財務(wù)管理案例分析題

1、案例分析題（考察現(xiàn)金流量和凈現(xiàn)值）1某公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，準備購入一套設(shè)備?，F(xiàn)有甲、乙兩個方案可供選擇：甲方案需投資20萬元，使用壽命為5年，采用直線法計提折舊，5年后設(shè)備無殘值。5年中每年銷售收入為8萬元，每年的付現(xiàn)成本為3萬元。乙方案需投資24萬元，也采用直線法計提折舊，使用壽命也為5年，5年后有殘值收入4萬元。5年中每年的銷售收入為10萬元，付現(xiàn)成本第一年為4萬元，以后隨著設(shè)備不斷陳舊，逐年將增加日常修理費2000元，另需墊支營運資金3萬元。假設(shè)所得稅率為40。要求1試計算兩個方案的現(xiàn)金流量。2如果該公司資本成本為10，試用凈現(xiàn)值法對兩個方案作出取舍。解：1甲、乙方案年折舊額甲方案年折舊

2、額=200000/5=40000（元）乙方案年折舊額=（240000-40000）/5=40000（元）先計算兩個方案的營業(yè)現(xiàn)金流量，然后，再結(jié)合初始現(xiàn)金流量和終結(jié)現(xiàn)金流量編制兩個方案的全部現(xiàn)金流量表。營業(yè)現(xiàn)金流量計算表現(xiàn)金流量計算表2. 某公司原有設(shè)備一套，購置成本為150萬元，預(yù)計使用10年，已使用5年，預(yù)計殘值為原值的10，該公司用直線法提取折舊，現(xiàn)該公司擬購買新設(shè)備替換原設(shè)備，以提高生產(chǎn)率，降低成本。新設(shè)備購置成本為200萬元，使用年限為5年，同樣用直線法提取折舊，預(yù)計殘值為購置成本的10，使用新設(shè)備后公司每年的銷售額可以從1500萬元上升到1650萬元，每年付現(xiàn)成本將從1100萬元上

3、升到1150萬元，公司如購置新設(shè)備，舊設(shè)備出售可得收入100萬元，該企業(yè)的所得稅稅率為33，資本成本為10。要求：通過計算說明該設(shè)備應(yīng)否更新。計算：（1） 繼續(xù)使用舊設(shè)備：舊設(shè)備年折舊額 = 150 × （1 - 10%） ÷ 10 = 13.5（萬元）舊設(shè)備賬面凈值 = 150 - 13.5 × 5 = 82.5（萬元）初始現(xiàn)金流量 = -100 - （100 - 82.5） × 33% = -94.225（萬元）營業(yè)現(xiàn)金流量 = 1500 × （1 - 33%） - 1100 × （1 - 33%） + 13.5 × 3

4、3% = 272.5（萬元）終結(jié)現(xiàn)金流量 = 150 × 10% = 15（萬元）繼續(xù)使用舊設(shè)備的凈現(xiàn)值=272.5×PVIFA10%,5 +15 × PVIF10%,5 - 94.225 = 948.0815（萬元）（2） 更新設(shè)備：新設(shè)備年折舊額 = 200 × （1 - 10%） ÷ 5 = 36（萬元）初始現(xiàn)金流量 = -200（萬元）營業(yè)現(xiàn)金流量 = 1650 × （1-33%） - 1150 × （1-33%） + 36 × 33% = 346.9（萬元）終結(jié)現(xiàn)金流量 = 200 × 10%

5、= 20（萬元）采用新設(shè)備的凈現(xiàn)值 = 346.9 × PVIFA10%,5 + 20 × PVIF10%,5 - 200= 1127.4465（萬元）可見，購買新設(shè)備的凈現(xiàn)值較大，所以應(yīng)該更新。中央電大財經(jīng)部（ 2002年09月10日） 中央廣播電視大學開放教育本科會計學專業(yè)財務(wù)案例研究課程考核說明（2002年7月13日審定） 第一部分 課程考核的有關(guān)說明一、考核對象本課程考核對象為電大開放教育試點本科會計學專業(yè)的學生。二、考核方式本課程采用形成性考核和終結(jié)性考核相結(jié)合的方式。形成性考核（即學習過程考核）包括4次平時作業(yè)，平時作業(yè)成績占學期總成績的20%。終結(jié)性考核（即期

