電力企業(yè)改制中的人力資源優(yōu)化創(chuàng)新(共9頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上電力企業(yè)改制中的人力資源優(yōu)化創(chuàng)新晏新華 徐斌 李瑤(長(zhǎng)江電力股份有限公司，湖北宜昌)摘要：中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司是由原葛洲壩電廠改制重組而成的上市公司，二年的時(shí)間里在人力資源管理方面進(jìn)行了全方位的改革、探究和創(chuàng)新，已初步形成全員勞動(dòng)合同制、崗位任期制、崗位績(jī)效工資制、績(jī)效考評(píng)、人才開(kāi)發(fā)等基本制度框架，真正打破了原國(guó)有企業(yè)中行政級(jí)別、工人與干部身份、電業(yè)企業(yè)的“鐵飯碗”。為員工的發(fā)展掃除了障礙，在完善公司治理、穩(wěn)定員工隊(duì)伍、激發(fā)員工積極性方面起到良好的催化劑作用。關(guān)鍵詞：長(zhǎng)江電力；人力資源；創(chuàng)新；成效 2002年4月國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)了電力體制改革方案，組建了五大電力公司。中

2、國(guó)長(zhǎng)江正電力股份有限公司就是在這一大的環(huán)境下由原來(lái)的葛洲壩電廠改制重組而來(lái)的。原葛電廠成立于1980年11月，隸屬于原電力工業(yè)部。由原華中電管局代管。1996年6月，原葛電廠劃歸中國(guó)三峽總公司管理。為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)家電力體制改革的要求，按照國(guó)經(jīng)貿(mào)企改：2002615號(hào)文件精神，2002年11月，中國(guó)三峽總公司作為主發(fā)起人，對(duì)原葛洲壩電廠進(jìn)行改制重組，正式成立中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司，確立了長(zhǎng)江電力股份公司的經(jīng)營(yíng)范圍為電力生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和投資，電力生產(chǎn)技術(shù)咨詢。水電工程檢修維護(hù)。2003年11月，在進(jìn)一步建立建全法人治理結(jié)構(gòu)，逐步完善公司內(nèi)控制度的同時(shí)首次公開(kāi)發(fā)行股票并成功上市，成為我國(guó)最大

3、的水電上市公司，實(shí)現(xiàn)了與資本市場(chǎng)的成功對(duì)接。僅一年時(shí)間，從改制重組到發(fā)行上市順利而平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)了電力資產(chǎn)的整合和專業(yè)化分工的治理，成為電力企業(yè)成功改制的典范。長(zhǎng)江電力以“為社會(huì)提供清潔能源，為股東提供滿意回報(bào)，為員工提供最大發(fā)展空間”為宗旨開(kāi)創(chuàng)著上市公司新形象。新的理念、新的起點(diǎn)為人力資源的管理創(chuàng)新提供了嶄新的舞臺(tái)，也為人力資源如何適應(yīng)公司規(guī)范運(yùn)作與持續(xù)發(fā)展的要求，提出了新的挑戰(zhàn)。公司在人力資源優(yōu)化配置和員工發(fā)展等方面做了深入的探索和大膽的創(chuàng)新。從他們的一些做法中我們可以探究到些電力企業(yè)改制重組中人力資源優(yōu)化配置的路子與作法并從中取到一些啟發(fā)。1 堅(jiān)持精干高效原則，創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)設(shè)置企業(yè)辦社會(huì)是國(guó)

