向印度學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

1、向印度學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力他山之石：向印度學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力【觀點(diǎn)概要】印度規(guī)模最大、 增長(zhǎng)最快的企業(yè)領(lǐng)袖都持有著眼于內(nèi)部的長(zhǎng)期發(fā)展觀點(diǎn)。 在排列優(yōu)先順序 時(shí)，把激勵(lì)和培養(yǎng)員工放在短期股東利益之前。為了激勵(lì)員工，這些領(lǐng)導(dǎo)采取四種做法：第一，創(chuàng)建對(duì)企業(yè)文化非常重要的社會(huì)使命感； 第二，建立透明化的制度并以身作則，以鼓勵(lì)開放的態(tài)度；第三，促進(jìn)溝通，下放決策權(quán)， 從而授權(quán)給員工；第四，重金投資員工培訓(xùn)。這些做法個(gè)別看來(lái)并不新鮮 但印度企業(yè)領(lǐng)袖把它們緊密結(jié)合起來(lái)， 并且始終給予高度重 視。作者建議西方領(lǐng)導(dǎo)人將這種管理方法靈活應(yīng)用到自己的工作中， 特別是要追求兩個(gè)并不 算難的目標(biāo) 投資員工培訓(xùn)和增強(qiáng)社會(huì)使命感。印度IT服

2、務(wù)業(yè)巨擘HCL公司的CEO維尼特 納亞爾(Vineet Nayar )喜歡興風(fēng)作浪。 有人 問(wèn)他五年后最希望留下什么，他毫不猶豫地回答： “我希望能把 CEO 這個(gè)職位毀掉。 ”他帶 領(lǐng)大家提出了 “員工第一、 顧客第二 ”的公司口號(hào)，這條口號(hào)雖然振奮人心，卻可能會(huì)令許多 經(jīng)理人頭皮發(fā)麻。 他還請(qǐng)員工評(píng)估自己的老板以及老板的老板， 并在公司內(nèi)網(wǎng)上公布下屬對(duì) 自己的評(píng)估結(jié)果，還敦促其他人也跟他學(xué)。納亞爾想干什么？當(dāng)被追問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他告訴我們，他希望公司有足夠的“透明度 ”和 授權(quán)”(empowerment)，以便 讓應(yīng)該做決策的人來(lái)做決策 ”，也就是說(shuō)，由接觸客戶的 員工來(lái)替公司做決策。 他

3、認(rèn)為 “最理想的狀況是把組織架構(gòu)顛倒， 高層對(duì)基層負(fù)責(zé)， 這樣 CEO 的職位也就無(wú)足輕重了 ”?；蛟S有人認(rèn)為納亞爾是個(gè)不靠譜的理想主義者，不值一提。但他的公司擁有將近5.5 萬(wàn)名員工， 市值達(dá)到 240 億美元， 增長(zhǎng)速度甚至超過(guò)印度火熱的經(jīng)濟(jì)。 我們對(duì)印度企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行 了長(zhǎng)達(dá)一年的調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)， 納亞爾做的事是對(duì)的， 而且他的領(lǐng)導(dǎo)方式在印度規(guī)模最大、 增 長(zhǎng)最快的企業(yè)中幾乎已成為常態(tài)。為了研究印度企業(yè)領(lǐng)袖是如何推動(dòng)自己的組織實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作的，我們的研究團(tuán)隊(duì)訪談了印度98家最大企業(yè)的高管(參見副欄我們?nèi)绾伍_展研究”)。在和印孚瑟斯(Infosys)、瑞萊恩斯實(shí)業(yè)公司(Relianee Indu

4、stries)、塔塔(Tata)、馬恒達(dá)(Mahindra&Mahindra )和安 萬(wàn)特醫(yī)藥公司(AventisPharma)等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交談的過(guò)程中，一套別具一格的印度管理模 式躍然紙上。 所有這些受訪者中， 沒(méi)有一位認(rèn)為企業(yè)的成功是因?yàn)樽约簯?zhàn)略制定得當(dāng)或者領(lǐng) 導(dǎo)團(tuán)隊(duì)出色。 他們沒(méi)有提及金融市場(chǎng)、 企業(yè)并購(gòu)或締結(jié)交易的技巧手段， 而這些正是西方企 業(yè) CEO 經(jīng)常標(biāo)榜的成功基石。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人幾乎無(wú)一例外部像納亞爾一樣，認(rèn)為自己的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自公司內(nèi)部，也就是員工。這話聽起來(lái)似乎有些故作姿態(tài)， 但我們的研究數(shù)據(jù)確實(shí)有力證明了印度企業(yè)獨(dú)特的人才投 資方式。 與西方同行相比， 印度領(lǐng)導(dǎo)