6、末考試），期末考試成績占學期總成績的80%。三、命題依據(jù)本考試說明是以中央廣播電視大學會計學（本科）專業(yè)財務(wù)案例研究教學大綱為依據(jù)擬訂的，考試命題則以本考核說明為依據(jù)。四、考試要求財務(wù)案例研究是廣播電視大學會計學專業(yè)（本科）限選課程，是在?？破髽I(yè)財務(wù)管理、中級財務(wù)會計、管理會計和審計學原理以及本科高級財務(wù)會計、高級財務(wù)管理等課程的基礎(chǔ)上，為進一步提高學生理論層次和管理能力而設(shè)置的一門專業(yè)課。要求學生在學完本課程后，能夠比較全面地了解、掌握財務(wù)管理的基本理論、基本方法和基本技能，并使之財務(wù)的理論研究與管理能力能夠在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，提升到一個更高的層面。據(jù)此，本課程的考試重點包括基本知識和應(yīng)用能力兩

7、個方面，主要考核學生對財務(wù)的基本理論、現(xiàn)行法規(guī)的理解和案例分析能力。在各章的考核要求中，有關(guān)基本理論及案例分析能力的內(nèi)容按“重點掌握、一般掌握”兩個層次要求。重點掌握：要求學生能綜合運用所學的基本方法和基本技能，根據(jù)所給的條件，綜合處理解決本課程涉及的業(yè)務(wù)問題及案例分析。一般掌握：要求學生對本課程的基本知識和相關(guān)知識以及現(xiàn)行財務(wù)制度與法規(guī)有所了解。 五、命題原則1、本課程的考試命題在教學大綱、考核說明規(guī)定的教學要求和教學內(nèi)容的范圍之內(nèi)?？荚嚂r，既考察學生對基本知識的理解及掌握能力，又考察學生運用所學的知識綜合分析問題和解決問題的能力。在所學知識范圍內(nèi)，按照重分析推理和理論聯(lián)系實際原則，考察所學

8、知識的應(yīng)用能力的試題不屬超綱。2、命題注重對課程基礎(chǔ)知識掌握程度的考核，在突出該課程重點內(nèi)容的基礎(chǔ)上，試題力求兼顧各個能力層次。在一份試卷中，各層次題目所占分數(shù)比例大致為：重點掌握占60%左右，一般掌握占40%左右。3、試卷要合理安排題目的難易程度。題目的難易程度分為：易、較易、較難、難四個等級。在一份試卷中，各個等級所占的分數(shù)比例大致為：易20%，較易30%，較難30%，難20%。4、試題的能力層次和難易程度是兩個不同的概念。在各個能力層次中，都可以含有難易程度不同的題目。命題時要兩者兼顧，在一份試卷中保持合理結(jié)構(gòu)。 5、根據(jù)本課程的性質(zhì)，關(guān)于綜合案例分析題命題教師將不提供標準答案或參考答案

9、，評卷教師可根據(jù)學生回答問題的科學性和合理性給予適當?shù)姆謹?shù)。六、試題類型及結(jié)構(gòu)試題類型主要為主觀性試題。主觀性試題包括單項案例分析題和案例分析題等。（1）單項案例分析題：考核對基本概念、理論、方法的掌握及應(yīng)用程度。單項案例分析題占全部試題的45左右。（2）綜合案例分析題：主要考核對國家財經(jīng)法規(guī)和財務(wù)管理方法的掌握程度及綜合應(yīng)用能力。案例分析題中涉及計算題要求寫出計算公式及主要計算過程；需要進行理論分析的則要注明相應(yīng)的國家財經(jīng)法規(guī)。案例分析題占全部試題的55左右。七、考核形式形成性考核形式為平時作業(yè)；期末考試形式為開卷筆試。八、答題時限期末考試的答題時限為120分鐘。九、其它說明本課程期末考試可