4、有企業(yè)的通病，而個(gè)公司沒(méi)有核心產(chǎn)品、沒(méi)有專業(yè)化分工是沒(méi)有生命力的。原葛洲壩電廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置除主生產(chǎn)單位外、醫(yī)院、學(xué)校、后勤、輔助單位近3000人。長(zhǎng)江電力股份公司按照機(jī)構(gòu)扁平化、企業(yè)信息化、管理專業(yè)化、后勤社會(huì)化的原則進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。剝離了社會(huì)職能和輔助單位，在公司本部設(shè)置總經(jīng)理工作部等八個(gè)職能(專業(yè))部門(mén)。承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)營(yíng)、電力營(yíng)銷等職能。按照生產(chǎn)管理一體化、專業(yè)化的方向下設(shè)三峽水力發(fā)電廠等四個(gè)生產(chǎn)單位，負(fù)責(zé)發(fā)電、檢修、樞紐運(yùn)行的調(diào)度協(xié)調(diào)等(見(jiàn)圖1)，現(xiàn)定員為1700人。圖1長(zhǎng)江電力機(jī)構(gòu)設(shè)置圖長(zhǎng)江電力按照職能明確、管理到位、協(xié)調(diào)一致、運(yùn)行高效的原則對(duì)機(jī)構(gòu)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)

5、置及人員編制進(jìn)行了詳細(xì)設(shè)計(jì)和規(guī)范。通過(guò)崗位測(cè)評(píng)對(duì)各崗位的職責(zé)及要求進(jìn)行全部規(guī)范，經(jīng)過(guò)對(duì)崗位評(píng)價(jià)后的結(jié)果分析，對(duì)管理崗位依據(jù)工作流程和崗位職責(zé)，劃分34個(gè)崗位層級(jí)，按照精簡(jiǎn)歸并、一專多能的要求，各崗位實(shí)行一崗多責(zé)。各崗位層級(jí)之間無(wú)上下級(jí)隸屬關(guān)系，除完成崗位職責(zé)任務(wù)外，還可根據(jù)工作需要靈活組合，機(jī)動(dòng)互補(bǔ)。對(duì)生產(chǎn)技術(shù)崗位，按照專業(yè)化分工進(jìn)行大的整合。崗位測(cè)評(píng)結(jié)束后根據(jù)各崗位的專業(yè)技術(shù)含量和在電力生產(chǎn)中的作用，把生產(chǎn)部門(mén)副主任以下崗位人員劃分為三個(gè)層次，將生產(chǎn)分部劃分為兩類分部，每類分部分別設(shè)置不同比例的業(yè)務(wù)A、B、C崗。員工通過(guò)考核分別對(duì)應(yīng)到相應(yīng)崗位。扁平化的機(jī)構(gòu)、管理的專業(yè)化和科學(xué)的崗位設(shè)置為公司

6、的市場(chǎng)化運(yùn)作打下了良好的基礎(chǔ)。變身份管理為崗位管理的設(shè)計(jì)理念，在邏輯上、制度上和心理上都消除了原有的干部身份與行政級(jí)別，使人力資源管理駛上了現(xiàn)代化管理的高速公路。2 堅(jiān)持平等競(jìng)爭(zhēng)原則，創(chuàng)建選人新機(jī)制公司首先在管理崗位中借助集團(tuán)公司和中組部掛職干部的力量對(duì)175個(gè)管理崗位進(jìn)行了公開(kāi)竟聘，280人參加了報(bào)名，最終錄用廠163人，空崗13個(gè)，原葛洲壩電廠兩級(jí)機(jī)關(guān)有 58人落選。以此為契機(jī)，公司出臺(tái)了管理人員聘任暫行規(guī)定，建立了以競(jìng)聘上崗為主要形式，競(jìng)聘與選聘相結(jié)合的崗位人員選拔制度，招聘時(shí)對(duì)思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力、群眾測(cè)評(píng)等項(xiàng)目設(shè)計(jì)適當(dāng)比分，充分體現(xiàn)了被聘人員的綜合素質(zhì)、崗位匹配性、工作業(yè)績(jī)及

