EVA價值管理體系國內(nèi)應(yīng)用案例

1、國內(nèi)應(yīng)用案例：EVA業(yè)績考核如何驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造EVA（經(jīng)濟增加值），是由美國的約爾.思騰恩(Joel Stern)與貝內(nèi)特.思圖爾特(Bennett Stewart)最先正式創(chuàng)立的。經(jīng)過多年的發(fā)展與完善，EVA已經(jīng)擴展成為一個集業(yè)績評價、資本預(yù)算、財務(wù)決策、獎金計劃與價值評估等功能于一體的管理系統(tǒng)。目前，EVA已在全球數(shù)百家企業(yè)中應(yīng)用，許多跨國公司，如可口可樂、西門子、索尼、美國郵政總署、新加坡航空公司等紛紛將EVA引入企業(yè)的經(jīng)營管理并取得了成功。我國引入EVA只有短短數(shù)年的時間，目前已有部分企業(yè)采用和實施了EVA管理體系，并取得了一定成效。本文擬通過案例的形式解析EVA的4M價值管理體系在

2、企業(yè)中的具體應(yīng)用。EVA的4M價值管理體系EVA價值管理包括利潤表管理與資產(chǎn)負債表管理兩個方面，同時揭示了企業(yè)的經(jīng)營效率和資本的使用效率。EVA應(yīng)用在企業(yè)管理系統(tǒng)中，并非簡單的財務(wù)指標，而是一套完整的價值管理體系。該體系以“4M”理論為基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)的“價值鏈”和“制度鏈”，構(gòu)建了EVA管理體系的模式。該體系由業(yè)績考核體系、管理決策模式、企業(yè)激勵機制和企業(yè)經(jīng)營理念四部分組成。下文我們將通過案例來解讀EVA 4M價值管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用。案例分析1：EVA在企業(yè)業(yè)績考核(Measurement)中的應(yīng)用企業(yè)背景：大型多元化國有控股企業(yè)A，電氣與電子行業(yè)應(yīng)用背景：在20世紀90年代末，A已經(jīng)是

3、一個龐大的、多元化的集團企業(yè)。公司一味追求大規(guī)?？焖僭鲩L，旗下部分業(yè)績表現(xiàn)不盡人意。2002年，該公司決定將EVA指標引入原平衡計分卡(BSC)考核體系之中，根據(jù)集團下屬子公司或事業(yè)部年度的EVA結(jié)果和BSC指標的達成情況，來確定子公司或事業(yè)部經(jīng)理人薪酬的考核激勵辦法，以此作為催化劑來改革公司文化，提升業(yè)績。此外，公司也希望明確整體目標，建立一個能橫跨其下屬不同產(chǎn)業(yè)的共同目標。方案實施：1. 培訓(xùn)和教育。一開始，A公司就意識到對EVA認知會成為價值管理過程的一個巨大挑戰(zhàn)。因此，公司組織了一個專門的任務(wù)小組制作培訓(xùn)材料，包括相關(guān)的案例學(xué)習(xí)和EVA如何應(yīng)用于管理者經(jīng)常要面對的商業(yè)決策，并統(tǒng)一開展培

4、訓(xùn)和教育。2. 建立內(nèi)部績效控制部門。EVA價值管理中一個重要環(huán)節(jié)是由績效控制部門來進行全程管控和支持。作為一個“內(nèi)部分析”的角色，該部門為A集團及其下屬各公司追蹤和報告價值創(chuàng)造；明確價值驅(qū)動因素和價值創(chuàng)造動機；在公司內(nèi)部的各價值中心、營運部門落實價值創(chuàng)造責(zé)任與價值管理機制；關(guān)注關(guān)鍵的價值驅(qū)動要素及能夠提升價值的戰(zhàn)略舉措；戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算、業(yè)績考評與股東價值創(chuàng)造緊密銜接；對價值提升目標執(zhí)行狀況進行詳細的動態(tài)對比分析。3. 建立戰(zhàn)略牽引的考核模式，將EVA和平衡計分卡相結(jié)合。以EVA為中心的平衡計分卡體系把EVA作為BSC財務(wù)維度的考核指標之一，有效平衡財務(wù)指標與非財務(wù)指標。平衡計分卡能夠向員