10、以攜帶計算器等計算工具。第二部分 課程考核內(nèi)容和要求本課程考試內(nèi)容以財務(wù)案例研究教學大綱的要求為基礎(chǔ)，以財務(wù)案例研究教材為依據(jù)，每一個案例內(nèi)容包括本案例知識點和考核要求二個部分。 本案例知識點是指考生應(yīng)掌握的知識范圍，明確應(yīng)掌握的最低限度的知識內(nèi)容?？己艘笫侵缚忌鷳?yīng)掌握的知識深度和運用知識的能力。根據(jù)本考試說明中的規(guī)定，著重考察基本知識和應(yīng)用能力兩方面內(nèi)容，各章的考試要求分別按“重點掌握”和“一般掌握” 兩個層次作出規(guī)定。 同學們應(yīng)在全面復習的基礎(chǔ)上，有所側(cè)重地掌握所學的知識。案例一 華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)華南石油化有析一、本案例知識點1.華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架

11、結(jié)構(gòu)和制度安排。2.股東與股東大會的權(quán)利與義務(wù)、股東大會的職責與議事規(guī)則，董事會與監(jiān)事會的結(jié)構(gòu)及權(quán)限責任的規(guī)定、董事會下屬委員會的設(shè)置及功能、經(jīng)理層的權(quán)責與約束。 3.掌握公司治理的架構(gòu)下各機構(gòu)相互的約束、財務(wù)的分層管理機制及具體管理的內(nèi)容。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握：法人治理結(jié)構(gòu)中的主要財務(wù)問題（二）一般掌握：1、中華人民共和國公司法， 有關(guān)股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的基本規(guī)范。2、上市公司章程指引3、中國上市公司治理準則主要內(nèi)容 4、中國證監(jiān)會關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見(2001-8-21) 的主要內(nèi)容。 案例二 貴州仙酒股份有限公司的改制上市一、本案例知識點1企業(yè)改制上市

12、的條件。2企業(yè)改制上市不同模式的選擇。3企業(yè)資產(chǎn)重組的方式及方案設(shè)計。4企業(yè)改制重組后的股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)。5關(guān)聯(lián)交易及擬上市公司的獨立性。二、考核要求（一）重點掌握1.貴州仙酒股份有限公司改制上市的基本問題2. 貴州仙酒串聯(lián)分解方式的改制重組3.關(guān)于股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)4.股票發(fā)行的定價分析（二）一般掌握：1中華人民共和國公司法規(guī)定股份有限公司申請其股票上市必須符合的條件。2股票發(fā)行與交易管理暫行條例中設(shè)立股份有限公司申請公開發(fā)行股票，應(yīng)當符合的條件。3證監(jiān)會2001年4月6日發(fā)布的擬發(fā)行上市公司改制重組指導意見。規(guī)定擬發(fā)行上市公司的改制重組應(yīng)遵循的原則。案例三 2001年中國長江三峽工程開發(fā)總公司企

13、業(yè)債券發(fā)行一、本案例知識點1.公司債券融資的政策規(guī)定、基本理論與實務(wù)技巧。2.企業(yè)依靠債券融資的決策要點、主要問題。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握：1. 公司債券的涵義2. 公司發(fā)行債券的法律規(guī)范3. 債券發(fā)行的決策分析4. 債券發(fā)行的籌資分析（二）一般掌握：1、中華人民共和國公司法， 第五章關(guān)于“公司債券”基本規(guī)范。2、國務(wù)院頒布企業(yè)債券管理條例（1993年8月2日發(fā)布）的基本規(guī)定。案例四 吳越儀表發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券一、本案例知識點1.可轉(zhuǎn)換債券對企業(yè)籌資的重要性。2.可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行的基本原理（如發(fā)行定價、轉(zhuǎn)換價格、轉(zhuǎn)換時間的確定等）。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握：1.可轉(zhuǎn)換債券對發(fā)行

