精品參考L醫(yī)院基于戰(zhàn)略的績效管理研究

1、 L醫(yī)院基于戰(zhàn)略的績效管理研究摘要本研究針對傳統(tǒng)的績效考評體系中的缺陷，在績效考評與戰(zhàn)略管理的理論指導下，針對L醫(yī)院沒有實施戰(zhàn)略管理及醫(yī)院戰(zhàn)略與績效脫節(jié)的實際情況，采用調查研究與統(tǒng)計分析相結合的方法，構建出L醫(yī)院的戰(zhàn)略導向績效考評體系，使L醫(yī)院的績效反映戰(zhàn)略，戰(zhàn)略滲透到績效。L醫(yī)院的戰(zhàn)略績效考評體系的構建包括5個部分:梳理戰(zhàn)略使戰(zhàn)略顯式化、制定戰(zhàn)略地圖、制定關鍵績效指標、制定績效工資計算公式、績效考核實施。L醫(yī)院戰(zhàn)略導向的績效考核經過一年使用后得到L醫(yī)院領導及員工的肯定。存在的主要問題是非財務指標的收集較為困難，還沒有規(guī)范化、制度化，非財務指標還沒有與醫(yī)療業(yè)務工作有機的結合起來。本研究表明即使

2、沒有實施戰(zhàn)略管理的醫(yī)院，戰(zhàn)略導向的績效管理也是可以在使用的，從實踐意義上看，本研究對醫(yī)院特別是基層醫(yī)院績效考評模式的建構具有直接的指導意義。關鍵詞：戰(zhàn)略導向 績效考核 醫(yī)院績效傳統(tǒng)的績效考評主要是事后進行的基于結果的考評，少數(shù)是事中進行的基于控制的考評，不論是基于結果還是基于控制得考評與事前的醫(yī)院戰(zhàn)略沒有多大關系或關系不密切。本研究針對傳統(tǒng)的績效考評體系中的缺陷，在績效考評與戰(zhàn)略管理的理論指導下，針對L醫(yī)院沒有實施戰(zhàn)略管理及醫(yī)院戰(zhàn)略與績效脫節(jié)的實際情況，采用調查研究與統(tǒng)計分析相結合的方法，構建出L醫(yī)院的戰(zhàn)略導向績效考評體系，使L醫(yī)院的績效反映戰(zhàn)略，戰(zhàn)略滲透到績效。1、資料與方法1.1 資料來源

3、本研究的資料來源于L醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、各職能部門的日常工作數(shù)據(jù)及調查數(shù)據(jù)。1.2 研究方法1、文獻分析法：為了解我國企業(yè)及醫(yī)院現(xiàn)行績效考評模式以及構建相關理論與研究假設，本研究采用圖書館式的文獻分析法。其中文獻主要來源于中國醫(yī)院知識倉庫。2、問卷調查法：為了梳理醫(yī)院的戰(zhàn)略，本研究現(xiàn)場調查了醫(yī)院管理層有關醫(yī)院戰(zhàn)略的問題。為了篩選關鍵績效指標及確定指標權重，本研究組織專家對相關指標的重要性進行了評分。為了了解L醫(yī)院員工對績效管理的看法，本研究現(xiàn)場調查了醫(yī)院管理層、中層干部及部分員工。為了了解戰(zhàn)略導向的績效考核實施后的效果，本研究現(xiàn)場調查了醫(yī)院領導及員工。3、重點訪談法：雖然問卷調查法可以

4、得到許多重要的信息和數(shù)據(jù)，但是從結構性的問卷中所得到的信息在深度上存在一定的限制，為了彌補這一不足，并結合醫(yī)院的特點，本研究采取重點訪談進行更加深入的調查，發(fā)掘更深層次的問題和數(shù)據(jù)。4、統(tǒng)計分析法：采用平均值法等方法測算相關關鍵績效指標的標準值、采用層次分析法、對偶比較法測算指標的權重。2、結果與分析2.1 戰(zhàn)略的梳理戰(zhàn)略梳理后形成戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一個戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，圖是L醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖。財務層面生產率戰(zhàn)略醫(yī)院發(fā)展客戶及利益相關者層面增長戰(zhàn)略提高市場份額資源利用最大化便利成本領先適宜安全內部層面成本管控學習與成長層面人力資本信息資本組織資本進修論文科研信息化績效文化質量控制作業(yè)及流程優(yōu)