5、工傳遞公司的遠景目標，而EVA能有效地衡量員工是否取得成功以及是否應(yīng)該獲得獎勵。平衡計分卡拓寬了業(yè)績考核的范圍，把考核擴展為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及員工學(xué)習(xí)與成長四個方面；EVA卻提供了決策、考核、激勵、管理之間的聯(lián)系，使經(jīng)理人著重于價值創(chuàng)造。4.完善與EVA考核相關(guān)的配套制度。EVA考核激勵體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，它需要其他相關(guān)制度的配合和支持，共同促進，形成良性互動。為配合EVA考核激勵體系的實施，A集團對相關(guān)的配套制度進行了完善，對列入EVA調(diào)整事項的研發(fā)費用、戰(zhàn)略性市場投入和IT建設(shè)投入的支出項目進行規(guī)范。其中，資本成本率的確定是EVA考核激勵體系設(shè)計的關(guān)鍵點和難點。EVA考核范圍覆

6、蓋多個產(chǎn)業(yè)，每個產(chǎn)業(yè)的成熟程度、進入早晚、平均利潤率，以及資本承擔的風(fēng)險度是不一樣的，A集團通過資本成本率的設(shè)計，將各經(jīng)營單位和各產(chǎn)業(yè)盡可能拉平到同一個競爭起點上去。實施效果：1.建立了股東和經(jīng)營者風(fēng)險共擔、利潤共享機制。經(jīng)理人開始關(guān)注企業(yè)長遠利益、關(guān)注股東價值創(chuàng)造?！皬娬{(diào)責(zé)任”，經(jīng)理人要對自己手中的資本的保值增值負責(zé)。2. EVA創(chuàng)造了一種適用于高管和普通員工的共通語言。使由于存在幾種不同績效衡量標準所引起的混亂消失了。3. 有利于集團各產(chǎn)業(yè)的橫向比較。經(jīng)過計算EVA值，可以在一個平臺上評價集團旗下各產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營效率和資本效率。案例啟示：1.計算資本成本是手段而不是目的，資本成本率差異化體現(xiàn)公

7、平。資本成本的計算是為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)理人“權(quán)益資本免費”的意識，引導(dǎo)經(jīng)理人更有效地使用資金，行為牽引是根本，而不在于將資本成本計算得精確無誤。此外，可通過資本成本率的設(shè)計平衡多元化企業(yè)各產(chǎn)業(yè)成熟度和風(fēng)險度差異。2關(guān)注員工的EVA培訓(xùn)工作。從集團開始，要層層進行EVA培訓(xùn)，直至培訓(xùn)到每一個員工，使他們清楚哪些因素是要破壞企業(yè)價值，哪些因素有利于提升價值，從而推動管理水平提高。3循序漸進，先試點，后鋪開。該公司先選擇了數(shù)家子公司和事業(yè)部試行EVA考核試點，取得了一定經(jīng)驗之后，對EVA考核方案進行了補充完善，再在集團范圍內(nèi)大面積鋪開，對條件成熟的企業(yè)都引入了EVA績效考核體系。4強調(diào)責(zé)任，平穩(wěn)過渡。EVA

8、考核的目的，是通過對企業(yè)實現(xiàn)EVA的分享，建立經(jīng)理人關(guān)注企業(yè)長遠利益、關(guān)注股東價值創(chuàng)造的風(fēng)險共擔、利潤共享機制?！皬娬{(diào)責(zé)任”是指經(jīng)理人要對自己手中的資本使用權(quán)負責(zé)，要保證資本保值增值?！捌椒€(wěn)過渡”指為了實現(xiàn)原考核方式向新方式順利過渡，EVA考核激勵實施的第一年要保證“EVA不減則薪酬不減”。5探索EVA與其他管理手段的結(jié)合。公司要建立以追求股東價值最大化為目的，以基于EVA的價值管理系統(tǒng)為核心，以平衡計分卡為戰(zhàn)略執(zhí)行與提升EVA的手段，全面提升公司的核心競爭優(yōu)勢與持續(xù)發(fā)展能力。案例分析2：EVA在企業(yè)激勵機制(Motivation)中的應(yīng)用企業(yè)背景：業(yè)務(wù)多元化國有控股上市公司B，主要從事電子制