14、公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、業(yè)績、未來成長性的影響2.可轉(zhuǎn)換債券與普通債券相比的優(yōu)勢3.可轉(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換不成功對公司和投資者會產(chǎn)生什么影響？4.可轉(zhuǎn)換債券的要素設(shè)計5.理論和制度上對設(shè)計要素的限定（期限、利率、轉(zhuǎn)股價格及調(diào)整、贖回條款等），其目的何在？（二）一般掌握：1、公司法中有關(guān)上市公司經(jīng)股東大會決議可以發(fā)行可轉(zhuǎn)換為股票的公司債券，并在公司債券募集辦法中規(guī)定具體轉(zhuǎn)換辦法的條款。2、中國證監(jiān)會上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實施辦法 (2001年4月28日 )的主要要求 。案例五 綠遠公司固定資產(chǎn)投資可行性評價一、本案例知識點1.現(xiàn)金流量的內(nèi)容及其測算。2.折現(xiàn)率的確定方法。3.折現(xiàn)現(xiàn)金流量法如N

15、PV法、IRR法的原理與應(yīng)用。4.敏感性分析的必要性及分析方法。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握：1.對現(xiàn)金流量的估計（現(xiàn)金流量在評價中的意義為何重于利潤？對現(xiàn)金流量估算的準確性取決于哪些因素？投資與籌資相分離的原則，全額計算和差額計算等）。 2.折現(xiàn)率的計算（在投資與籌資分離的原則下加權(quán)資金成本的作用與假設(shè)，判定投資項目可行的基本條件等）。3.敏感性分析的意義（估計各因素風險程度、控制主要因素的風險）和分析方法（正分析方法逆分析方法）（二）一般掌握：1在固定資產(chǎn)投資可行性評價中，產(chǎn)品市場預(yù)測的作用。2評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行，除了考慮其財務(wù)上的可行性外，還要考慮的因素。案例六 上海

16、勝華制藥有限公司企業(yè)內(nèi)部控制制度一、本案例知識點1.企業(yè)內(nèi)部控制的重要性。2.內(nèi)部控制體系建立和運作的基本問題。3.內(nèi)部控制點、內(nèi)部控制環(huán)節(jié)與內(nèi)部牽制的建設(shè)要領(lǐng)。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握：1. 內(nèi)部控制的五個構(gòu)成要素。2. 內(nèi)部控制應(yīng)遵循的基本原則。3. 內(nèi)部控制的內(nèi)容。4. 內(nèi)部控制的方法。（二）一般掌握：1內(nèi)部會計控制基本規(guī)范（2001年6 月 22日，財政部以財會便200141號文發(fā)布）。2加強貨幣資金會計控制的若干規(guī)定（2001年6 月 22日，財政部以財會便200141號文發(fā)布）。案例七 山東新華集團全面預(yù)算管理 一、本案例知識點1.全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念

17、和內(nèi)容體系。2.預(yù)算的組織程序、機構(gòu)設(shè)置和控制要點。3.推行全面預(yù)算管理的基本條件。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握：全面預(yù)算管理制度的內(nèi)容（總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵、附則）。（二）一般掌握：國家經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）（2000/10/27）要求建立全面預(yù)算管理制度內(nèi)容。案例八 東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心一、本案例知識點1.集團公司對資金集中控制與結(jié)算的重要性。2.目前主要的幾種結(jié)算模式及運用的現(xiàn)狀與問題。3.總公司結(jié)算中心、下屬分支機構(gòu)、與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流程。4.相關(guān)制度對企業(yè)結(jié)算

18、和資金控制的規(guī)定。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握1.結(jié)算中心集中控制系統(tǒng)2.從手工模式到網(wǎng)絡(luò)模式3.結(jié)算系統(tǒng)管理的精髓4.面臨的問題與挑戰(zhàn)（二）一般掌握1.企業(yè)集團財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定(中國人民銀行2000年11月7日發(fā)布 銀發(fā) 2000341號文)2. 中國工商銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算管理規(guī)定(2001年)。案例九 凌波石化目標利潤管理 一、本案例知識點1影響目標利潤規(guī)劃的因素；2目標利潤規(guī)劃的方法；3目標利潤分解的原理；4目標成本控制的方法。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握1目標利潤管理的主要內(nèi)容。2. 目標利潤管理的核心。3. 具有特色的凌波石化財務(wù)管理體系。案例十 中國華資集團的

