人力資源規(guī)劃方法(共13頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上您當(dāng)前位置：首頁 > 企業(yè)勝經(jīng) > 人力資源【字體: 】 【】 【】改制企業(yè)人力資源規(guī)劃怎么做？ 陳明 發(fā)布時間:2009-11-05    接近年底，企業(yè)在人力資源管理方面有一項非常重要、不得不做卻通常很難做好的工作人力資源規(guī)劃。    相當(dāng)多的企業(yè)知道，人力資源規(guī)劃對企業(yè)確保及時滿足人力資源數(shù)量和質(zhì)量的雙重需求至關(guān)重要，也是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源管理領(lǐng)域的體現(xiàn)。但只有極少數(shù)的企業(yè)能夠編制出一份符合實際、能夠充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略需求的人力資源規(guī)劃，大部分人力資源規(guī)劃要么空泛無物，不能指導(dǎo)人力資源管理實際

2、，要么只注重了人力資源數(shù)量的分析，而不能滿足人力資源質(zhì)量的需求。那么，人力資源規(guī)劃究竟應(yīng)該怎么做呢？以下筆者將通過一家企業(yè)的實例說明應(yīng)該如何編制一份實用的人力資源規(guī)劃。    背景：    S公司是一家由國有企業(yè)改制而來的民營公司，歷經(jīng)10余年發(fā)展已經(jīng)成為國內(nèi)蓄電池行業(yè)舉足輕重的一員，年銷售收入在5億元10億元之間。企業(yè)在面臨經(jīng)營規(guī)模向10億元突破、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、下屬企業(yè)異地化的巨大變革時，出現(xiàn)了如下問題：    人手經(jīng)常不足，人力資源部經(jīng)常需要突擊招聘；    關(guān)鍵人才儲

3、備不足，很多崗位都發(fā)現(xiàn)需要崗位任職者到一個新崗位工作時沒有可替代者；    管理人員管理技能不足，但從外部引進(jìn)又擔(dān)心與企業(yè)文化不能融合；    員工對自己的職業(yè)發(fā)展不明朗，很多人才尤其是年輕骨干渴望變革，甚至離職；    人力資源管理能力較弱，不清楚應(yīng)做哪些工作支撐公司發(fā)展，不能滿足公司業(yè)務(wù)需求。    在此情況下，企業(yè)決定聘請專業(yè)公司制定3年期人力資源規(guī)劃。    一、從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)    人力資源規(guī)劃是落實公司戰(zhàn)

4、略的工具，是公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源工作計劃這一戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈的關(guān)鍵一環(huán)，因此人力資源規(guī)劃必須源于公司戰(zhàn)略并與戰(zhàn)略相匹配，支撐公司戰(zhàn)略的落地。    由于該企業(yè)與合易公司是長達(dá)10年的合作伙伴，而且剛剛做過人力資源管理基礎(chǔ)平臺的再造，我們對其內(nèi)部情況比較熟悉，因此重點收集了以下這些信息：    1.請董事長就未來三年的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵障礙以及對人力資源戰(zhàn)略的要求進(jìn)行深入訪談；    2.收集企業(yè)外部環(huán)境信息，包括國家政策、行業(yè)動向、關(guān)鍵原材料市

5、場動向、主要市場動向、關(guān)鍵技術(shù)動向等；    3.選取行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行分析、研究。    通過收集以上信息并針對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行SWOT分析，我們提出了“保增長、擴(kuò)規(guī)模、拓領(lǐng)域、求變革”十二字方針，并據(jù)此確定人力資源工作的重點在于“引進(jìn)、提升、培養(yǎng)和變革”，為人力資源規(guī)劃明確了方向和指導(dǎo)原則。    如果對企業(yè)情況不是特別熟悉，那么一般還需要重點了解企業(yè)的經(jīng)營模式、主業(yè)務(wù)流程、市場情況、核心技術(shù)水平和發(fā)展趨勢、組織結(jié)構(gòu)變化趨勢、信息化建設(shè)計劃等。    二、立足于企業(yè)現(xiàn)狀