5、化與利益相關者溝通適度醫(yī)療發(fā)展社康補貼戰(zhàn)略政府投資增長政府滿意衛(wèi)生局滿意社保局滿意圖L醫(yī)院戰(zhàn)略地圖2.2 L醫(yī)院的績效考核指標2.2.1 績效工資計算方式績效工資=工作量*單位工作量（收入）績效工資*工作量（收入）校正系數(shù)（）門急診醫(yī)生績效工資門急診績效工資=掛號收入*單位掛號收入績效工資*掛號收入校正系數(shù)（）住院部績效工資住院績效工資=出院者占用總床日數(shù)*單位床日績效工資*出院者占用總床日數(shù)校正系數(shù)（3）行政后勤績效工資行政后勤績效工資=醫(yī)院業(yè)務量*單位業(yè)務量績效工資*醫(yī)院業(yè)務量校正系數(shù)。9、222 工作量（收入）的統(tǒng)計方法（）門急診工作量的統(tǒng)計方法以掛號收入代表工作量。門急診掛號收入由HI

6、S系統(tǒng)提供。（）住院部工作量的統(tǒng)計方法住院部工作量采用的指標是出院者占用總床日數(shù)，由統(tǒng)計室統(tǒng)計報表提供。2.2.3 單位工作量（收入）績效工資的計算方式（）從醫(yī)院信息系統(tǒng)得到各科室06年工作量（收入）的數(shù)據(jù)得到月人均工作量（收入）的數(shù)據(jù)。（）從財務科得到各科室06年實際績效工資數(shù)據(jù)，計算該科室06年實際人均績效工資，計算該類科室(分門診、住院部)的平均人均績效工資，（該科室06年實際人均績效工資+該類科室的平均人均績效工資）/2為測算時使用的該科室人均月績效工資數(shù)據(jù)。（）單位工作量（收入）績效工資=（該科室06年實際人均績效工資+該類科室的平均人均績效工資）/2/2006年月人均工作量（收入）

7、2.2.4 校正系數(shù)的計算方法校正系數(shù)由關鍵績效指標而來，關鍵績效指標由戰(zhàn)略地圖而來。根據(jù)戰(zhàn)略地圖，得到初選指標，采用專家咨詢法選出最后入選的指標。指標選擇時考慮到其可操作性、客觀性、引導性。（）、門診關鍵績效指標。（）、住院關鍵績效指標。2.2.5 指標篩選方法采用專家咨詢法，選取理論和實踐兩方面的專家共20名，其中臨床專家10人、醫(yī)療管理專家10人，發(fā)出打分表，不重要記0分、絕對重要記滿100分，門診醫(yī)生關鍵績效指標篩選打分結果見表1。表1 各指標的平均得分指 標均數(shù)標準差選中指標人均醫(yī)療費84.422.90人均藥費83.362.97藥品比例78.282.33患者人均費用70.452.05

8、門住比92.393.31病人滿意度89.202.82成本率78.123.24處方點評88.623.15社保評分89.343.17有效投訴86.172.68醫(yī)療事故及糾紛87.463.052.2.6 參考指標標準值的測算有四類指標，第一類指標已經連續(xù)幾年進行了測算；第二類指標是第一次使用，其標準值要經過幾年的測算才可以穩(wěn)定下來；第三類沒有一個具體的值，排序比較適宜。第四類指標是用其它的指標值來代表。（1）第一類指標的測算方法。日均藥費就是連續(xù)進行了幾年測算的指標，其值已相對穩(wěn)定，其標準值為上一年度的平均值與上一年度的標準值的平均值。（2）第二類指標的測算方法。以04年初次制定門診病人人均藥費的標

9、準值為例介紹第二類指標的測算方法。第一、 將人均費用分解為藥費及醫(yī)療費（藥費以外的費用）。計算2003年每門診病人平均藥費作為參考指標標準值制定的基礎數(shù)據(jù)。第二、目標值的制定：參考區(qū)內控制藥費效果較好的同級醫(yī)院的數(shù)據(jù)，結合醫(yī)院的總體目標，制定2004年藥品銷售額、全院藥品比例目標值，在此基礎上測算出2007年全院門診人均藥費的目標值。第三、調控值的制定：全院2004年統(tǒng)計指標的目標值/2003年統(tǒng)計指標的平均值得到系數(shù)K，系數(shù)K乘以按科室分組的2003年統(tǒng)計指標的平均值得到統(tǒng)計指標的標準值。如標準值與參考醫(yī)院的值相差超過20%取調控值與參考醫(yī)院平均值的平均值作為調控值。（3）第三類指標的測算方