19、業(yè)績評價一、本案例知識點企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核的相關(guān)內(nèi)容。二、考核要求（一）重點掌握1.企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成。2.考評指標的經(jīng)濟意義及如何選擇。（二）一般掌握國有資本金效績評價操作細則的基本內(nèi)容。2.業(yè)績評價的意義及其在企業(yè)管理系統(tǒng)的定位。 3.企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素設(shè)計。案例十一 川江控股股份有限公司股利分配方案一、本案例知識點1.經(jīng)典財務(wù)理論中有關(guān)股利政策影響因素。2.公司股利政策種類及選擇。3.公司股利支付方式的選擇。二、考核要求（一）重點掌握1. 股利分配的程序（利潤分配方案的決策過程）。2. 分析上市公司盈利狀況和質(zhì)量。3. 股利分配的內(nèi)容和分配方案制定策略。4. 盈利的質(zhì)量問題（

20、二）一般掌握1、中華人民共和國公司法關(guān)于股份有限公司股利分配的法律限制及其股利分配程序的有關(guān)條款。 2、證監(jiān)會關(guān)于上市公司配股工作有關(guān)問題的通知 （年月日）的主要精神。3、運用該案例分析我國上市公司股利政策的現(xiàn)實狀態(tài)，潛在問題。案例十二 華北汽車集團母子公司控制體制一、本案例知識點1.集團母子公司管理體制架構(gòu)的理論與政策依據(jù)。2.把握集團母公司如何定位，總部機構(gòu)設(shè)置的制度安排。3.掌握母子公司的集權(quán)與分權(quán)體制的選擇依據(jù)。4.母公司對子公司財務(wù)監(jiān)控的主要方式、重點。二、考核要求（一）重點掌握：確定集團管理原則、內(nèi)容和程序。具體為：1、 集團類型。2、 特征（產(chǎn)權(quán)關(guān)系、財務(wù)主體、決策層次、母公司職

21、能、關(guān)聯(lián)交易、投資領(lǐng)域等）。 3、 上述特征決定了財務(wù)管理的重點及對矛盾的協(xié)調(diào)。（二）一般掌握：1.財政部企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法。2.母公司的主要職責（特別是對財務(wù)的控制）。3.對涉及母子公司國有資本變動的有關(guān)規(guī)定。4.國有資本與財務(wù)管理的重大事項范圍、管理原則。案例十三 蘭島啤酒集團購并擴張一、本案例知識點1.并購目標公司的選擇、并購方式的種類、影響并購價格的因素、以及并購后的整合對并購成功的影響。2.并購戰(zhàn)略的選擇對公司所產(chǎn)生的重大影響。二、考核要求 （一）重點掌握1.對目標公司的選擇應(yīng)側(cè)重點。2.對并購方式的選擇和比較（二）一般掌握企業(yè)并購的全過程以及相關(guān)法律規(guī)定。公司法和證監(jiān)會

22、相關(guān)規(guī)定觀察蘭啤是否符合。1、 對購買行為的限定2、 對購買行為的要求3、 對購買行為所要求的程序案例十四 深科新出售深佳和目的與要求：通過本案例使學生了解：如何對作出，在背景資料（一） 政策背景（與本案例有關(guān)的政策）一、本案例知識點1.正確的選擇公司經(jīng)營戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境變化時對經(jīng)營戰(zhàn)略作出調(diào)整。3.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，一元化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的選擇時機。 4.對出售方案進行評估以及確定轉(zhuǎn)移價格。二、考核要求（一）重點掌握1.對公司背景的了解2.出售深佳和時面臨的境況3.對該案例的關(guān)注點（出售的利弊權(quán)衡、出售時機的選擇是否恰當、出售價格是否合適） （二）一般掌握公司法(1999年) 關(guān)于

