汽車制造業(yè)：分級分層的供應商管理_百度文庫

1、汽車制造業(yè)：分級分層的供應商管理在采購和供應鏈管理領域，最佳實踐的傳播有兩個規(guī)律：（1）從大批量向小批量行業(yè)傳播；（2）從制造業(yè)向非制造業(yè)傳播。以汽車制造為代表的大批量行業(yè)，長期以來代表歐美采購與供應鏈管理的最高水平。上世紀八十年代以來，歐美的汽車行業(yè)深受日本企業(yè)的沖擊。不過生于憂患，全球競爭促進了汽車行業(yè)不斷改進，整體提升了產業(yè)水平，采購和供應鏈管理也發(fā)展到很高水平。這點從美國采購雜志評選的年度"采購金牌"上可見一斑：從1984年開始評獎到1995年，四分之一的獲獎公司來自汽車制造業(yè)，福特、克萊斯勒、本田美國等都榜上有名。而在其后的二三十年間，采購和供應鏈管理的很多最佳實

2、踐，例如供應商的分層分級管理、供應商開發(fā)、精益生產等逐漸從汽車行業(yè)傳播到小批量行業(yè)，以及非生產行業(yè)，比如電信、銀行、保險業(yè)等。這里主要講一下供應商的分層分級管理。汽車主機廠，例如通用、福特、戴姆勒奔馳、BMW，無不高度依賴一級供應商。在汽車制造的供應鏈條上，主機廠的角色逐漸演變?yōu)橄到y(tǒng)集成者，他們在高層次定義模塊、系統(tǒng)之間的搭接規(guī)范，由一級供應商設計、開發(fā)和生產各模塊、系統(tǒng)，最后由主機廠組裝完工。汽車的研發(fā)、生產過程中，大部分增值活動發(fā)生在一級和下級供應商處，汽車成本的70%左右是來自供應商，這也反映了供應商在汽車供應鏈里的重要性。一級供應商承上啟下，地位尤其重要。他們不但就某個模塊提供主機廠需

3、要的技術，而且承擔著管理下級供應商和供應鏈的職責。這種分層管理模式的成功取決于兩個先決條件：（1）一級供應商要足夠成熟，不但要技術力量雄厚，而且要有很高的管理能力，能履行管理下級供應商和供應鏈的要求；（2）鏈主要有很高的供應鏈管理、整合能力，能夠有效設定供應鏈的結構和游戲規(guī)則，并能通過有效管理一級供應商來提綱攜領地管理整個供應鏈。就國內的一級供應商能力而言，行業(yè)不同，成熟度也有不同。比如家電業(yè)就比較薄弱，2008年金融風暴以來，海爾想走輕資產、生產外包之路，面臨的困難之一就是缺少成熟的一級供應商。但對于電信行業(yè)而言，華為、中信、諾西等的供應鏈管理能力就明顯強于家電行業(yè)，也能夠更好地為電信商履行

4、管理下級供應商的職能。這種模式的副作用是一些核心技術不再由主機廠控制，例如底特律的三巨頭通用、福特和克萊斯勒再也沒有能力獨立設計、制造出一輛汽車來。歐洲的主要主機廠戴姆勒奔馳、大眾、BMW的情況也差不多。在對下級供應商的管控力度上，如圖1所示，不同的汽車主機廠各有不同。例如豐田采用了集成產品架構和集成供應鏈，負責對汽車整體性能的設計與優(yōu)化、各大汽車子系統(tǒng)的功能協(xié)同，而零部件則絕大多數(shù)靠供應商。它強調精益、準時生產（JIT），意味著與供應鏈伙伴需要高度協(xié)同，對零部件供應商進行復雜的管控。相比而言，戴姆勒奔馳、大眾和奧迪等歐洲主機廠的制造深度較高，他們較深地涉入制造，對于產品質量可以更好地控制，但

5、對供應商的管控力度則沒有豐田深，管控難度也低于豐田汽車 。傳統(tǒng)上，歐洲的汽車主機廠的制造深度挺深，他們深度介入零部件的設計、生產和質量控制。為應對日系廠商的競爭，戴姆勒奔馳、BMW和大眾等也更多地采取日系廠商的做法，把大量的生產、質控、進度、成本管理等責任轉移到供應商處，變內部協(xié)調為外部協(xié)調，這也增加了外部協(xié)調的工作量和難度。管理資源有限的情況下，這就要求減少一級供應商的數(shù)量，并且由一級供應商來管理二級、三級供應商等。比如在供應商的分層、分級管理建立前，供應商把零部件送到主機廠，由主機廠組裝成組裝件、模塊、系統(tǒng)，最后成為整車；在分層、分級管理體系建立后，下級供應商把零部件、組裝件送交到一級供應

6、商，由一級供應商組裝成模塊、系統(tǒng)，最后在主機廠組裝成整車。這就由原來的"芝麻西瓜一起抓"變?yōu)?quot;提綱攜領"，通過供應商的層層管理來提高供應鏈績效。這種分層、分級的管理方式也是歐美汽車主機廠經(jīng)過很長時間的學習和實踐得來的。他們認識到，采購的績效是來自與數(shù)量有限的最佳供應商的深度合作，而不是維持數(shù)量龐大的供應商群及其相互競爭。JIT供貨、精益生產等都要求精簡供應商數(shù)量，以增加與供應商的深度合作。采購的任務不但要提高自己的供應鏈管理能力，而且要促使供應商來提高對下級供應商的管理能力。對采購方來說，決定對供應鏈的管控有多深，沒有定式可循，但本田美國的做法值得借鑒：如果供應商對公司的技術、成本、質量至關重要，本田美國就會直接簽約、管理。例如圖2中的皮革商雖屬三級供應商，本田美國還是與它直接簽訂合同，因為皮革昂貴，占整車成本的比例較高。同理，車座的面料對于質量重要，也是由本田美國直接簽約。在這種直接簽約的情況下，本田美國主導供應商關系，但交貨、質量等日常管理的職責還是由一級供應商負責。這種管理思路也被相當多的歐系、美系車廠采用，也反映了供應鏈管理的一個基本準則：供應鏈伙伴之間的分工要以供應鏈利益的最大化為原則。例如在本田美國的案例中，二級供應商扣件商生產的扣件用在本田所有