7、群眾公認(rèn)度。崗位的競(jìng)聘制度同樣用在人員的進(jìn)出機(jī)制中，對(duì)有意去公司工作的大學(xué)生、研究生也通過(guò)筆試、面試等考核程序進(jìn)行招錄，充分體現(xiàn)出公司的規(guī)范化和市場(chǎng)化。通過(guò)崗位竟聘(選聘)，較好的體現(xiàn)了公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，為崗位能上能下、員工能進(jìn)能出尊定了基礎(chǔ)。有任期制的崗位動(dòng)態(tài)管理形式已得到員工的普遍認(rèn)同。3 堅(jiān)持市場(chǎng)化取向，重構(gòu)新型勞動(dòng)關(guān)系理順勞動(dòng)關(guān)系是實(shí)現(xiàn)公司成功上市目標(biāo)的重要一步，是人力資源管理與市場(chǎng)接軌的標(biāo)志。職工原有的國(guó)企身份，雖然與企業(yè)也簽有勞動(dòng)合同，但企業(yè)與職工之間仍然是以一種行政依附關(guān)系存在。為此，公司根據(jù)上市的規(guī)范要求起草了勞動(dòng)合同管理辦法和勞動(dòng)合同范本，經(jīng)與法律顧問(wèn)及咨詢公司溝通后，

8、通過(guò)工會(huì)委員會(huì)廣泛征求員工意見(jiàn)。并印制宣傳材料，將公司用工行為和員工擇業(yè)市場(chǎng)化、社會(huì)化的兩重道理分析透徹，使員工意識(shí)到簽訂勞動(dòng)合同不再是一種形式，而是員工和公司都需要嚴(yán)格履行的法律約定；公司雖然認(rèn)可員工的歷史貢獻(xiàn)，但并不是“鐵飯碗”；員工在公司(含改制前)連續(xù)工作滿十年的可以簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，但也并不等同于“終身制”；員工的去留不再需要繁瑣的層層審批，只需雙方協(xié)商既可解除勞動(dòng)合同。全員勞動(dòng)合同制的實(shí)施使員工與公司主體對(duì)等，平等協(xié)商。既保障了員工的權(quán)利又體現(xiàn)了公司管理特色和堅(jiān)持市場(chǎng)化用人的方向，為公司持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的人力資源保證。這種新型的勞動(dòng)關(guān)系的形成有效地促進(jìn)了公司用工方式的改變

9、。一個(gè)能進(jìn)能出的用工機(jī)制正在逐步形成。此外，對(duì)臨時(shí)性用工采用新型的勞務(wù)租用方式，通過(guò)勞務(wù)委托實(shí)行了公司短期輔助用工勞動(dòng)關(guān)系的轉(zhuǎn)移，有效地規(guī)避了勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，這一做法已在集團(tuán)公司內(nèi)部得到認(rèn)同與推廣。4 開(kāi)發(fā)崗位評(píng)價(jià)體系，創(chuàng)建新的工資分配制度薪酬設(shè)計(jì)與管理是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了布效的薪酬制度，組織就會(huì)進(jìn)人良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來(lái)。如何通過(guò)薪酬體系來(lái)有效傳達(dá)公司的經(jīng)營(yíng)理念、充分激勵(lì)員工、提高企業(yè)和員工的績(jī)效，對(duì)人力資源管理是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。長(zhǎng)江電力通過(guò)充分的內(nèi)部調(diào)研，決定摒棄傳統(tǒng)的薪酬體系的束縛，利用現(xiàn)代企業(yè)新型的薪酬分配體系，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和公司特點(diǎn)的新的分

10、配制度。薪酬方案項(xiàng)目組結(jié)合公司崗位設(shè)置思路，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了崗位評(píng)價(jià)體系，把崗位要求劃分為工作智能、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度和工作條件等三四個(gè)要素，對(duì)每一要素又進(jìn)一步分解為若干個(gè)因素點(diǎn)并根據(jù)各因素在評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重賦予不同的點(diǎn)數(shù)。按照不同的測(cè)評(píng)對(duì)象分別成立相應(yīng)的測(cè)評(píng)小組。按照相同的工作程序，采用相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一對(duì)公司687個(gè)崗位進(jìn)行了測(cè)評(píng)，通過(guò)對(duì)個(gè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、整理和分析，完善了公司崗位分類、崗位層級(jí)劃分和崗位名稱規(guī)范工作。根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值和向關(guān)鍵管理與生產(chǎn)技術(shù)崗位傾斜，合理拉開(kāi)差距的設(shè)汁原則，設(shè)定了崗位系數(shù)。公司高級(jí)管理人員以外的崗位系數(shù)從0.8至2.80，基本符合現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)拋物線原理。(見(jiàn)圖2)。圖