23、公司合并或者分立的規(guī)定。第三部分 試題類型及規(guī)范解答舉例一、單項案例分析題（每題 分，共 分）1本教材案例四中，該公司“當30個交易日中的20個交易日收盤價低于轉(zhuǎn)股價80%時，董事會有權(quán)在不超過20%幅度內(nèi)向下修正轉(zhuǎn)股價格，超過20%幅度需報經(jīng)股東大會批準”。修正轉(zhuǎn)股價格有何意義？修正轉(zhuǎn)股價格會對投資者和發(fā)行人各產(chǎn)生何后果？2.本教材案例十四中，萬佳的市值大約6.3億元，每年對萬科的利潤貢獻率8.5%,每年的資產(chǎn)回報率5%，而出售萬佳按照售價4.5億元計算，每年的回報率是多少？，你是否也同意“出售所得要遠遠高于繼續(xù)持有的所得”？從財務(wù)上加以評價？二、綜合案例分析題（每題 分，共 分）資料 根據(jù)

24、下列案例資料，對神馬集團公司的財務(wù)體制進行分析?！爸袊耨R企業(yè)集團”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團。集團現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工11萬余人。為了更有效管理企業(yè)集團本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團針對企業(yè)集團管理的特點，積極地進行了集團管理的功能建設(shè)。要點包括：1.確定母公司在企業(yè)集團中的主導作用作為企業(yè)集團的管理主體，中國神馬企業(yè)集團設(shè)立了管理委員會，它是集團的協(xié)商議事機構(gòu)。企業(yè)集團在管理委員會的領(lǐng)導下開展活動，不另設(shè)職能管理部門

25、，其日常工作由母公司職能部門負責完成。企業(yè)集團母公司行使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對外貿(mào)易和經(jīng)濟技術(shù)交流等職能，在集團中發(fā)揮主導作用。母公司的職能主要包括：（1）制定企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；（2）決定集團重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟合作，重大科技研究與開發(fā)項目；（3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：（4）編制集團合并會計、統(tǒng)計報表；（5）推進集團結(jié)構(gòu)調(diào)整；（6）統(tǒng)一管理集團知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。2、統(tǒng)一企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能中國神馬企業(yè)集團進一步加強戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個方面：（1）完善集團戰(zhàn)略管理體制。集團母公

26、司設(shè)立發(fā)展部，在母公司董事會的領(lǐng)導下，對集團發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的制定、實施、控制、調(diào)整和實現(xiàn)等全過程實行統(tǒng)籌管理，并對集團母公司各職能部門和各子公司貫徹落實集團發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項工作進行指導、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導體系，按照集團母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔的職責及任務(wù)入手，負責抓好集團發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的落實工作。（2）建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)督體系。按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實。（3）健全集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施考核制

27、度。在對集團戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標進行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責權(quán)利相結(jié)合的原則，對母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與經(jīng)濟責任制掛鉤進行考核及獎罰，對各子公司貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與資產(chǎn)經(jīng)營責任制掛鉤，對其法人代表或領(lǐng)導進行考核及獎罰。總體戰(zhàn)略可以分為以下八個方面：（1）集團上下進一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強市場意識和競爭意識，樹立危機感，使思想和行動適應(yīng)變化了的經(jīng)濟體制和市場形勢。（2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強化化工和化纖為主導產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度發(fā)展多角經(jīng)營，逐漸完善集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進行重點研究開發(fā)，

28、優(yōu)化集團產(chǎn)品組合，提高集團產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團發(fā)展為目標，以資本為紐帶，在企業(yè)集團內(nèi)部實行資產(chǎn)和機構(gòu)重組。（4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團戰(zhàn)略目標。強化集團產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強與國外先進企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，保持主業(yè)在國內(nèi)的領(lǐng)導地位并與國際水平同步發(fā)展。（5）深化企業(yè)內(nèi)部改革，強化企業(yè)內(nèi)部管理，提高集團決策的科學性，向改革和管理要效益，建立有效的激勵和約束機制，完善按勞分配制度，充分調(diào)動全體職工的積極性和創(chuàng)造性；加強企業(yè)民主建設(shè)，增強凝聚力，使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)”成為集團發(fā)展的根本原則。（6