5、者和他們的公司大多專注于內(nèi)部并著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)。 他們努 力創(chuàng)造一種社會(huì)使命感 企業(yè)成功之時(shí)，便是使命達(dá)成之日。我們并不是說(shuō)印度企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)就多么高尚， 印度企業(yè)與其他國(guó)家的企業(yè)一樣， 也存在腐 敗和違法現(xiàn)象，譬如薩蒂楊電腦公司(Satvam Computer )的欺詐丑聞，公司董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始人拉馬林加 拉朱(Ramalinga Raju)因誤導(dǎo)投資者而入獄。不是所有印度企業(yè)高管都是圣人 或先知，也不是所有美國(guó) CEO 都一味追求股東價(jià)值而忽略社會(huì)關(guān)懷。但在印度最成功的企 業(yè)中， 他們的領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)是以一種獨(dú)特的方式影響自己的祖國(guó)、 文化和員工， 而這也正是他 們績(jī)效卓絕的一個(gè)重要因素。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式在

6、印度企業(yè)中非常普遍， 因此我們深信它是特色 鮮明的印度管理模式的重要組成部分，西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也可以從中汲取經(jīng)驗(yàn)。印度經(jīng)濟(jì)開放競(jìng)爭(zhēng)不算很久，但印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻有著慷慨大方的悠久傳統(tǒng)，即從追求 自我利益出發(fā)，努力實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)。印度斯坦利華公司( Hindustan Unilever )的 “沙克蒂項(xiàng) 目”(Project Shakti)就深刻體現(xiàn)了這種思維方式。這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)用小額信貸原理，在印度次 大陸最偏遠(yuǎn)最貧困的地區(qū)建立銷售團(tuán)隊(duì)。 同樣的例子還包括許多領(lǐng)先企業(yè)在印度各地建立各 種醫(yī)院、小學(xué)和虛擬大學(xué)。領(lǐng)先的印度模式我們的調(diào)研揭示了印度與西方企業(yè)領(lǐng)袖在關(guān)注點(diǎn)上的重要區(qū)別。當(dāng)我們要求印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)

7、自己的核心職責(zé)按重要性排序時(shí)，排在前四位的依次是：1. 領(lǐng)導(dǎo)制定企業(yè)戰(zhàn)略2. 維護(hù)企業(yè)文化3. 指導(dǎo)、教育員工，成為員工的榜樣4. 代表所有者和投資者的利益令人震驚的是他們把股東利益排在第四位， 而所有美國(guó)高管都覺(jué)得應(yīng)該把股東利益放在首 位。即便是那些全球化程度最高的印度企業(yè)， 那些利用國(guó)際資本市場(chǎng)， 甚至在美國(guó)上市的企 業(yè)，也都把股東利益排在末位。像阿南德馬欣德拉(Anand Mahindra )、蘇尼爾 巴蒂米塔爾(Sunil Bharti Mittal )、阿齊姆 普雷姆吉(Azim Premji )等領(lǐng)導(dǎo)。他們身為自己企業(yè)的大 股東，其選擇也不例外。這些領(lǐng)袖將維護(hù)企業(yè)文化、 指導(dǎo)和教育

8、員工排在前列， 體現(xiàn)了他們對(duì)培養(yǎng)人力資本的重視。 正如副欄 “印度領(lǐng)導(dǎo)者最看重的技能 ”所示，他們?cè)诨卮?“過(guò)去五年來(lái)在你的領(lǐng)導(dǎo)生涯中最重 要的兩項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力是什么 ”時(shí)，也表現(xiàn)出同樣的傾向。鑒于印度領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化和人力資本的重視， 他們把戰(zhàn)略作為首要職責(zé)或許有些讓人意 外。在我們的另一項(xiàng)研究中， 戰(zhàn)略也顯示出同樣的重要性。 這項(xiàng)研究旨在探索過(guò)去五年美印 企業(yè)領(lǐng)袖在時(shí)間分配上的變化。 在副欄 “截然不同的關(guān)注重點(diǎn) ”中我們可以看到， 美國(guó)高管對(duì) 法規(guī)監(jiān)管、董事會(huì)和股東等外部要求越來(lái)越重視， 而印度領(lǐng)袖中只有不到一半格外關(guān)注著點(diǎn)， 絕大多數(shù)人還是會(huì)把更多的時(shí)間用來(lái)制定戰(zhàn)略。我們應(yīng)當(dāng)了解印度企業(yè)領(lǐng)