11、2長(zhǎng)江電力崗位系數(shù)人數(shù)統(tǒng)計(jì)圖工資結(jié)構(gòu)以崗位工資為主適當(dāng)考慮累積貢獻(xiàn)、逐步加大績(jī)效工資比例的思路進(jìn)行。崗位工資基數(shù)根據(jù)公司年度工資預(yù)算總額、人力資源巾場(chǎng)價(jià)位和物價(jià)水平等因素確定。同時(shí)出臺(tái)了薪酬體系與工資分配制度、績(jī)效考評(píng)暫行辦法等制度。及加班管理辦法等配套制度。形成了比較完整的薪酬體系(見(jiàn)圖3)。圖3長(zhǎng)江電力薪酬體系構(gòu)成圖新的崗位績(jī)效工資的實(shí)施改變了傳統(tǒng)按行政級(jí)別確定崗位等級(jí)的辦法，按照崗位職責(zé)進(jìn)行分類和分層，一崗一薪、崗變薪變。使薪酬分配、勞動(dòng)合同、競(jìng)聘上崗三項(xiàng)制度統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)致，動(dòng)態(tài)完善與發(fā)展。5 堅(jiān)持以人為本，探索有效的績(jī)效考核辦法現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的變革將傳統(tǒng)的以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn) 變成以

12、工為導(dǎo)向即以人為本的管理，所以員工績(jī)效的考核 與激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源管理的核心。公司績(jī)效考核上做了大量嘗試。長(zhǎng)江電力改變傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效評(píng)估方 式。引入全方位閉環(huán)績(jī)效考核的新思路。其特點(diǎn)：是績(jī)效管 理按計(jì)劃(工作任務(wù)書(shū))、溝通、評(píng)價(jià)、反饋、改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行。使整個(gè)號(hào)核持續(xù)地循環(huán)推進(jìn)。二是關(guān)鍵目標(biāo)分解，針對(duì)不同的人群采用不同的評(píng)估方 式和評(píng)價(jià)指標(biāo)。如，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人以上崗位人員除自我總結(jié) 外。通過(guò)上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)對(duì)其業(yè)績(jī)或表現(xiàn)進(jìn)行個(gè)方位號(hào)核如下： 對(duì)于般員工則通過(guò)任務(wù)書(shū)的形式進(jìn)行考核。其三，是 員工個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相鏈接。使員工績(jī)效與所在部門(mén)實(shí) 現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人崗位系數(shù)、工作業(yè)績(jī)及工作

13、表現(xiàn)掛鉤，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)和作意識(shí)，進(jìn)一步體現(xiàn)了企業(yè)文化的精髓。個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果存人員工業(yè)績(jī)檔案，不僅用于績(jī)放工資的分配，在崗位動(dòng)態(tài)管理、員工培訓(xùn)、人才選拔時(shí)都作為一個(gè)重要依據(jù)。圖4長(zhǎng)江電力閉環(huán)績(jī)效考核流程圖對(duì)單位的考核側(cè)重于生產(chǎn)與安全考核(權(quán)重為60%)、成 本控制與預(yù)算執(zhí)行考核(權(quán)重為30%)、管理創(chuàng)新(權(quán)重為 10%)三個(gè)方面：對(duì)部門(mén)的考核側(cè)重于職責(zé)內(nèi)工作任務(wù)完成考 核(權(quán)重為70)、預(yù)算執(zhí)行考核(權(quán)重為15%)、協(xié)調(diào)配合考 核(權(quán)重為15%)三個(gè)方面，拉開(kāi)了各單位(部門(mén))間的差距。 如2003年對(duì)部門(mén)的考核中最高與最低分值就相差6分(如圖5）圖5崗位系數(shù)人數(shù)統(tǒng)計(jì)圖各生產(chǎn)單位根據(jù)年度目標(biāo)以及定