10、法。病歷遲交率這類指標標準值不好制定，用排序的方法。（4）第四類指標的測算方法。第四類指標主要指風險系數(shù)，其依據(jù)是住院病人搶救率，參考醫(yī)務科的意見。2.2.7 參考指標權重的測算指標權重的測算采用層次分析法及對偶比較法， 打分原則見表.2。表2 指標權重打分原則對比打分相對重要程度說 明1同等重要兩者對目標的貢獻相同3略為重要根據(jù)經驗一個比另一個評估稍有利5基本重要根據(jù)經驗一個比另一個評估稍更為有利7確實重要一個比另一個評估更有利，且在實踐中證明9絕對重要重要程度明顯2、4、6、8兩相鄰程度的中間值需要折衷時采用l 按公式 = 計算初始權重系數(shù)按公式 = 計算歸一化權重系數(shù)（）求因素層權重系數(shù)

11、。圖所示為結構層次模型。目標層因素層指標層科室績效考核目標樹財務方面欠費率 A1人均收支結余 A2人均收支結余增長率 A3 服務方面有效投訴次數(shù) B1醫(yī)療糾紛與事故 B2病人滿意度 B3業(yè)務流程日均醫(yī)療費 C1日均藥費 C2出院者平均住院日 C3病歷返工率 C4病歷遲交率 C5醫(yī)療流程抽查得分 C6學習成長學習與發(fā)展評分 D1圖2 結構層次模型第一、建立該層優(yōu)先判斷矩陣表3 第一層子目標成對比較判斷優(yōu)選矩陣財務方面服務方面業(yè)務流程學習成長財務方面148/98/1服務方面2/812/92/1業(yè)務流程9/89/219/1學習成長1/81/21/91=2.3094 同理得：=0.57735 =2.5

12、980 =0.28867第二、計算歸一化權重系數(shù)=2.3094/(2.30940. 577352.59800.28867)=0.40，同理得：=0.10 =0.45 =0.05（）求指標層權重系數(shù)。根據(jù)以上AHP法，同理可以對指標層的各個指標進行權重分析。第一、財務方面 3個評估指標項的權重（表4）表4 財務方面指標權重評估指標A1A2A3權重0.1250.7500.125第二、服務方面 3個評估指標項的權重（表5）表5 服務方面指標權重評估指標B1B2B3權重0.5000.50 注：B2為扣分指標，權重為0第三、內部業(yè)務流程。 6個評估指標項的權重（表6）表6 業(yè)務流程指標權重評估指標C1C

13、2C3C4C5C6權重0.44400.1670.1110.0560.222 注：C2為扣分指標，權重為0第四、學習成長。 2個評估指標項的權重（表7）表7 學習成長指標權重評估指標D1權重1.0（）、求13個評價指標的組合權重系數(shù)將因素層權重系數(shù)與指標層權重系數(shù)相乘即得組合權重系數(shù)（表8）。表8 各指標組合權重系數(shù)財務方面欠費率 A1=0.40*0.125=0.05人均收支結余 A2=0.40*0.750=0.30人均收支結余增長率 A3=0.40*0.125=0.05客戶方面有效投訴次數(shù) B1=0.10*0.50=0.05醫(yī)療糾紛與事故B2=0.10*0.00=0.00病人滿意度B3=0.1

14、0*0.50=0.05業(yè)務流程日均醫(yī)療費 C1=0.45*0.444=0.20日均藥費 C2=0.45*0=0.00出院者平均住院日 C3=0.45*0.167=0.075病歷返工率C40.450.111=0.05病歷遲交率 C5=0.45*0.056=0.025醫(yī)療流程抽查得分C6=0.45*0.222=0.10學習發(fā)展學習與發(fā)展評分 D1=0.05*1=0.052.3考核的實施（1）、績效方案的制定：績效考核方案由醫(yī)院核算辦制定，由職代會討論通過后實施。（2）、績效考核部門：核算辦。由核算辦收集相關數(shù)據(jù)。（3）、績效考核周期：每月考核一次。（4）、績效考核對象：門診醫(yī)生直接考核個人，住院部

