醫(yī)藥企業(yè)危機管理培訓課件

1、汪勝軍：醫(yī)藥企業(yè)危機管理培訓一、前 言近幾年臺灣應(yīng)用材料公司隨著營業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及在客戶端之裝機臺數(shù)之持續(xù)增加，以及1996年6月在園區(qū)落成啟用技術(shù)研發(fā)中心等因素，使我們意識到務(wù)必對外界環(huán)境、自我營運型態(tài)及管理制度作定期檢查，以期早日發(fā)覺企業(yè)危機發(fā)生的可能性，擬訂具體且積極的因應(yīng)計畫。特別是，員工人數(shù)增加代表參與公司營運的家庭增加；在客戶端裝機臺數(shù)增加，代表對下游半導體產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力增加；技術(shù)研發(fā)中心的啟用，代表對臺灣半導體產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的角色更形重要。這些因素加總起來，使我們更有必要對潛在的企業(yè)危機，建立預(yù)應(yīng)式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司從1

2、996年6月到1999年9月建立了企業(yè)危機管理(Crisis Management)的完整機制，分別為緊急應(yīng)變小組、危機處理小組與營運持續(xù)方案，其間關(guān)系如圖1。以下就建置時間先后次序，分別說明此三者在危機管理體制中的關(guān)系。第一階段 本公司從1996年6月建置緊急應(yīng)變小組(Emergency Response Team，簡稱ERT)，作為事故發(fā)生后第一時間抵達現(xiàn)場的應(yīng)變?nèi)藛T。公司內(nèi)部成立緊急應(yīng)變小組的目的，系在公司營運規(guī)模與人員持續(xù)成長的情況下，避免因意外之突發(fā)狀況，造成人員傷亡或財產(chǎn)損失，期望經(jīng)由此一任務(wù)編組型的應(yīng)變?nèi)藛T，提供急救、疏散與除污，并控制災(zāi)情不至于擴及周圍廠家或社區(qū)環(huán)境。 第二階段

3、在1998年3月建置危機處理小組(Crisis Management Team, 簡稱CMT)與危機管理手冊(Crisis Management Manual, 簡稱CMM)，手冊內(nèi)容定義本公司可能遭遇的危機類型、各項危機處理流程及緊急聯(lián)絡(luò)人員與聯(lián)絡(luò)方式，以便處理沖擊程度大到足以形成企業(yè)危機之意外事故。 在建立危機管理制度后，ERT仍然定位為避免災(zāi)情擴大之第一時間處理人員。如果ERT能有效控制意外事故的后續(xù)發(fā)展，則由ERT全權(quán)處理該項事故，無需進行后續(xù)危機管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持續(xù)擴大之可能時，則待災(zāi)情被有效控制之后，即由危機處理小組接管后續(xù)情境的發(fā)展與災(zāi)后復原任務(wù)。

4、圖1 本公司危機管理體系對意外事件之響應(yīng)與處理第三階段在1999年5月7日應(yīng)用材料總公司之總裁辦公室宣布，所有全球各地之事業(yè)單位及區(qū)域分公司子公司開始實施營運持續(xù)方案(Business Continuity Plan, 簡稱BCP)，內(nèi)容定義公司遭受各種重大危機后，所采取的應(yīng)變措施(方案)。臺灣應(yīng)用材料在1999年9月16日完成全部方案內(nèi)容之籌劃與定義。營運持續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料所推動之全球性管理制度，目的是在公司面臨重大危機時，能夠經(jīng)由一套事先擬妥的應(yīng)變方案，讓公司對客戶的重要營運機能(Operational Function)能夠持續(xù)而不中斷。若屬于一般性質(zhì)之危機事件，不會沖擊公司持續(xù)營運

5、者，則由危機處理小組徑行處理即可，不必激活營運持續(xù)方案。 二、緊急應(yīng)變小組之成立與功能2.1 緊急應(yīng)變小組之成立 本公司1995年自總公司引進完整之緊急應(yīng)變小組之訓練課程。在1996年6月以前，公司系使用園區(qū)標準廠房或在園區(qū)外租用廠房，并未擁有自我的廠務(wù)設(shè)施及應(yīng)用實驗室，故未設(shè)置ERT人員。緊急應(yīng)變小組自1996年6月本公司在園區(qū)之技術(shù)研發(fā)中心落成啟用后，即開始正式運作，目前在職服務(wù)者有63人。從1995年至1999年共計公司正式員工完成訓練者87人；外包商亦有35人。 在訓練與強化專業(yè)知識方面，每一位緊急應(yīng)變小組新加入成員(New Comer)均必須受完三天(24小時)之新進人員訓練(Ini