9、造、地產(chǎn)發(fā)展等業(yè)務(wù)項目背景：為了更好地調(diào)動下屬企業(yè)總經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，進一步完善激勵和約束機制，促使下屬企業(yè)總經(jīng)理不但關(guān)注企業(yè)的當期效益，而且更加關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，2004年，B集團新班子上任后，決定引入EVA年薪，作為下屬企業(yè)總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，經(jīng)過5年的探索，初步摸索出一些EVA在經(jīng)營管理中的作用，并逐步建立起以EVA為核心戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效評價和激勵機制。方案實施：步驟一：高管薪酬現(xiàn)狀診斷。發(fā)現(xiàn)主要問題如下：1基本年薪占總薪酬的比例與外部市場相比過低2效益年薪隨企業(yè)效益的好壞產(chǎn)生的波動較大，薪酬的整體連續(xù)性不夠3總經(jīng)理薪酬與其個人績效及企業(yè)戰(zhàn)略目標沒有達成緊密關(guān)聯(lián)4無法兼顧

10、到不同企業(yè)、或同一企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵性問題等步驟二：確定激勵機制設(shè)計原則。主要有以下幾點：外部競爭性：考慮企業(yè)的行業(yè)特點及市場薪酬水平等因素，保證總經(jīng)理薪酬水平有一定的市場競爭力內(nèi)部公平性：考慮企業(yè)在不同發(fā)展階段總經(jīng)理所做貢獻的差異性，盡可能保證內(nèi)部公平與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性：強調(diào)總經(jīng)理薪酬與其個人績效及企業(yè)戰(zhàn)略目標有效達成緊密關(guān)聯(lián)步驟三：調(diào)整高管年薪結(jié)構(gòu)。原高管年薪結(jié)構(gòu)為基本年薪、效益年薪和獎勵年薪。調(diào)整后為基本年薪、績效年薪和EVA年薪。其中EVA年薪根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績完成情況，以經(jīng)濟增加值EVA為指標進行核算。EVA年薪 = EVA X M2 （M2為調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)薪酬調(diào)研情況適時

11、調(diào)整）；當年度經(jīng)濟增加值EVA0時，其企業(yè)總經(jīng)理EVA年薪=0。EVA的計算公式為：EVA=NOPATTC × WACC。具體調(diào)整事項如下所示。步驟四：實行“獎金池”計劃。EVA激勵機制本身無上下限，即上不封頂，下不保底。但為了鼓勵管理層做出有利于企業(yè)長遠發(fā)展的決策，避免短期行為，公司設(shè)置“獎金池”。在獎金池中保存部分EVA超額獎金，只有當EVA在未來能夠達到預(yù)置的增長水平時，這些獎金才會發(fā)給管理層，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力的持續(xù)提升。實施效果：1. 建立和完善了集團下屬企業(yè)總經(jīng)理的激勵和約束機制，薪酬具有合理的穩(wěn)定性及保障性；2. 充分調(diào)動了各企業(yè)總經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運營能

12、力，同時防止了短期行為；3. 使管理層的利益與股東的利益一致，其收入直接與股東盈利掛鉤，形成公司和員工同一陣線，確保集團及下屬企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；4.使股東成本保持在一個合理的水平之下。企業(yè)往往擁有巨大的隱藏價值和待開發(fā)的業(yè)績。處于成熟期的行業(yè)，可以從中挖掘大量的自由現(xiàn)金流。EVA獎勵是扣除股東成本后計算的。案例啟示：1簡單易行，適度變通。資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)計算較為復(fù)雜煩瑣，而且當前中國資本市場尚未成熟，缺少規(guī)范、透明的市場數(shù)據(jù)作為支撐。該集團在實際操作中采用了變通方法，使過程簡單化，力求資本成本率的確定能為被考核單位理解并接受。2使管理人和股東的利益一致起來。讓管理者成為企業(yè)的合伙