6、60;   了解企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略對人力資源的要求后，需要針對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行盤點、評價和診斷，一方面可以摸清企業(yè)人力資源的家底，另一方面可以了解人力資源現(xiàn)狀和戰(zhàn)略要求的差距。這是人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵一步，盤點人力資源現(xiàn)狀能夠讓人力資源規(guī)劃貼合企業(yè)經(jīng)營實際，很多企業(yè)人力資源規(guī)劃空洞無物的主要原因就是沒有做好現(xiàn)狀的盤點和分析。    在這一階段，主要有如下工作：    1.分層次、分序列盤點現(xiàn)存各類人員數(shù)量；    2.評估員工的勝任程度和績效表現(xiàn)，從而發(fā)現(xiàn)技能差距； 

7、60;  3.對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行總體和分類、分層分析，從而發(fā)現(xiàn)人力資源總量和結(jié)構(gòu)差距；    4.對人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)人力資源管理制度與戰(zhàn)略需求的差距。    我們在S公司進(jìn)行了大量的數(shù)據(jù)調(diào)研，收集了過去三年的經(jīng)營數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)，由于對S公司非常熟悉，所以人力資源管理現(xiàn)狀的分析對我們而言相對比較簡單。    三、分清關(guān)鍵人才與一般人員    在了解企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源現(xiàn)狀的時候，需要注意分清關(guān)鍵人才和一般人員的區(qū)別。這里所指的關(guān)鍵人才是指：擁有對企

8、業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的技能的人才、掌握企業(yè)關(guān)鍵信息的人才、在企業(yè)運(yùn)營流程關(guān)鍵節(jié)點上的人才、中層以上管理者、對企業(yè)非常重要但目前欠缺的人才、行業(yè)內(nèi)的熱門人才等。關(guān)鍵人才與一般人員的區(qū)別在于，關(guān)鍵人才難以通過人才市場短期內(nèi)、大量的獲取，也難以被替代；而一般人員則可以容易的獲得，并且容易被替代。    之所以要分清關(guān)鍵人才和一般人員，是因為相對于一般人員而言，關(guān)鍵人才如果不能及時補(bǔ)充會給企業(yè)造成更大的困擾，所以有必要把資源和關(guān)注重心投向關(guān)鍵人才。這一階段主要做了如下工作：    1.請各業(yè)務(wù)部門列出本部門內(nèi)不可替代的崗位； 

9、0;  2.請各業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略明確本部門在未來發(fā)展所欠缺的人才；    3.公司統(tǒng)一盤點確定掌握關(guān)鍵信息的人才；    4. 公司統(tǒng)一確定行業(yè)內(nèi)的熱門人才。    四、人力資源政策和制度要跟上    除了對人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點、分析之外，人力資源政策和制度也要同步改變，并根據(jù)公司戰(zhàn)略需求和人力資源工作重點設(shè)定人力資源政策和制度需要如何改進(jìn)。在S公司，根據(jù)“引進(jìn)、提升、培養(yǎng)和變革”的要點，我們重點針對如下方面進(jìn)行了規(guī)劃：  &

10、#160; 1. 招聘制度：包括豐富招聘渠道、健全招聘方法和加強(qiáng)試用期考核等內(nèi)容；    2.人均勞效提升：包括編制管理、薪酬與業(yè)績聯(lián)動、推進(jìn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效管理體系等內(nèi)容；    3.人才培養(yǎng)機(jī)制：包括管理者骨干、關(guān)鍵后備人才、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師、基層班長的培養(yǎng)方法和相應(yīng)激勵機(jī)制；    4.人才成長機(jī)制：主要包括技術(shù)等級建立和應(yīng)用；    5.集團(tuán)化管控機(jī)制：包括人力資源集團(tuán)化管控、組織變革、薪酬制度集團(tuán)化、績效制度集團(tuán)化、監(jiān)控機(jī)制建立、人才選拔機(jī)制、企業(yè)文化傳承機(jī)制等。