29、）完善市場機制，組織強大力量研究、制定競爭策略。對集團的市場實行統(tǒng)籌安排，運用綜合高效的營銷手段，在國內(nèi)外建立比較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，擴大集團產(chǎn)品的市場占有率。（7）集團建立科學的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢，提高集團的融投資功能。（8）全面樹立“以人為本”的管理思想，加大教育投入，加強員工培訓力度，全面提高員工素質(zhì)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展提供人力資源保證。3、統(tǒng)一企業(yè)集團的技術(shù)研究和開發(fā)（RD）功能企業(yè)集團建立以母公司為集團的技術(shù)開發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會為領(lǐng)導機構(gòu)，以專家委員會為咨詢機構(gòu)，技術(shù)中心為實施機構(gòu)的

30、技術(shù)開發(fā)體制，對集團的技術(shù)研究和開發(fā)實行集中統(tǒng)一管理。4、統(tǒng)一企業(yè)集團融投資功能。（1）實行一體化的融資和投資管理體制。集團母公司作為集團的融資中心和投資中心對融投資實行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資項目必須報經(jīng)母公司董事會討論決定后方可實施。（2）集團公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。（3）加快推行“財務(wù)總監(jiān)制”。建立集團母公司向各子公司派出財務(wù)總監(jiān)制度，對各子公司的財務(wù)管理工作實行直接監(jiān)管。（4）進一步加大對投資項目的監(jiān)管力度。在規(guī)范投資項目的可行性研究、立項報批和監(jiān)督實施的基礎(chǔ)上，進一步完善投資項目的監(jiān)管制度，對工程建設(shè)投資項目和對外投資項目的實施過程，由集

31、團母公司運營部會同有關(guān)部門進行跟蹤監(jiān)督，對投資效果進行評價和考核，根據(jù)投資項目的實施效果及運營收益情況，對責任單位或責任人進行獎罰，進一步強化對投資項目的監(jiān)管力度。 5、統(tǒng)一企業(yè)集團的資本運營功能集團母公司作為集團的資本運營中心，設(shè)立了資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。（1）實行集中統(tǒng)一的資本運營體制。集團母公司作為集團的資本運營中心，由母公司資產(chǎn)運營委員會對集團的資本運營實行集中統(tǒng)一管理。（2）進一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運營效率和盈利能力，按照集團既定的發(fā)展戰(zhàn)略，在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，

32、剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進一步對存量資產(chǎn)進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。（3）加大知識產(chǎn)權(quán)的運營力度。中國神馬企業(yè)集團擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽等價值巨大的知識產(chǎn)權(quán)。因此，運用通過轉(zhuǎn)讓商標使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識產(chǎn)權(quán)的運營效率。6、加強市場營銷功能集團母公司設(shè)有代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并設(shè)有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。（l）完善國內(nèi)市場營銷管理體系。集團母公司對國內(nèi)市場營銷實行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實施國內(nèi)市場營銷戰(zhàn)略，

33、對國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建立實行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。（2）全面實施名牌戰(zhàn)略。堅持從進一步強化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場營銷。（3）進一步強化市場開拓能力。為不斷增強市場競爭能力，提高國內(nèi)市場占有率，公司重點抓好營銷隊伍建設(shè)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊伍。 例 題 參 考 答 案一、單項案例分析題：（每題 分，共 分）1答：轉(zhuǎn)股價格向下調(diào)整的目的是當可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行后，由于股市長期低靡，股價始終沒能高于發(fā)行時約定的價格，使可轉(zhuǎn)換債券的投資者無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)換。對投資者而言也無法享受轉(zhuǎn)換為股東的

34、利益優(yōu)勢，對發(fā)行公司來說由于轉(zhuǎn)換不成功其發(fā)行的目的如：調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)廉價籌資等目的也無法實現(xiàn)，因為公司還將為債券還本付息支付大量的現(xiàn)金，從而可能導致現(xiàn)金的緊缺。向下調(diào)整的目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換的價格低于當時市場價格之下，使持有債券的投資者通過轉(zhuǎn)換而有利可圖，使可轉(zhuǎn)換債券實現(xiàn)轉(zhuǎn)換。但向下調(diào)整對原有股東來說，會由于新股東過低的轉(zhuǎn)換價格而遭受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)股價格應(yīng)由股東大會批準，否則對原股東產(chǎn)生不利影響。 2答：1總資產(chǎn)利潤率（總資產(chǎn)回報率）凈利潤÷總資產(chǎn)5%3529萬元÷總資產(chǎn) （3529萬元按2000年凈利潤計算）總資產(chǎn)70580萬元2按5年計算，每年利潤貢獻4.5