9、袖如何看待自己在戰(zhàn)略制定中所起的作用。 西方高管通常把這個(gè) 任務(wù)交給各個(gè)利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人去完成， 而印度高管則喜歡自己擔(dān)負(fù)戰(zhàn)略制定職能， 親自設(shè) 定議題，并在整合各個(gè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略構(gòu)想中發(fā)揮顯著作用。 和西方式的戰(zhàn)略規(guī)劃和分析相比， 他們把更多精力用于創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制、組織架構(gòu)和企業(yè)文化，以便相機(jī)而行，靈活制定戰(zhàn)略。 在印度領(lǐng)袖看來(lái)，戰(zhàn)略是一套可持續(xù)的、 用于競(jìng)爭(zhēng)的通用原則，譬如培養(yǎng)能力、服務(wù)社會(huì)和 著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)等， 而他們個(gè)人也在塑造企業(yè)文化中運(yùn)用了這種方法。 這種模式不僅使企業(yè)在市場(chǎng) 中更加靈活，也有助于培養(yǎng)自己的高級(jí)管理人員。 從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略和 “指導(dǎo)與教育 ”就成為 相輔相成的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。拉坦塔

10、塔（Ratan Tata）在1991年接手塔塔集團(tuán)后，為公司制定了一條新的戰(zhàn)略路線。當(dāng)時(shí)塔塔的業(yè)務(wù)僅限印度國(guó)內(nèi)，為了減少依賴單一國(guó)家經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)，拉坦塔塔不顧內(nèi)部反對(duì)意見，堅(jiān)持要把公司推向全球。自2000年開始，拉坦 塔塔領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)旗下 96家公司走上并購(gòu)之路， 運(yùn)用個(gè)案具體分析和反復(fù)試驗(yàn)改進(jìn)的方法收購(gòu)了泰特萊茶葉集團(tuán)（Tetley Group ） 、大宇商用車公司（ Daewoo Commercial Vehicle Company ）和波士頓麗思卡爾頓酒店 （Ritz-Carlton ，現(xiàn)名 “泰姬波士頓 ”）等?，F(xiàn)在塔塔集團(tuán)半數(shù)收人來(lái)自其他國(guó)家。塔塔能夠走 向全球，并非由于有一套精心擬定的明

11、確戰(zhàn)略，而應(yīng)歸功于拉坦塔塔個(gè)人對(duì)跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的遠(yuǎn)見卓識(shí)。再以低價(jià)汽車 Nano 的開發(fā)為例。這輛車的定價(jià)以及后來(lái)的市場(chǎng)定位（西方企業(yè)通常的戰(zhàn)略重點(diǎn)）完全是在偶然的情況下確定的，當(dāng)時(shí)有記者詢問(wèn)這輛車的價(jià)格，拉坦塔塔隨口估算說(shuō)大概在10萬(wàn)盧比（合2,000美元）左右，次日這條消息就登上了頭版頭條。于是拉坦塔塔認(rèn)為， 10萬(wàn)盧比也許就是合適的價(jià)位目標(biāo)，之后公司經(jīng)理和工程師們都開始朝這個(gè)目標(biāo) 努力。盡管他們并無(wú)把握如何才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，但每當(dāng)遇到困難時(shí)，他們都會(huì)不斷努力， 即興發(fā)揮創(chuàng)意解決問(wèn)題（ “隨機(jī)應(yīng)變 ”正是 jugaad 這個(gè)印度詞語(yǔ)的含義），處處考慮節(jié)約成 本，譬如重新利用滑板車配件，去除電動(dòng)車

12、窗等額外功能。激勵(lì)員工四法為了掌握反映印度企業(yè)領(lǐng)袖管理風(fēng)格的具體數(shù)據(jù)， 我們請(qǐng)受訪公司的人力資源主管用美國(guó) 最流行的工具多元領(lǐng)導(dǎo)特性問(wèn)卷（Multifactor Leadership Questionnaire , MLQ ）對(duì)自己的大老板進(jìn)行評(píng)估。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，印度領(lǐng)袖在 “變革型領(lǐng)導(dǎo) ”或“魅力型領(lǐng)導(dǎo) ”上得分較高，這也 算是在意料之中， 這種類型的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)員工關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)。而當(dāng)我們把這些數(shù)據(jù)與美國(guó) CEO 的數(shù)據(jù)對(duì)比時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)后者更傾向于 “交易型領(lǐng)導(dǎo) ”風(fēng)格，即通過(guò)與員工 達(dá)成交易的方式來(lái)激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益（譬如你想要晉升，就得先完成銷售目標(biāo)）。我們采訪的印度領(lǐng)袖通常把企