14、員等因素，由公司與部門(mén)、單位負(fù)責(zé)人簽訂工作仟?jiǎng)?wù)責(zé)任書(shū)，把各項(xiàng)指標(biāo)分解到部門(mén)和單位，各部門(mén)和平位再把任務(wù)書(shū)落實(shí)到每一個(gè)崗位。把責(zé)任傳遞到每名員工。使績(jī)效考核更系統(tǒng)、更個(gè)面。形成了科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)充分調(diào)動(dòng)員工積極憶，提升員工個(gè)人業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)起明顯的作用。6 加大人力資源投入，為員工創(chuàng)造更大發(fā)展空間 “人力資源開(kāi)發(fā)的投入是最有效益的投入”，這是現(xiàn)代人力資源管理的新理念，長(zhǎng)江電力注重人力資源的智力開(kāi)發(fā)與技能培養(yǎng)。加大了培訓(xùn)資金的投入，培訓(xùn)基金由工資總額的1.5提高到2.5，加強(qiáng)了培訓(xùn)工作的計(jì)劃性。并著重強(qiáng)化了管理人員的培訓(xùn)。公司充分利用三級(jí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，以現(xiàn)代企業(yè)管理理念和勞動(dòng)技能培養(yǎng)為核心，為員

15、工的素質(zhì)提高提供平臺(tái)。先后開(kāi)展上市輔導(dǎo)專題講座、項(xiàng)目管理、公共關(guān)系和禮儀等多項(xiàng)管理培訓(xùn)和以各技術(shù)崗位為主的技能培訓(xùn)。公司還規(guī)范了員工技能評(píng)定工作，打破原評(píng)定中工人、干部的界線，為員工提供更多的發(fā)展通道。到目前為至，公司具有中級(jí)以上技術(shù)資格的人員達(dá)42(如圖6)。初步形成專業(yè)結(jié)構(gòu)較合理的員工隊(duì)伍。 7挑戰(zhàn)與探究長(zhǎng)江電力成立至今，從機(jī)構(gòu)(崗位)設(shè)置、人力資源配備、 崗位競(jìng)聘(選聘)、薪酬分配、績(jī)效考核等方面進(jìn)行了創(chuàng)新與探 究，策劃出臺(tái)了多項(xiàng)方案與措施，初步形成全員勞動(dòng)合同制、 崗位任期制、崗位績(jī)效工資制、績(jī)效考評(píng)等基本制度框架。既 體現(xiàn)先進(jìn)性，又切合實(shí)際具有可操作性，為電力企業(yè)改制在人力資源開(kāi)發(fā)方面開(kāi)劈一條新路子，取得了一些經(jīng)驗(yàn)。圖6長(zhǎng)江電力員工結(jié)構(gòu)圖但經(jīng)過(guò)二年多的實(shí)施和運(yùn)作，又出現(xiàn)了一些新的問(wèn)題。為人力資源的不斷探索提出了新的課題。目前的專業(yè)歸并整合還存在著職能交叉和人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象，同時(shí)存在人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾，要進(jìn)一步優(yōu)化勞動(dòng)組合，降低勞動(dòng)成本，不斷提高勞動(dòng)層次，使人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上更有助于公司發(fā)展。還要注意降低生產(chǎn)單位職能調(diào)整與人力資源的整合對(duì)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的影響。在人才的開(kāi)發(fā)上，對(duì)人才培訓(xùn)規(guī)劃還要有的瞻性，運(yùn)用科學(xué)的方法和手段凝聚人才，通過(guò)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和