11、60;   五、定期修正，滾動發(fā)展    最后，人力資源規(guī)劃一般是中長期規(guī)劃，像我們?yōu)镾公司所設(shè)計的人力資源規(guī)劃就是三年期的。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不確定的因素逐漸明朗，企業(yè)戰(zhàn)略也需要隨之調(diào)整，所以人力資源規(guī)劃需要在每年年初進(jìn)行定期修正。比較合適的做法是滾動編制三年規(guī)劃，并針對當(dāng)年工作進(jìn)行細(xì)化，形成人力資源工作計劃。這是人力資源規(guī)劃落到實處的關(guān)鍵。    需要注意的是，以上內(nèi)容中并沒有包括關(guān)于如何盤點現(xiàn)有人力資源、如何預(yù)測企業(yè)人力資源需求和人力資源供給以及如何平衡人力資源供需等一般性的內(nèi)容，因為這些方法可以很容易掌

12、握。但這并不代表其他內(nèi)容就不重要，他們?nèi)匀皇峭瓿扇肆Y源規(guī)劃的重要內(nèi)容，只不過文章重點闡述的是容易被忽略的環(huán)節(jié)。相信通過重點關(guān)注文章中提到的環(huán)節(jié)，您一定可以制定出一份實用的人力資源規(guī)劃。價值中國網(wǎng) 相 關(guān) 文 章 2011-4-8 2011-4-8 2011-4-8 2011-4-2 2011-4-1Copyright© 1998-2011 DRC All Rights Reserved版權(quán)所有 北京國研網(wǎng)信息有限公司 您當(dāng)前位置：首頁 > 企業(yè)勝經(jīng) > 人力資源【字體: 】 【】 【】構(gòu)建有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系（上）

13、 張艷倪金祥 發(fā)布時間:2009-02-16    摘  要：本文分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)實際運(yùn)作過程中大部分歸于失效的原因，構(gòu)建了基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)模型及人力資源規(guī)劃的程序、要點，并進(jìn)一步提出了在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系構(gòu)建過程中應(yīng)注意的具體事項。    關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，失效，構(gòu)建    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要作用。但調(diào)查顯示，在已經(jīng)建立了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的

14、企業(yè)中，能夠真正實施的不到1/3，人力資源規(guī)劃在企業(yè)實際運(yùn)作過程中大部分歸于失效。    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃失效會帶來一系列的后果：企業(yè)發(fā)展稍有波動就會發(fā)生用人急迫或大量裁員的現(xiàn)象；企業(yè)人工成本不斷增長，卻無法有效吸引和保留核心人才；企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略形成對專業(yè)、管理人才的強(qiáng)勁需求，但苦于人才供給不足，企業(yè)發(fā)展受限于員工素質(zhì)能力，等等。這些問題如果不能有效解決，就會制約企業(yè)的發(fā)展，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。    一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃失效的原因    1.缺少基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思考&#

15、160;   人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而制定人力資源的配置目標(biāo)、配置計劃和配置方式，牽引并決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。很多企業(yè)在進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，缺少基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思考，主要表現(xiàn)有：沒有認(rèn)真分析企業(yè)愿景與目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃、外部環(huán)境等；沒有識別出企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略等對人力資源規(guī)劃提出的要求；人力資源規(guī)劃成為人力資源部門的“私事”，沒有企業(yè)高層的參與和支持；沒有預(yù)計人力資源規(guī)劃的實施對組織帶來正面影響和負(fù)面影響；沒有將核心業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的人力資源管理活動；沒有建立人力資源規(guī)劃實施的控制體系；片面認(rèn)為人力資源規(guī)劃就是招聘、薪酬

16、、考核之類的內(nèi)容。    此類人力資源規(guī)劃只著眼于對現(xiàn)狀問題的審視，缺少對未來發(fā)展提出人力資源的對策措施，關(guān)注的是人力資源管理的事項而非企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其管理理念和操作層次較低，很少能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造價值。    2.缺乏人力資源管理其他體系的有效配合    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與其他人力資源管理體系相互配合、實現(xiàn)互動。但是目前很多企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)、模型和方法，忽略了對人力規(guī)劃體系的整體構(gòu)建，并與其他體系之間缺少關(guān)聯(lián)性。主要表現(xiàn)有：在招聘方面，往往是用人部門急需用人時才向上匯報，人力資源部門被動應(yīng)對各部