13、業(yè)的成功歸功于員工積極的工作態(tài)度、 堅(jiān)持不懈的努力以及 互助意識(shí)。他們通過(guò)以下四種方式來(lái)激勵(lì)員工培養(yǎng)這樣的態(tài)度。培養(yǎng)使命感正如我們發(fā)現(xiàn)的， 印度企業(yè)領(lǐng)袖長(zhǎng)期參與社會(huì)事務(wù)， 主動(dòng)提供社區(qū)眼務(wù)和基礎(chǔ) 建設(shè)投資。拖拉機(jī)及農(nóng)具設(shè)備公司(Tractors&Farm Equipment )的高管馬利克 斯里尼瓦桑(Mallika Srinivasan )告訴我們，在印度，幾乎所有開公司的地方都會(huì)有一群群窮困潦倒的 貧民。 這些人急需幫助， 但政府做的卻不夠。 與印孚瑟斯等許多大公司一樣，拖拉機(jī)及農(nóng)具 設(shè)備公司的廠房園區(qū)像在發(fā)達(dá)國(guó)家的一樣先進(jìn)， 周圍卻是第三世界的貧民窟。 馬利克說(shuō)： “企 業(yè)社會(huì)責(zé)

14、任和良好的公司治理與國(guó)家的發(fā)展程度相關(guān)。 我們都看到了， 這些繁華的島嶼是被 四周廣袤的貧困包圍著的。 ”她和我們采訪的許多領(lǐng)袖一樣，認(rèn)為自己的企業(yè)在幫助解決社 會(huì)問(wèn)題上責(zé)無(wú)旁貸。當(dāng)然有些企業(yè)社會(huì)責(zé)任是不得不承擔(dān)的。 國(guó)家的富足、 幫助實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)和發(fā)展人力資本 對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。 印度市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)， 但衛(wèi)生和教育體系規(guī)模不足， 這些都促 使企業(yè)去培養(yǎng)和照顧自己的人才。投資社會(huì)福祉還會(huì)獲得其他的回報(bào)。塔塔鋼鐵(Tata Steel)掌門人B.穆瑟拉曼( B.Muthuraman )認(rèn)為，企業(yè)社會(huì)責(zé)任是名譽(yù)資產(chǎn)。他說(shuō)： “我們?cè)谄髽I(yè)社會(huì)責(zé)任上做出的 努力提升了企業(yè)品牌。 ”對(duì)另一些人來(lái)

15、說(shuō)，讓監(jiān)管當(dāng)局看到自己承擔(dān)社會(huì)責(zé)任也很有必要。 比如，在美國(guó)， 取得行業(yè)執(zhí)照或環(huán)境證書只需遵循簡(jiǎn)單的技術(shù)流程，但在印度，可能還得看 你的公共責(zé)任形象如何。西方公司常說(shuō)要改善顧客的生活， 這些話聽上去很美， 但印度企業(yè)的社會(huì)使命卻是不可或 缺的戰(zhàn)略組成部分，而且常常還能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。納拉亞納醫(yī)院集團(tuán)(NarayanaHrudayalaya)就是個(gè)經(jīng)典案例。創(chuàng)始人德維謝蒂(Devi Shetty)創(chuàng)建醫(yī)院的宗旨是幫助成千上萬(wàn)需要心臟手術(shù)， 卻無(wú)力負(fù)擔(dān)手術(shù)費(fèi)用的貧困兒童。 這家醫(yī)院很快發(fā)現(xiàn)， 以低成本實(shí)現(xiàn) 高質(zhì)量手術(shù)的唯一途徑就是將手術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化， 于是該醫(yī)院開始學(xué)習(xí)如何大規(guī)模開展手術(shù)。 現(xiàn)在 這個(gè)集