6、tial Training)、急救進階課程(Advanced First Aid)并取得合格證照(License)，日后還要定期參加再訓練(Refreshing Training)及每月會議。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演練，小組成員還會與園區(qū)其它半導體廠(作業(yè)型態(tài)和本公司較為接近)進行相互觀摩及外訓交流。2.2 緊急應(yīng)變小組之運作體系 緊急應(yīng)變小組自1996年成立運作后，已經(jīng)結(jié)合外部資源(Resource)與支持(Support Units)單位，如消防隊、醫(yī)院、警察局及環(huán)保局，建立起互動機能，不但具有意外事故的應(yīng)變能力，更能符合法規(guī)需求，進一步避免公司營運受到?jīng)_擊，建立起緊急應(yīng)

7、變小組之運作體系，如圖2。圖2 本公司緊急應(yīng)變小組之運作體系圖 上述完成ERT訓練之員工及外包商(含定期契約廠商)對本公司維護環(huán)境與勞工安全衛(wèi)生狀態(tài)，避免災(zāi)害進一步擴大均有顯著之貢獻。 2.3 緊急應(yīng)變小組之事故處理流程 在前述緊急應(yīng)變小組之使命與訓練下，ERT會針對每一發(fā)生事故指派一事故現(xiàn)場指揮官。此一指揮官為非固定職，按每一事故屬性之不同而從緊急應(yīng)變小組中挑選出不同組員擔任指揮官。原則上該指揮官必須是較為資深之小組成員，且有能力控制事故(災(zāi)情)，避免事故(災(zāi)情)持續(xù)擴大者。另外，緊急應(yīng)變小組亦訂定有一原則上之處理流程，以求小組成員在處理事故時，能有一共通之指導原則，以減少在緊急事故處理期間

8、，花費不必要之思考時間，將最寶貴的第一時間用在救援活動(Rescue Activities)上。 三、危機管理制度的建立與危機處理小組所謂危機管理是針對危機評估出來之結(jié)果與行動方案(Action Plan)，透過系統(tǒng)化之管理體系、決策過程、落實執(zhí)行及追蹤考核等程序，以達到保護員工、維護公司資產(chǎn)及重視社會大眾權(quán)益，避免公司營運發(fā)生中斷而造成的各種損失。圖3 企業(yè)進行危機管理的模式通常在學理上探討企業(yè)危機管理，大致將危機管理的進行模式分成：(1)鑒別階段(Identification Stage)；(2)預(yù)防規(guī)劃階段(Preparation & Planning Stage)；(3)響應(yīng)控

9、制階段(Response & Control Stage)；(4)恢復階段(Recovery Stage)；(5)獲取經(jīng)驗階段(Learning Stage)。如圖3。臺灣應(yīng)用材料從1996年6月起到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)歷過危機管理的五階段發(fā)展階段。以下3.1節(jié)到3.5節(jié)即在說明本公司危機管理的五階段進行歷程。3.1危機鑒別階段鑒別危機的消極效益系在于早期發(fā)現(xiàn)(Discovery)危機的警訊；積極效益是采取預(yù)防措施(Preventive Actions)，以便事前防患于未然。在此鑒別階段，本公司對危機的定義是：凡公司運作時，發(fā)生不正常之現(xiàn)象或問題，對臺灣應(yīng)用材料營運及形象造成傷害，甚或危及相關(guān)

10、人員生命、財產(chǎn)安全者，謂之危機。綜合危機發(fā)生的型態(tài)(Crisis Type)區(qū)分為三大類，即：(1) 突發(fā)型；(2) 潛在型；(3) 持續(xù)型，如圖4。圖4 本公司危機管理之處理類型3.2危機預(yù)防規(guī)劃階段一般說來，事前沒有對危機做好準備，讓危機發(fā)生之第一時間就被有效地控制與化解，是使危機惡化的主要原因。既然危機屬于非常態(tài)事件，企業(yè)組織在面對這種非常態(tài)的情境，就不能只依靠現(xiàn)有的常規(guī)與制度，必須事先擬訂危機事件的處理程序與因應(yīng)計畫。尤其是參與危機處理的成員，要有一共通的處理原則，避免因一項危機事件處置不當，而引發(fā)其它危機的連鎖反應(yīng)。本公司危機處理原則如圖5。圖5 本公司危機處理原則公司在此階段承接前