17、門的招募需求，導(dǎo)致企業(yè)招募活動相對于企業(yè)用人需求的滯后性，往往不得不降低用人標(biāo)準(zhǔn)，造成員工隊伍建設(shè)與培養(yǎng)的短期性和應(yīng)急性；在績效評估方面，只注重績效目標(biāo)的達(dá)成情況，忽視對員工能力、潛力的分析及缺陷的彌補(bǔ)，沒有為員工明確職業(yè)發(fā)展方向和前景，從而很難提高組織配置人員的適應(yīng)性和規(guī)劃的準(zhǔn)確性；在薪酬管理方面，薪酬支付沒有向核心人才傾斜，薪酬支付的策略與原則沒有體現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求，不能有效激勵員工提升自身素質(zhì)和創(chuàng)造高業(yè)績；在培訓(xùn)方面，沒有認(rèn)真分析企業(yè)發(fā)展對員工能力的需求與能力現(xiàn)狀之間的差距，不能有效結(jié)合組織的需要和個人的需要，培訓(xùn)工作缺乏目標(biāo)和方向，大部分培訓(xùn)工作最終歸于無效。  

18、;  3.忽視企業(yè)利益與員工利益的平衡    在進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，很多企業(yè)只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃簡單地看成控制人工成本的手段，認(rèn)為只有控制了人員數(shù)量，效率提升才能體現(xiàn)出來，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和人力資源規(guī)劃者在“人員數(shù)量”問題上的“討價還價”或“博弈”，人員配置的合理性永遠(yuǎn)無法得到企業(yè)上下的廣泛認(rèn)同。這種人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃將員工看成實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工具，很難調(diào)動員工的積極性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在具體實施過程中，會觸及到部分員工的實際利益，這集中體現(xiàn)在退出崗位管理、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗降薪等問題上，這類問題解決不好往往也會導(dǎo)致人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的失

19、敗。    4.人力資源規(guī)劃缺乏靈活性和預(yù)見性    企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、政策、技術(shù)等因素的變化越來越快，市場形勢瞬息萬變，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、內(nèi)部架構(gòu)也會隨之發(fā)生重大變化，內(nèi)外部環(huán)境的變化給中長期人力資源規(guī)劃提出了更高的挑戰(zhàn)。不少企業(yè)往往缺乏動態(tài)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃觀念，將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃理解為靜態(tài)的信息收集、人事管理政策和各項計劃的制定。變化前制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃完全可能與變化后的實際情況不相適應(yīng)，甚至存在嚴(yán)重：中突。由于缺乏前瞻性，人力資源管理的僵化，企業(yè)發(fā)展稍有變動，就會出現(xiàn)用人急迫或大量裁人，企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略形成對專業(yè)、管

20、理人才的強(qiáng)勁需求，但苦于人才供給不足，企業(yè)發(fā)展受限于員工素質(zhì)能力，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。    5.缺乏相關(guān)部門的參與    一個切實可行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程是一個綜合的多方互動過程，離不開企業(yè)高層及各業(yè)務(wù)部門的積極參與，人力資源部門無法獨自完成。很多企業(yè)將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃看成是人力資源部一個部門的事情，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案在制定的過程中缺乏充分的溝通，各業(yè)務(wù)部門不了解人力資源規(guī)劃的重要性，導(dǎo)致其參與的積極性和主動性不夠。在起初的規(guī)劃過程中人力資源部門感覺都還不錯，但等到正式實施后，卻發(fā)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人力資源

21、需求相差甚遠(yuǎn)，業(yè)務(wù)部門不愿意執(zhí)行人力資源部門制定的規(guī)劃，難以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。    6.人力資源規(guī)劃者本身素質(zhì)不高    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要借助科學(xué)的工具與系統(tǒng)的方法來確保人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境的匹配，科學(xué)預(yù)測并合理安排人力資源管理活動。因此，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要較高專業(yè)素質(zhì)的專業(yè)人員。目前，不少企業(yè)人力資源工作者都是從其他專業(yè)半途轉(zhuǎn)入，沒有接受過正規(guī)的人力資源管理技能教育或系統(tǒng)的專業(yè)技能培訓(xùn)，專業(yè)素質(zhì)偏低，只能憑經(jīng)驗進(jìn)行人力資源規(guī)劃，缺乏專業(yè)工具和方法，沒有明確的流程和系統(tǒng)性，規(guī)劃過程隨