13、人，按照股東價值最大化的原則選擇戰(zhàn)略和制定經(jīng)營決策。3對管理層的獎勵具有可控性。 以鼓勵他們對工作投入更多的時間，影響自己所在的EVA核算中心的經(jīng)營，從而持續(xù)地改善企業(yè)業(yè)績。案例分析3：EVA在企業(yè)管理決策(Mgmt System)中的應(yīng)用企業(yè)背景：全球500強跨國企業(yè)C，快速消費品行業(yè)項目背景：C集團在20世紀80年代末，進行相關(guān)多元化的擴張進程中，由于資本成本一直上升，雖然財務(wù)業(yè)績看起來不錯，但EVA業(yè)績的分析不容樂觀，股東們因此對投資方向產(chǎn)生質(zhì)疑，決定引入EVA管理體系作為企業(yè)投資管理決策的重要依據(jù)。方案實施：C公司于20世紀80年代末開始正式引入EVA指標。實踐中C公司通過兩個渠道增加

14、公司的EVA，以提高企業(yè)的經(jīng)營效率和資本的使用效率：步驟一：EVA價值診斷。通過價值診斷，該公司了解到：一些業(yè)務(wù)單元如面食、茶葉部門等占用了公司的大量資本，資本占用和價值創(chuàng)造不匹配；而另外一些業(yè)務(wù)單元如餐具等正在損毀價值，成為EVA大漏洞。這些信息成為公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整的依據(jù)。步驟二：采取措施提高企業(yè)的經(jīng)營效率和資本的使用效率。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組：逐步退出諸如面食、茶葉、餐具等回報低于資本成本的業(yè)務(wù)，將公司資本聚焦于投資回報率較高的飲料部門；優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)：通過適度增加負債規(guī)模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來的16%下降為12%。實施效果：1.自從把EVA信條作為了企業(yè)經(jīng)營的基本教義之后，該企

15、業(yè)走進了歷史上最為輝煌的一個擴張時期，公司總裁將這一階段所取得的巨大成就歸功于EVA指標的引入。2. EVA保持持續(xù)增長：公司EVA保持連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長。3. 股票價格大幅上升：公司的股票價格在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指數(shù)55%的漲幅。案例啟示：1EVA是一種有效的戰(zhàn)略投資檢驗工具。驅(qū)動EVA升降的最主要因素是管理。決定一家公司命運的最根本因素不是它正巧所處的行業(yè)，而是它的戰(zhàn)略正確與否，以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略，EVA作為價值創(chuàng)造指數(shù)，回答了資本主義經(jīng)濟最基本的問題：對于投資者委托他們管理的資本，管理者增加（或減少了）多少價值？2EVA是企業(yè)配置資源

16、的一個重要計量手段。對于集團企業(yè)，EVA可以用來衡量全面的資本投入和產(chǎn)出效率；對于業(yè)務(wù)單元，利用EVA衡量經(jīng)營效益和效率。企業(yè)的投資、主營業(yè)務(wù)等只要是不產(chǎn)生正值EVA的，從理論上講企業(yè)就應(yīng)該進行調(diào)整或出售，對外投資也應(yīng)否決。案例分析4：EVA在企業(yè)經(jīng)營理念(Mindset)中的應(yīng)用企業(yè)背景：大型集團企業(yè)D，快速消費品行業(yè)項目背景：該企業(yè)上世紀90年代以“高起點發(fā)展、低成本擴張”戰(zhàn)略加快了擴張步伐，先后收購兼并了幾十家生產(chǎn)企業(yè)，達到了前所未有的規(guī)模。龐大的集團組織體系與利潤趨薄的雙重壓力之下，整合現(xiàn)有資源，重組管理模式迫在眉睫。面對企業(yè)增產(chǎn)不增收的困境，2001年底，D集團決定建立以EVA為中心

17、的價值管理體系，深入貫徹全面價值創(chuàng)造的經(jīng)營理念。方案實施：步驟一：通過診斷發(fā)現(xiàn)EVA漏洞。D集團2000年的會計利潤雖然為正，但診斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟意義上的財富EVA卻減少了，一些附屬企業(yè)未能獲得超出資本成本的利潤，資本效率低。步驟二：通過全員培訓(xùn)建立EVA三大信條。建立(Build)，新投資的回報必須高于資金成本；經(jīng)營(Operate)，在不增加相關(guān)業(yè)務(wù)資金占用的條件下，帶來更多的現(xiàn)金利潤；收獲(Harvest)，出售那些為收回資金成本，并且沒有良好前景的業(yè)務(wù)。公司對高管、中層干部和普通員工進行了系統(tǒng)培訓(xùn)，形成對EVA經(jīng)營理念的認同。使員工意識到，只有當EVA為正即資本回報率超過資本成本率時，才是真