11、一(危機鑒別)階段的結(jié)果，將需要面對處理的危機事件，例如重大意外災(zāi)害、員工重大傷亡、天然災(zāi)害、×××泄漏、餐廳食物中毒、××訴訟、等12項危機，分項個別展開成步驟式的12個處理流程圖，以達到事前規(guī)劃處理程序的積極效果。3.3危機響應(yīng)控制階段危機處理小組及各級員工，均必須依循危機管理體制進行響應(yīng)與控制。必要時，危機處理小組將與公司以外其它單位(如新竹縣市警察局、附近醫(yī)院、園區(qū)管理局等)聯(lián)絡(luò)，請求協(xié)助處理本公司之危機事件。 在危機的響應(yīng)控制階段，有一項不可或缺的工作，就是將危機事件發(fā)生的始末、處理過程與目前狀況等信息，向危機的利益關(guān)系者(Crisi

12、s Stakeholders)進行必要的說明與溝通。所謂危機的利益相關(guān)者包括：員工、客戶、供貨商、股東、新聞媒體、工會、利益團隊(如半導體協(xié)會、半導體工業(yè)供貨商協(xié)會(SISA)、環(huán)保團體、消費者保護組織)等。 3.4危機恢復階段危機發(fā)生后的恢復階段，通常分為短期及長期復原計畫。所謂短期復原計畫是指企業(yè)發(fā)生災(zāi)變后，恢復至開始提供產(chǎn)品或服務(wù)的計畫，也許此時服務(wù)水準稍低，但客戶仍然可以接受的狀況；長期復原計畫是指完全復原至原有狀態(tài)的計畫。3.5 獲取經(jīng)驗階段 在危機處理完成后，檢討該次危機管理的優(yōu)缺點，從中獲得經(jīng)驗，可以避免危機再度出現(xiàn)時，發(fā)生同樣錯誤。希望從自我企業(yè)中經(jīng)驗學習或自其它企業(yè)經(jīng)驗中吸取

13、重要的教訓。對危機管理有正確觀念的企業(yè)，會在危機處理過程即詳實記錄各種信息，在危機處理過后，重新比對、檢討事前因應(yīng)計畫與事后執(zhí)行差異，以期追求持續(xù)改善(Continual Improvement)之更高境界。 四、以營運持續(xù)方案處理重大危機事件營運持續(xù)方案主要應(yīng)變的重大危機事故包括化學品泄漏、人員傷痛、火災(zāi)、地震、人員死亡、暴風雪、水災(zāi)、瓦斯泄漏、電極事件(電線走火)等。 4.1營運持續(xù)方案的建置背景營運持續(xù)方案是應(yīng)用材料總公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步實施之緊急事故災(zāi)變處理方案。營運持續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料全球性的管理制度，目的是在公司面

14、臨重大危機時，能夠經(jīng)由一套事先擬訂完成的應(yīng)變方案，讓公司的營運機能(Operational Function)能夠持續(xù)而不中斷。 4.2 營運持續(xù)方案的內(nèi)容 激活營運持續(xù)方案的條件與流程如圖6。在激活營運持續(xù)方案后，真正負有執(zhí)行任務(wù)者是行動小組(TT)，本公司在此一方案架構(gòu)下設(shè)立13個行動小組。每一小組都會預(yù)先指派一位行動小組領(lǐng)導人(Tactical Team Leader, TTL)、第一順位小組領(lǐng)導人(Alternate Team Leader 1)與第二順位小組領(lǐng)導人(Alternate Team Leader 2)及整個小組所屬方案之方案執(zhí)行長(Plan Executive)。這些方案

15、執(zhí)行長、領(lǐng)導人及小組成員的行動電話、家中電話及各種可能的聯(lián)絡(luò)方式，都一一列在方案之中，以備緊急事故發(fā)生時可以迅速聯(lián)絡(luò)到負責人員。每一行動小組對緊急事故的處理流程，是以最簡潔又清楚的圖形、表格方式來表達。行動小組采取行動的硬設(shè)備名稱 (如生產(chǎn)設(shè)備名稱型號、計算機系統(tǒng)軟件名稱版本、救災(zāi)復原設(shè)備器材供貨商名稱聯(lián)絡(luò)人各種可能的聯(lián)絡(luò)方式) 均必須在方案中列出。 五、921地震災(zāi)后快速復原1999年9月21日凌晨，臺灣遭遇了近年來的最大的浩劫，一場突發(fā)的大地震，頓時讓臺灣陷入一片黑暗。臺灣應(yīng)用材料在災(zāi)難發(fā)生后，激活營運持續(xù)方案，迅速審慎地展開公司內(nèi)部復修工作，對外并積極協(xié)助半導體廠客戶進行修復工作，使臺灣