16、團(tuán)做的心臟手術(shù)數(shù)量是美國(guó)大醫(yī)院的兩倍多， 手術(shù)效果不亞于美國(guó)， 費(fèi)用卻只有十分 之一，醫(yī)院的利潤(rùn)率比美國(guó)同行還高。普拉薩普雷迪(Prathap Reddy)是領(lǐng)先的私人醫(yī)療眼務(wù)提供商阿波羅醫(yī)療集團(tuán)( Apollo Hospitals )的創(chuàng)始人，他也在自己的言論中表達(dá)了類似 以使命作為手段的想法。他說(shuō)： “我們首先是對(duì)病人負(fù)責(zé)；其次要對(duì)員工負(fù)責(zé)；然后是對(duì)債 主和投資人負(fù)責(zé)。 ”其他印度企業(yè)也像這樣，把戰(zhàn)略和社會(huì)使命結(jié)合在一起。印度巴蒂電信(Bharti Airtel )將自己的使命定為： 讓印度數(shù)億名除了手機(jī)就沒(méi)有其他聯(lián)系方式的人都擁有自己的手機(jī)。印度保險(xiǎn)公司 Max India 推出名為 “

17、Max Vijay ”的新產(chǎn)品， 將人壽保險(xiǎn)與儲(chǔ)蓄相結(jié)合， 允許收入 不穩(wěn)定的人，在能付款時(shí)支付自己能夠承擔(dān)的數(shù)額。高知特(Cog niza nt)和印孚瑟斯等IT企業(yè)則把自己的部分使命定位為： 向世界展示印度和印度企業(yè)在國(guó)際舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)并獲勝的能 力。最后還有一點(diǎn)與多數(shù)西方公司不同，最優(yōu)秀的印度企業(yè)都有社會(huì)使命感和服務(wù)國(guó)家的理 念，這是因?yàn)檫@樣能幫助員工找到工作的意義。 使命之所以能起到激勵(lì)作用， 是因?yàn)樗婕?組織心理學(xué)家所說(shuō)的任務(wù)重要性( tasksignificance )，即一種把小任務(wù)與大目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的 滿足感。有一則故事最為美國(guó)總統(tǒng)林登約翰遜(Lyn don Joh nson)津津

18、樂(lè)道，20世紀(jì)60年代他問(wèn)一位在美國(guó)航空航天局 ( NASA )工作的卡車司機(jī)， 你的工作是什么？這位司機(jī)回答： “我的工作是幫助人類登月。 ”增強(qiáng)透明度和責(zé)任感印度領(lǐng)袖還通過(guò)促進(jìn)開放和互助來(lái)強(qiáng)化員工的敬業(yè)精神。他們照顧員工及其家人的利益， 同時(shí)含蓄地 (有時(shí)直接地)要求員工以關(guān)注公司的利益作為回報(bào)。 HCL 公司 “員工第一、顧客第二 ”的政策正是這個(gè)意思。 為了落實(shí)這個(gè)政策， 公司還推出種種措施， 促使員工為公司的產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)更多的個(gè)人責(zé)任，讓他們有機(jī)會(huì)與公司高管溝通。維尼 特納亞爾公開經(jīng)理們的 360度評(píng)估結(jié)果，則是另一個(gè)實(shí)例。印度軟件公司 MindTree 將員工違反職業(yè)道德和公司政

19、策的行為公布在網(wǎng)絡(luò)上，并討論可以從中汲取的教訓(xùn)。執(zhí)行董事長(zhǎng)阿肖克蘇塔(Ashok Soota)在公司手冊(cè)誠(chéng)信為先(A11About Integrity )的前言中告誡員工： “當(dāng)你拿到這本手冊(cè)的時(shí)候，標(biāo)志著你已進(jìn)入人生的新 階段堅(jiān)守誠(chéng)信政策是我們共生的基本社會(huì)契約。”手冊(cè)中還記錄了 由于員工違背誠(chéng)信造成的某些黑暗和艱難的時(shí)刻 ”，包括撒謊的會(huì)計(jì)、內(nèi)部交易者、濫用公司手機(jī)的高管，以及 幾十個(gè)偽造以前工作經(jīng)驗(yàn)的員工， 他們最后都被解雇。 其中的勸導(dǎo)信息很清楚： 員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)也同樣對(duì)員工負(fù)責(zé)。通過(guò)溝通授權(quán)為了將員工的參與感轉(zhuǎn)化為行動(dòng)， 印度企業(yè)領(lǐng)袖竭盡全力對(duì)員工授權(quán)， 盡管 這種做法實(shí)際上

20、有悖于印度傳統(tǒng)的等級(jí)制度。譬如 HCL 公司的在線系統(tǒng)允許員工開出質(zhì)量控制 “票 ”，類似于生產(chǎn)裝配線上的做法。 “票” 的內(nèi)容可以是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，甚至也可以是與管理相關(guān)的個(gè)人問(wèn)題，譬如“我對(duì)我的獎(jiǎng)金不滿”或者 我的老板很差勁”。員工還可以在公司名為 你和我”(Uandl)的網(wǎng)站上發(fā)帖子提意 見和問(wèn)問(wèn)題，納亞爾每月會(huì)親自公開回答大約 50個(gè)問(wèn)題。塔塔咨詢服務(wù)公司( Tata Con sulta ncy Services )也有類似的系統(tǒng)，員工可以借此表達(dá)對(duì)管理層的不滿，并且通過(guò)仲裁 來(lái)解決問(wèn)題。賈格迪什 哈塔爾(Jagdish Khattar)是Maruti Udyog汽車公司的董事總經(jīng)理，他