22、意，可操作性不強(qiáng)。人力資源規(guī)劃者本身素質(zhì)不高是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃失效的根本原因。    二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系的構(gòu)建    圖1顯示了基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)模型。在此模型中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分四個階段進(jìn)行：第一階段是信息收集與處理，主要是分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人力資源狀況以及相關(guān)影響因素；第二階段是總體規(guī)劃與分析，即根據(jù)收集處理后的信息來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體設(shè)計方案及目標(biāo)；第三階段是制定并實施與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略直接相關(guān)的詳細(xì)計劃；第四階段是對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程監(jiān)控、評估及修正。   

23、; 在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系中，企業(yè)人力資源總量目標(biāo)規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化計劃、和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃是核心，其他人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行需以此基礎(chǔ)進(jìn)行。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要步驟如下：    1.確認(rèn)現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略    明確此戰(zhàn)略決策對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。 （未完待續(xù)）國研網(wǎng)編輯部 相 關(guān) 文 章 2011-4-8 2010-11-23 2010-11-23 2010-9-10 2010-6-22Copyright©

24、 1998-2011 DRC All Rights Reserved版權(quán)所有 北京國研網(wǎng)信息有限公司 您當(dāng)前位置：首頁 > 企業(yè)勝經(jīng) > 人力資源【字體: 】 【】 【】構(gòu)建有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系（下） 張艷倪金祥 發(fā)布時間:2009-02-16    2.對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點    主要從四個方面進(jìn)行：一是要摸清人力資源家底，可通過人力資源信息管理系統(tǒng)收集個人自然情況、教育資料、能力和專長、所受培訓(xùn)等，以評價企業(yè)現(xiàn)有人才狀況。在調(diào)查分析過程中做好職位分析，因為職位分析定義了該崗位應(yīng)有的職責(zé)、責(zé)任和權(quán)力，以及該崗位所

25、需的任職資格，這樣才能更準(zhǔn)確地進(jìn)行人力資源規(guī)劃；二是要判斷企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，人力資源結(jié)構(gòu)性指標(biāo)主要包括：各部門人員比例、各層級人員比例、各層級以及各部門人員的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)；三是要運(yùn)用測評技術(shù)對重點人員進(jìn)行評估；四是要對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計。    3.人力資源需求預(yù)測    人力資源需求一般根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)增長趨勢、各部門工作量、人員穩(wěn)定性等因素來進(jìn)行預(yù)測。主要工作包括：一是測算人力資源總量以及按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)。二是提出年度人員新增、壓縮辭退、轉(zhuǎn)崗調(diào)配等具體計劃

26、。三是制定人員的數(shù)量、質(zhì)量、素質(zhì)等具體的人力資源需求計劃。     4.人力資源供給預(yù)測    估計未來一段時間企業(yè)可獲得的人員數(shù)量和質(zhì)量，分內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測可建立員工技能檔案，以收集員工績效記錄、技能、經(jīng)驗、發(fā)展?jié)摿?、年齡、職務(wù)等方面的信息，并評估內(nèi)部現(xiàn)有人員的離職率、調(diào)動率、升遷率。外部供給預(yù)測需綜合考慮影響人力資源供給的區(qū)域性因素和全國性因素，區(qū)域性因素主要考慮公司及所在地對人才的吸引力、交通、教育文化水平、就業(yè)觀念與就業(yè)水平、人才供求狀況等，全國性因素主要考慮人口總量及結(jié)構(gòu)的變化、畢業(yè)生規(guī)模與

27、結(jié)構(gòu)、國家政策法規(guī)、人才供求關(guān)系等。    5.確定人才供求預(yù)測凈需求    人力資源規(guī)劃者應(yīng)對短缺崗位對人員技能的需求與富余崗位人員的技能進(jìn)行比較，再從人力資源總量、人力資源素質(zhì)、人力資源結(jié)構(gòu)等方面入手進(jìn)行規(guī)劃。人力資源規(guī)劃成果體現(xiàn)為人力資源總體政策規(guī)劃、人員補(bǔ)充計劃、退休解聘計劃、接替晉升計劃、素質(zhì)提升計劃。根據(jù)人才對戰(zhàn)略的價值，可將人才分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才是直接與企業(yè)核心能力相關(guān)、掌握了企業(yè)特殊知識和技能的人才，核心人才是市場稀缺性人才，并與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，為滿足對企業(yè)核心人才的供給，必須