16、半導體產(chǎn)業(yè)受地震的沖擊程度減至最低。5.1 本公司地震災(zāi)后之快速復原由于緊急應(yīng)變小組(ERT)在3分鐘即到達公司可能發(fā)生災(zāi)變的現(xiàn)場，激活后續(xù)救災(zāi)復原工作。營運持續(xù)方案(BCP)在事前即對各種災(zāi)變(如地震、火災(zāi)、水災(zāi))進行通盤之演練，在地震發(fā)生之當時，及后續(xù)余震不斷期間，臺灣應(yīng)用材料全體員工及其家屬均未有傷亡。從地震發(fā)生后之43分鐘完成技術(shù)研發(fā)中心之災(zāi)損評估報告，2小時又31分(151分鐘)即向美國總公司(Applied Materials, Inc.)回報災(zāi) 注：1.CMC系指危機處理中(Crisis Management Center) 2. BMT系指經(jīng)營管理團隊(Business Man

17、agement Team)3.TTL系指行動小組領(lǐng)導人(Tactical Team Leader) 圖6 營運持續(xù)方案的激活流程 后評估報告，總公司總裁辦公室并持續(xù)接獲臺灣應(yīng)用材料之震災(zāi)復原最新訊息。廠務(wù)設(shè)施(含廢水處理廠、消防設(shè)施、氣體供應(yīng)系統(tǒng)、廢氣處理設(shè)施等)由于在安裝期間即有周全的耐震考量及遮斷裝置、監(jiān)控裝置，使得廠務(wù)設(shè)施完全未有損傷。實體損傷(含辦公室、走道、天花板)在9月21日當天下午19：00即完成復原工作。9月23日在電力恢復供應(yīng)之4小時，所有信息系統(tǒng)(含電話、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件)及各處部之運作恢復正常運作。 當確認921地震屬于公司重大危機事件之同時(9/21 03:

18、02AM，劉副總經(jīng)理宣布激活營運持續(xù)方案)，此次危機處理步驟完全吻合事先制訂危險管理手冊之地震處理流程。 自宣布激活營運持續(xù)方案后，能夠讓本公司自我復原之前72小時中，最關(guān)鍵活動是6次營運持續(xù)方案會議與2次經(jīng)營管理會議。其中營運持續(xù)方案會議(BCP Meeting)的會議重點是現(xiàn)況掌握、議定決策事項、任務(wù)分配與成果驗收。經(jīng)營管理團隊會議(BMT Meeting)的會議重點是信息匯總(由下而上)與資源分配(由上而下）。 5.2 地震災(zāi)后協(xié)助客戶快速復原 在921地震發(fā)生后之2小時又31分(151分鐘)總公司即接獲臺灣之災(zāi)后評估報告。9月21日上午10：00即取得各個客戶復原需求重點，并與客戶一起

19、完成初步廠內(nèi)復原計畫；下午13：30完成客戶損失評估報告，并完成本公司客戶服務(wù)工程師與制程工程師之派任計畫，同時間還完成客戶復原之零件需求清單(包括種類、料號與數(shù)量)，為向總公司提出緊急物料需求之依據(jù)。另外，由于物料庫房受損(料架倒塌、地面積水、部分物料受水傷、缺電、無法通訊)無法正常運作，物料庫房之作業(yè)搬遷至技術(shù)研發(fā)中心之替代辦公室，并在9月21日下午15：00完成傳真與電子郵件之通訊。9月23日10：00總公司宣布，全球所有物料供應(yīng)，以臺灣地震災(zāi)后復原為第一優(yōu)先。總公司組成項目小組統(tǒng)籌資源管理與調(diào)度，協(xié)助臺灣災(zāi)后所需之廠務(wù)所需之廠務(wù)設(shè)施及機臺受損情況之復原。同日，臺灣應(yīng)用材料亦組成230位之緊急復原工程師團隊，隨時待命協(xié)助客戶半導體廠之機臺復原工作。9月26日18：00由總公司派遣之安全評鑒小組(18人團隊)帶著裝備與測試儀器抵達臺灣，進行為期四天之客戶晶圓廠安全評鑒作業(yè)。 最后，本公司在客戶端全部1473臺之晶圓生產(chǎn)機臺在10月4日下午17：30完成100%之復原。如圖7。 本公司在客戶端全部