21、在談到通 過(guò)幫助員工自己尋找解決方法來(lái)給員工授權(quán)時(shí)，反映了印度領(lǐng)袖的普遍看法：“把問(wèn)題扔給員工， 讓他們自己去思考， 然后帶著解決方案來(lái)找你。 我一再用這種方法 他們的解決方 案里會(huì)有 85和際想的不謀而合 一讓他們認(rèn)為這 100都是他們自己想出來(lái)的。 接下來(lái)的 實(shí)施過(guò)程會(huì)迅速而順利，他們都非常自豪，而你也達(dá)到了目的?！边@種管理戰(zhàn)略幫助巴羅達(dá)銀行(Bank of Baroda )獲得了重生。巴羅達(dá)銀行是印度政府掌控的歷史最悠久的銀行之一， 在印度后改革時(shí)期被逐漸視為社會(huì)主義的遺跡。 待遇優(yōu)厚的老員工非?？咕芨母铮?在更加靈 敏的私營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，該銀行逐漸沒(méi)落。2005年，阿尼爾 坎德沃爾(A

22、nilK . Khandelwal )接任首席執(zhí)行官后， 立即開始創(chuàng)建一種使命感。 他召見各分支行負(fù)責(zé)人， 給他們看財(cái)務(wù)分析 師的報(bào)告 在報(bào)告中，分析師建議投資人不要購(gòu)買巴羅達(dá)股票，以此刺激他們的自尊心，在專業(yè)人士評(píng)價(jià)很低的組織里工作是件令人羞愧的事。阿尼爾坎德沃爾用這種方法鼓勵(lì)手下朝著 “造福整個(gè)印度社會(huì) ”這一更遠(yuǎn)大的目標(biāo)奮斗， 他說(shuō)巴羅達(dá)銀行過(guò)去在這點(diǎn)上做得很不 夠。為了更好地滿足客戶需求，銀行管理層決定延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間?？驳挛譅栒偌坑袇⒓釉圏c(diǎn) 計(jì)劃的分支行員工(用他的話來(lái)說(shuō)，就是 “從經(jīng)理到信使的全體員工 ”)前來(lái)總部開會(huì)，請(qǐng)求 他們的幫助， 讓他們決定如何執(zhí)行新計(jì)劃。 結(jié)果這些員工同意

23、在沒(méi)有加班工資的前提下， 把 營(yíng)業(yè)時(shí)間改為從早上八點(diǎn)到晚上八點(diǎn)， 還自行設(shè)計(jì)了營(yíng)銷方案來(lái)推廣新的營(yíng)業(yè)時(shí)間表。 坎德 沃爾每周給員工寫信，向他們解釋目標(biāo)、 匯報(bào)進(jìn)展，還經(jīng)常前往各個(gè)分支行與員工見面，支 持進(jìn)行變革。結(jié)果這項(xiàng)計(jì)劃取得了巨大的成功，于是銀行又在部分營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)了24 小時(shí)服務(wù)。在此過(guò)程中，坎德沃爾還推-出一些授權(quán)創(chuàng)舉，譬如開通辦公室直線電話，員工可以直接與他討論問(wèn)題。投資員工培訓(xùn)我們的定性與定量數(shù)據(jù)均表明， 印度企業(yè)在員工培訓(xùn)上非常舍得花錢， 力度 一般大于西方公司。 這既是為了讓員工掌握創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)的工具， 也是為了提高他們對(duì)公司 的參與感。當(dāng)我們問(wèn)及印度企業(yè)領(lǐng)袖有關(guān)人力資源培養(yǎng)的