28、重視對核心人才的戰(zhàn)略性規(guī)劃。    6.執(zhí)行監(jiān)控與評估    企業(yè)應(yīng)將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)做一個項目來運(yùn)作，制定具體的行動計劃及分類規(guī)劃，并設(shè)立一套報告程序來對規(guī)劃項目進(jìn)行監(jiān)控。由于不可控因素很多，如不進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和調(diào)整，人力資源規(guī)劃項目最后就可能與實踐相去甚遠(yuǎn)，失去指導(dǎo)意義。所以，要一次規(guī)劃分期滾動實行，并根據(jù)實際情況進(jìn)行動態(tài)評估調(diào)整。   三、應(yīng)注意的事項     1.共同參與，合理分工    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和推行必須要組建跨部門核心專業(yè)團(tuán)隊，成

29、員包括企業(yè)高層以及戰(zhàn)略、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、運(yùn)營、人力資源等各主要部門的負(fù)責(zé)人。人力資源規(guī)劃專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)討論確定企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其對人力資源規(guī)劃的要求、人力資源總體規(guī)劃、主要策略等，專業(yè)團(tuán)隊內(nèi)部需明確角色與分工，如表1.表1  人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項目角色分工企業(yè)高層企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決策者直線主管人力資源政策的實施者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者、內(nèi)部環(huán)境的營造者HR部門企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)督者員工人力資源政策的體驗者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對象  

30、60; 讓企業(yè)高管以及主要部門負(fù)責(zé)人全程參與進(jìn)來，在方案制定的過程中充分挖掘他們的潛力，使計劃、方案更加可行。他們參與了整個方案的制定，就會全力以赴執(zhí)行落實。制定計劃的過程本身就是一個最有效的溝通過程，相關(guān)部門之間溝通順暢，會對執(zhí)行帶來直接的幫助。    2.各體系相互配合，系統(tǒng)推進(jìn)    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與人力資源管理的其他體系如招聘、績效管理、薪酬、培訓(xùn)等體系相互配合，要通過這些體系才可能得到具體落實，從而真正體現(xiàn)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值。在招聘方面，企業(yè)招人必須在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定具有導(dǎo)向性和預(yù)見性的人員補(bǔ)充計劃

31、，及時吸納、儲備企業(yè)發(fā)展所需合適人才，形成合理的人才梯隊，防止人才浪費；在績效管理方面，注重績效的溝通反饋，幫助員工正確認(rèn)識自身的缺陷和潛力，幫助員工明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，提高組織人員配置的適應(yīng)性和規(guī)劃的準(zhǔn)確性；在薪酬管理方面，注重薪酬支付的策略符合企業(yè)戰(zhàn)略要求，充分考慮勞動力市場狀況和企業(yè)的支付能力，激勵員工創(chuàng)造高績效；在培訓(xùn)方面，注重分析核心人才能力需求與現(xiàn)狀的差距，通過針對性的培訓(xùn)、輪崗，提高其專業(yè)技能、視野和職業(yè)素養(yǎng)。    3.增強(qiáng)前瞻性，保持人力資源規(guī)劃的彈性    由于企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越難以預(yù)測，人力資源規(guī)劃必須

32、適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性。因此，企業(yè)必須要前瞻性地評估企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及現(xiàn)有人力資源存量和界定核心人力資源，制定預(yù)備性的支援人力資源規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時，盡快地為核心人員配置支援人員，提高組織的反應(yīng)能力。    4.改變傳統(tǒng)視角，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏    人力資源規(guī)劃不僅是服務(wù)于組織的規(guī)劃，也是服務(wù)于員工的規(guī)劃，組織的發(fā)展和員工的發(fā)展是相互依賴、相互促進(jìn)的。要改變?nèi)肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)于組織效率的傳統(tǒng)視角，由片面的追求減員增效拓展至提升企業(yè)整體運(yùn)作效率。效率提升不僅局限于人力效率層面，而是全面審視、優(yōu)化現(xiàn)有企業(yè)整體運(yùn)營模式、組織結(jié)構(gòu)、組織管控、業(yè)務(wù)流程，靈活、合理地配置人力資源，達(dá)到總體運(yùn)作效率提升的目標(biāo)