35、億元÷5=9000萬元每年總資產(chǎn)利潤率9000÷70580=12.7%3.按10年計算，每年總資產(chǎn)利潤率6.3%按上述計算結(jié)果表明，出售所得高于持有所得，但前提是利潤的增長不低于2000年的金額，資產(chǎn)的擴充與目前相同，否則結(jié)果會不同。對繼續(xù)持有或出售的評價從財務(wù)上主要關(guān)注資產(chǎn)回報率、利潤貢獻率、及對現(xiàn)金流量的、機會成本等影響，如果更精確地計算還應(yīng)考慮資金時間價值，同學們可自己選擇計算，老師分別酌情給分。二、 綜合案例分析題：（每題 分，共 分）神馬實業(yè)的集團財務(wù)體制評價答：企業(yè)集團作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理上必須克服“一收就死，一放就亂”的體制陷講。

36、有的企業(yè)集團提出管理體制的目標是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度”。應(yīng)該說這是一種特別理想的狀態(tài)，之所以這樣說，原因是集團管理探求的就是其中的四個字?！暗馈笔鞘裁?？“序”怎樣維護？“章”如何提出？“度”如何把握？這不可能給出一個具有普遍適用性的、唯一答案。但是我們不能由此否定集團管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個十分復雜的問題，點多面廣。結(jié)合本案例我們僅僅分析集團總部的功能定位問題。對此神馬集團的探索和實踐的啟示是多方面的： 1. 要以集權(quán)管理的思想設(shè)計集團總部的功能定位。 2. 實施集權(quán)管理要以財務(wù)為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。 集權(quán)

37、管理的特征可以概括為“重大財務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。而監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責任；明確與財務(wù)責任相關(guān)的考核辦法；建立有效的外部財務(wù)監(jiān)督機制；規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；規(guī)范企業(yè)的成本管理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及其財務(wù)狀況變化，規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部制約制度。這七個方面盡管更多的是從政府（財政部門）如何監(jiān)管國有企業(yè)的角度提出的，但這些要點是全面的，對無論哪種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價值。但是從普通集團而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺是出資人的監(jiān)督權(quán)有余，決策權(quán)

38、不足。集權(quán)的“權(quán)”重點應(yīng)該是以長期財務(wù)決策為核心的決策權(quán)，而不是財務(wù)監(jiān)督權(quán)。從神馬集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點和程序，并通過資金和資本管理確立了集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指出了按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施

39、，推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實等管理舉措。從理論分析，實施一系列的監(jiān)控措施是落實決策權(quán)的保障。有些集團公司提出集團總部重在決策，監(jiān)督可以放松，這樣的體制下集團難以“集”，更不可能“團”。我們的觀點是作為集團總部，以集權(quán)管理為核心，在集團重大決策方面決沒有分權(quán)可言。而且，在日常管理過程必須建立嚴密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程”。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。 3.推行“委員會”制度，實現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。 神馬集團的總部管理引人注目的一個亮點就是設(shè)立“管理委員會”，而這一點也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服分權(quán)體制的

40、“諸侯”現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實情況分析，不少集團推行集權(quán)管理體制后效果并不理想，甚至還不如“分權(quán)”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方面的，既有方案的問題，也有集團內(nèi)部的企業(yè)文化問題。原因誠然復雜，但有一個重要的問題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是說重大問題由總部說了算，而決不是由總部的某一個人（比如董事長或總經(jīng)理）說了算，集權(quán)體制決不是“君主制”，更不是“一支筆制度”。我們高興地看到類似神馬集團管理委員會這種制度，因其靈活性和權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛采用，它既避免了常設(shè)集權(quán)管理部門的低效和高額成本，又能依靠其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。特別應(yīng)該指出的是神馬企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，委員由母公司和全資子公司、控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔任，設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時，也會通過子公司的意見反饋使集權(quán)管理更合理有效。當然，為了確保委員會工作的效率，在實際管理運作中需要解決集團董事會和管理委員會之間權(quán)