24、開放問(wèn)題時(shí)， 他們的回答不外乎以下四個(gè)方 面：管理和培養(yǎng)人才，塑造員工態(tài)度，管理企業(yè)文化以及國(guó)際化。而其中絕大多數(shù)的回答又集中在第一個(gè)方面，他們用得最多的詞就是 “員工留任 ”，其次是 “招聘”。這些高管基本都認(rèn) 為招聘和培養(yǎng)之間沒(méi)有取舍問(wèn)題，公司對(duì)這兩方面都會(huì)很重視。許多美國(guó)公司已經(jīng)放棄了對(duì)員工的投資， 尤其在培養(yǎng)經(jīng)理方面， 因?yàn)樗鼈儞?dān)心一旦這些人 離職， 公司的投入就會(huì)付諸東流。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明， 美國(guó)大約有四分之一的新員工在工作的頭 兩年里沒(méi)有接受過(guò)任何培訓(xùn)。 與此形成鮮明對(duì)比的是， 印度企業(yè)卻在積極地培訓(xùn)員工， 盡管 (或許也是因?yàn)? 現(xiàn)在勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈， 員工流動(dòng)率約為 30。印度

25、的熟練工人短缺， 大力投資員工培訓(xùn)的好處很多， 因?yàn)樗梢员ＷC留任員工的質(zhì)量。 正因?yàn)橛《绕髽I(yè)對(duì)待培訓(xùn) 的態(tài)度與美國(guó)公司完全不同， 所以印度企業(yè)都會(huì)評(píng)估和跟蹤員工技能培訓(xùn)的效果， 這么做的 印度企業(yè)是美國(guó)企業(yè)的三倍?？挤蚵饡?huì)( Kauffman Foundation )的最新研究指出，印度 IT 行業(yè)向新員工提供大約 60 天的正式培訓(xùn)。有些公司培訓(xùn)的時(shí)間更長(zhǎng) 塔塔咨詢服務(wù)公司向即將承擔(dān)商業(yè)咨詢工 作的理科畢業(yè)生制訂了為期 7 個(gè)月的培訓(xùn)計(jì)劃。 此外，所有塔塔咨詢服務(wù)公司的員工每年都 要參加 14 天的正式培訓(xùn)。即便是業(yè)務(wù)流程外包和呼叫中心這樣技術(shù)含量較低的行業(yè)，也通 常為員工提供 30

26、天的培訓(xùn)， 而零售業(yè)公司員工的培訓(xùn)時(shí)間在 20天左右。 諸如此類的培訓(xùn)計(jì) 劃并不限于初級(jí)員工。印度第二大制藥公司雷迪博士實(shí)驗(yàn)室(Dr Reddy / s Laboratories)對(duì)所有外聘員工進(jìn)行為期一年的培訓(xùn)，其中包括 10 周的海外項(xiàng)目培訓(xùn)，最后還要參加一個(gè)跨 部門的項(xiàng)目，向公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行匯報(bào)。在印孚瑟斯公司，經(jīng)理人業(yè)績(jī)的評(píng)估指標(biāo)包括： 該經(jīng)理人所在團(tuán)隊(duì)新員工中有多少人在新知識(shí)測(cè)試獲得 “優(yōu)秀 ”，有多少人獲得各種能力資格 證書， 外聘和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工中有多少人第一次評(píng)估的成績(jī)是 “良好”。另外，高級(jí)經(jīng)理的考核 指標(biāo)還包括下屬員工的工作滿意度以及有多少比例的領(lǐng)導(dǎo)崗位已準(zhǔn)備好內(nèi)部接班人。

27、印度企業(yè)對(duì)員工的投資也展現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上。 正式追蹤領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)結(jié)果的印度企業(yè)是美 國(guó)的兩倍。維普羅公司( Wipro )的培訓(xùn)項(xiàng)目非常詳盡，按照 12 項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力維度對(duì)近 1000名 經(jīng)理和高管進(jìn)行評(píng)分，而且每個(gè)人的分?jǐn)?shù)都要與公司平均分相比較。其中得分最高的 300 人，將在一個(gè)長(zhǎng)達(dá) 5天的流程中接受公司董事長(zhǎng)阿齊姆普雷姆吉(Azim Premji )的親自評(píng)估。評(píng)估結(jié)束后，公司再為每個(gè)候選人制訂培養(yǎng)計(jì)劃，包括輔導(dǎo)、培訓(xùn)和輪崗。整個(gè)流程創(chuàng) 建出了一個(gè)可以填補(bǔ)預(yù)期空缺職位的人才庫(kù)。這聽上去似乎與美國(guó)一些“學(xué)院型企業(yè) ”(academy companies)相似，但維普羅還有一些其他特色，譬如追蹤公