18、正創(chuàng)造了財富，應(yīng)該從追求會計利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠊蓶|價值最大化。步驟三：建立以EVA為中心的考核激勵體系。D集團建立起了以提高EVA為目標的事前決策、事中監(jiān)控和事后評價的管理體系，改變了公司財務(wù)指標多而混亂的局面，為各部門的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標準，使得管理決策變得更為有效。EVA計算了資本投入的成本，彌補了企業(yè)原有年薪制的漏洞，使經(jīng)理層更加注重資本使用效率，投資更為謹慎。而且避免了集團總部和業(yè)務(wù)單元之間目標不統(tǒng)一的現(xiàn)象。這種激勵機制不僅拉開了收入差距，并且使股東、管理者和員工的利益保持一致，形成了人人關(guān)心EVA的氛圍。步驟四：精簡機構(gòu)，明確總部價值管理職能，強化事業(yè)部EVA創(chuàng)造。將集團總

19、部明確定位為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心和資源調(diào)配中心。集團總部聚焦價值管理，整合營銷、財務(wù)和人力資源等共享職能，各事業(yè)部將工作重心集中EVA的創(chuàng)造上。使得總部事業(yè)部子公司三層管理架構(gòu)更加清晰和條理化。步驟五：實施信息化戰(zhàn)略，外包非核心業(yè)務(wù)。通過信息化管理加快資本周轉(zhuǎn)速度以及把資本效率低下的非核心業(yè)務(wù)外包出去，可以大大提高企業(yè)價值創(chuàng)造水平。公司引入ERP系統(tǒng)實施企業(yè)信息化戰(zhàn)略，信息系統(tǒng)的高效與透明能夠有效實現(xiàn)高效運作與風(fēng)險控制的平衡，優(yōu)化資源配置。實施效果：投資者信心恢復(fù)。公司在快速擴張的過程中一直毀損股東的財富，經(jīng)過圍繞EVA價值管理的大刀闊斧的管理改革后，在2002年之后EVA開始回升

20、，市場對該集團前景持樂觀態(tài)度。說明投資者恢復(fù)了對公司未來發(fā)展的信心，對EVA改革給出了積極回應(yīng)，增產(chǎn)增收不增資。自2002年以后，該公司業(yè)績大幅增長，且現(xiàn)金分紅豐厚，穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報也大大提升了公司的資本價值。2006年年報顯示，當年實現(xiàn)總銷售量同比增長11.5，銷售收入同比上升16.5，凈利潤同比上升43.1，每股盈利同比上升43.1；主打品牌比重也持續(xù)提高。增產(chǎn)增收不增資，這正是EVA價值管理所要達到的目標。案例啟示：1實施EVA為核心的價值管理系統(tǒng)，是企業(yè)管理文化的一種變革。采用EVA業(yè)績評價系統(tǒng)，使企業(yè)所有部門、人員都有一個共同的目標：為提升EVA而努力，決策部門與運營部門建立聯(lián)系，縱

21、向、橫向的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象會減少，大家都會從股東的利益出發(fā)制定決策與執(zhí)行決策。2.通過實施EVA價值管理系統(tǒng)，有助于促進公司治理機制的完善。以價值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績考核指標，實施EVA激勵機制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價值創(chuàng)造機制，這正是公司治理的核心目的。此外，制定、披露未來EVA的分析、改善報告，有助于溝通資本市場與管理投資者關(guān)系?？偟恼f來，EVA作為一個蘊含著先進價值理念的管理工具，是對現(xiàn)行會計實務(wù)利潤概念的有益補充，也是對傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價結(jié)果的進一步修正，可在我國企業(yè)中應(yīng)用推廣，國務(wù)院國資委也將在2009年將EVA考核在所有央企中鋪開，2010年EVA考核會正式納入央企負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核指標。在實施EVA管理過程中，雖然國內(nèi)外企業(yè)有許多經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)，但各企業(yè)的執(zhí)行過程卻各具特色。我們認為中國企業(yè)要成為EVA的身體力行者，以下幾點經(jīng)驗值得借鑒：1.將EVA管理與其他管理手段相融合。EVA是一個短期財務(wù)指標，是歷史