，每個(gè)人都會(huì)很小心地注意上下級(jí)怎么能夠配合好。這種做法未必科學(xué)，但是解決了無(wú)原則糾紛，一會(huì)兒都不能讓它存在。否則一個(gè)企業(yè)里像打仗一樣，會(huì)帶來(lái)很大的問(wèn)題。1995年聯(lián)想大虧損，實(shí)際上總經(jīng)理和他在的部屬在某些方面的無(wú)原則糾紛也是起了一定影響的。   第二種“病”：“1+12” “1+12”，即有了這個(gè)班子后，雖然比你一個(gè)人強(qiáng)，但是你調(diào)動(dòng)班子的積極性不充分，本來(lái)應(yīng)該大于和遠(yuǎn)

21、大于，讓班子形成一個(gè)合力，結(jié)果卻沒(méi)做到。這其實(shí)是對(duì)班子的成員如何進(jìn)行激勵(lì)的問(wèn)題。這里我們主要探討一下：如何進(jìn)行精神激勵(lì)？ 假如一個(gè)人是班子里一個(gè)主要成員的話，那么做到以下兩條我覺(jué)得就可以了： 第一點(diǎn)，就是在這個(gè)班子里他要有責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的一個(gè)舞臺(tái)，并要能得到保證。這就是說(shuō)，他要明確，他的工作和整個(gè)大的戰(zhàn)局是什么樣的關(guān)系；他必須要知道自己負(fù)責(zé)的這塊業(yè)務(wù)在大戰(zhàn)局里是一個(gè)什么位置；自己的管理資源是什么；有什么條件。也就是讓他自己來(lái)管理，做好了怎樣，做不好怎樣，他心里要明白。這時(shí)候，這個(gè)人感覺(jué)就不一樣了，因?yàn)樗幸黄约旱奈枧_(tái)了。 第二點(diǎn)，就更進(jìn)一步了，就是這個(gè)舞臺(tái)怎么給呢

22、？要用一定的規(guī)則方式給，而不是第一把手隨意給。舉一個(gè)例子，我們的那個(gè)合作伙伴，在分配認(rèn)股權(quán)給員工的時(shí)候，他在私下告訴員工給你多少股，分配的數(shù)量未必少，但是這些員工雖然拿了認(rèn)股權(quán)卻未必把自己當(dāng)主人，他完全覺(jué)得是從老板兜里拿的，是一種恩賜，這就不行。因此，應(yīng)該有一套規(guī)則，我們共同來(lái)參與制定這件事情，如果規(guī)則有了，而且定規(guī)則的時(shí)候，是每個(gè)骨干簽字認(rèn)可的，你想這是什么感覺(jué)？這時(shí)候主人的感覺(jué)就出來(lái)了。 否則，就會(huì)出現(xiàn)：很多總裁很能干，他自己定下來(lái)該怎么做，他說(shuō)完了，員工就去做，這可以；但當(dāng)總裁不說(shuō)的時(shí)候，員工就完全是一種被動(dòng)的情況。你又要員工主動(dòng)，又要按照你隨意性的意見(jiàn)去處理，那可能是做不到的

23、。如果能像我說(shuō)的這樣，企業(yè)第一把手跟下級(jí)員工之間的關(guān)系，就是大發(fā)動(dòng)機(jī)跟小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系，你所帶動(dòng)的就不是齒輪，不是螺絲釘。員工也可以成為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，而且能跟你同步。如果能做到這樣，這個(gè)企業(yè)活力就非常大了。  2.破解建班子的四個(gè)難題 第一個(gè)難題，班子成員不合格的時(shí)候怎么辦？ 這時(shí)有兩點(diǎn)一定要做到：首先，就是在一個(gè)企業(yè)里建班子的時(shí)候，要以德為主。我們“德”的標(biāo)準(zhǔn)就是看領(lǐng)導(dǎo)者能不能把企業(yè)的利益放在第一位。德很重要，因?yàn)槠髽I(yè)要由小變到大，班子本身的調(diào)整是必然的，如果這個(gè)人本身是要不擇手段的為自身謀取利益，將來(lái)一定會(huì)出毛病。當(dāng)然，德才兼?zhèn)渥詈?，?shí)在不能得兼的時(shí)候，

24、應(yīng)該將德放在第一位； 其次、要注意在班子更迭的時(shí)候，把話放在桌面上說(shuō)。就是當(dāng)某些成員不合格的時(shí)候，要明確的告訴他，有時(shí)關(guān)著門(mén)兩個(gè)人說(shuō)，有時(shí)當(dāng)眾說(shuō)，但一定擺在桌面說(shuō)，絕不能不說(shuō)。這樣，在調(diào)整上就不會(huì)有太大困難。我們聯(lián)想在做這方面事情的時(shí)候，屢試屢應(yīng)。 第二個(gè)難題，班子里有分歧怎么辦？ 比如說(shuō)班子里面共七人，結(jié)果這邊四個(gè)人，另一邊三個(gè)人。這種情況如果非要靠投票去解決總不太好，所以我建議大家注意一點(diǎn)：把話從根上說(shuō)起，從原則的地方說(shuō)起。因?yàn)榇蠹业睦鏆w根到底都擺在桌面上，企業(yè)利益到底什么是可以說(shuō)得清楚的，然后我們由此一點(diǎn)點(diǎn)往下捋，這時(shí)候問(wèn)題就好解決了。 比如像我

25、們的認(rèn)股權(quán)證問(wèn)題就是這樣解決的。當(dāng)初，對(duì)于認(rèn)股權(quán)證給什么樣的人，不給什么樣的人，是全員持有，還是骨干員工持有，有不同的意見(jiàn)。這時(shí)候大家就可以分析：到底認(rèn)股權(quán)證是用來(lái)干什么的？主要是為了激勵(lì)員工讓企業(yè)有更好的發(fā)展。那么是骨干員工起的作用大，還是一般員工起的作用大？當(dāng)然骨干員工起的作用大，因此就應(yīng)該有一個(gè)傾向。但是沒(méi)有一般員工的行不行呢？不行，因?yàn)槠髽I(yè)的空氣會(huì)非常干燥，稍有個(gè)火星，就會(huì)打架。因此空氣應(yīng)該濕潤(rùn)些，所以普通員工也應(yīng)該有，只不過(guò)少點(diǎn)就是了。 從根上把問(wèn)題想清楚以后，具體問(wèn)題還是好解決的。凡是問(wèn)題想不清楚，就應(yīng)退到更高的一個(gè)原則角度去考慮。 第三個(gè)難題，班子的整體素質(zhì)怎么提高？ 對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，要考慮