28、司外部的可能人選，關(guān)注公司內(nèi)部是否有空缺機(jī)會(huì)提供給他們。MindTree的聯(lián)合創(chuàng)始人蘇布羅托 巴克奇(Subro to Bagchi)擔(dān)任公司副董事長(zhǎng)，同時(shí)也 是公司的 “園丁”，他花了大量時(shí)間輔導(dǎo)公司的前 100 名經(jīng)理人。 雷迪博士實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)理人也 都接受了輔導(dǎo)培訓(xùn)， 他們自己也必須對(duì)下屬員工進(jìn)行輔導(dǎo)和評(píng)估。 正如塔塔咨詢眼務(wù)公司前 負(fù)責(zé)人拉馬多萊(S.Ramadorai)談到公司的成功時(shí)所說(shuō)的： 歸根到底，最重要的是人力資 本?！庇《饶Ｊ娇梢越梃b嗎？我們很難弄清楚這些印度知名企業(yè)的成功究竟有多少應(yīng)歸功于領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)是不是因?yàn)槭芟抻诃h(huán)境， 才會(huì)對(duì)員工如此重視的？換句話說(shuō)， 這些公司巨資投

29、入人力資本， 是不是為了 應(yīng)對(duì)員工的高流動(dòng)率？印度企業(yè)之所以成功， 是否不只是因?yàn)樗鼈兊念I(lǐng)導(dǎo)親自推動(dòng)戰(zhàn)略， 還 因?yàn)樗鼈冓s上了印度經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的浪潮？它們強(qiáng)調(diào)社會(huì)使命，除了激勵(lì)員工， 是否也是為了讓自己的生意暢通無(wú)阻？這些問(wèn)題的答案或許是肯定的，但無(wú)論如何， 這些做法提高了人力資本的價(jià)值，增強(qiáng)了企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。印度式領(lǐng)導(dǎo)源自印度獨(dú)特的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(參見副欄“新領(lǐng)導(dǎo)方式的起源 ”)，但獨(dú)特的起源并不意味著它的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不能為別國(guó)所用， 我們知道許多源于美國(guó)和日本的管理模式已在 全球各地廣泛應(yīng)用。 印度式領(lǐng)導(dǎo)的具體做法并不新鮮， 個(gè)別業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不過(guò)是把它們緊密結(jié)合 起來(lái)，并始終給予高度重視。話雖如此，

30、考慮到投資者的期望，美國(guó)企業(yè)的 CEO 幾乎不可能宣布不把股東價(jià)值放在首 要位置。而且在并購(gòu)的號(hào)角不斷吹響， 或者金融企業(yè)不斷拋出短期重組交易的橄欖枝時(shí)， 他們也很難 長(zhǎng)期花時(shí)間和精力去管理企業(yè)文化、 培養(yǎng)員工。然而，有些做法， 譬如評(píng)估和追蹤員工培訓(xùn) 與發(fā)展，卻是很容易實(shí)施的。 建立一種真正的社會(huì)使命感， 讓員工感覺(jué)自己的工作有影響力， 并且成為員工的楷模， 這些比較艱難， 但也是可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果能夠深 入理解這種推動(dòng)印度大企業(yè)成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式， 并用心將其轉(zhuǎn)化為適合自己的方式， 一定會(huì)受 益良多。副欄】我們?nèi)绾伍_展研究我們的研究是與全國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)絡(luò)( National

31、 Human Resource Development Network ) 這家堪稱印度最具影響力的企業(yè)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行的， 它幫助安排我們對(duì)印度最大上市公司 (按 市值排名)的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行訪談。我們對(duì) 98 家企業(yè)的 105 位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的訪談。 這些企業(yè)中設(shè)立 CEO 職位的相對(duì)較 少，其中有 71 家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人稱為董事總經(jīng)理。還有 7 家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)有兩位，我 們兩位都采訪了。 我們?cè)L談的問(wèn)題包括取得成功最重要的因素是什么， 他們?nèi)绾闻c董事會(huì)打 交道，他們認(rèn)為印度管理與西方式管理的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)是什么， 他們?nèi)绾握衅溉瞬藕凸芾?團(tuán)隊(duì)，以及想在卸任后留下怎樣的傳統(tǒng)等。此外，我們還向這些公司的人力資源負(fù)責(zé)人收集調(diào)研數(shù)據(jù)。 我們把研究結(jié)果與美國(guó)對(duì) CEO 和人力資源負(fù)責(zé)人的調(diào)研結(jié)果相比較。有關(guān)美國(guó) CEO 最重要的數(shù)據(jù)來(lái)自紐約證券交易所的 調(diào)研，至于人力資源負(fù)責(zé)人的數(shù)據(jù)則來(lái)自人力資源管理協(xié)會(huì)(Society for H