15、考核到科室，科室制定二級方案報核算辦備案再進行二次分配。（5）、績效工資總額的制定：月績效工資總額=月收支結余-當月發(fā)展基金。（6）、績效工資發(fā)放比例的制定：績效工資發(fā)放比例=月績效工資總額/績效公式計算的總績效工資。（7）、實際績效工資的計算：實際績效工資=績效工資發(fā)放比例*績效公式計算的績效工資。（8）、績效反饋：醫(yī)院每月出一期信息簡報，里面有詳細的相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)，醫(yī)療質量數(shù)據(jù)、病人滿意度調查數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)等。核算辦每月組織一次績效分析會，總結經驗。反饋的另一方面是申訴，科室及員工個人在每月的院長接待日可以申訴。（9）、制定績效改進計劃：經過深入的績效反饋和溝通，被考評者了解到自身的優(yōu)勢和不

16、足，針對不足之處要制定績效改進計劃，同時提出實現(xiàn)績效改進計劃及需要的合理資源和其它支持。2.4 實施效果、不足及改進的地方（1）、基于戰(zhàn)略的績效考核實施的成效。為了了解實施的效果，本研究對醫(yī)院管理層及醫(yī)護人員進行了問卷調查。三個院長均認為方案的實施使醫(yī)院的管理上了一個層次，院長們會自覺的從戰(zhàn)略的角度思考醫(yī)院的問題。并且均認為院長們想做的事實施難度減少了。對全院150名醫(yī)護人員進行的調查表明，89.3的醫(yī)護人員認為方案比以前的方案好。主要的好處是自己知道怎樣算自己的績效工資了（73被訪者認為）。（2）、存在的問題及需要改進的地方。第一、績效考評不宜由財務部門主管。傳統(tǒng)的醫(yī)院績效考核基本上是由財務

17、部門主導的，全權負責績效考評的全過程，人力資源部門都不參與。如果由財務部門主導，績效管理基本上給人的感覺就是發(fā)獎金，即使加入了非財務指標，也還是發(fā)獎金。其實考評結果不只是發(fā)獎金，還對應崗位調動、培訓提升等人力資源問題。應該由人力資源部門主管。第二、職能部門在戰(zhàn)略績效管理模式下的角色定位。在戰(zhàn)略導向的績效考評模式下，考評職能逐步轉移到職能部門，財務部門、人力資源部門的角色定位于績效考評制度的組織制定者、考評制度實施的組織者和咨詢者，以及考評制度的培訓宣傳者。解決這一問題的方法就是要使職能部門定位為績效考評政策和制度的執(zhí)行者和考評者。第三、院領導需要補戰(zhàn)略管理的課。戰(zhàn)略管理是較高級的管理，現(xiàn)在的醫(yī)

18、院戰(zhàn)略是比較樸素的、不系統(tǒng)的。第四、非財務指標需要制度化、規(guī)范化。由于職能部門怕得罪人，一些指標流于形式，這也是為什么大量采用了排序這種統(tǒng)計方法的原因。滿意度調查宜由第三方機構來進行以保證調查結果的客觀性，醫(yī)療質量的考核應與日常的醫(yī)療工作結合起來。第五、績效考核結果的用途需要擴展?，F(xiàn)在的績效考核結果主要用于發(fā)放績效工資，應該擴展其用途：考核結果可以為職位的變動提供信息，用于科室、員工培訓與發(fā)展的依據(jù)。討論3.1 戰(zhàn)略導向的績效考核能在醫(yī)院實施戰(zhàn)略導向的績效考核有一定的實施難度，在績效管理比較先進的企業(yè)也還處于探索中。本研究表明，如果醫(yī)院管理層積極推進這項工作，醫(yī)院有較好的財務及信息系統(tǒng)，業(yè)務部門積極配合，戰(zhàn)略導向的績效管理是可以在醫(yī)院實施的。從醫(yī)院員工及管理層的反饋來看，L醫(yī)院實施戰(zhàn)略導向的績效考核是成功的。3.2在沒有實施戰(zhàn)略管理的醫(yī)院也能實施戰(zhàn)略導向的績效考核由于現(xiàn)階段醫(yī)院普遍沒有實施戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略都沒有清楚表述，怎么去談戰(zhàn)略導向的績效考核？本研究中的L醫(yī)院也是沒有實施戰(zhàn)略管理的，其戰(zhàn)略也是隱式的，但本研究通過將戰(zhàn)略顯式化