標桿管理實操

1、標桿管理實操20世紀90年代三大管理方法之一的標桿管理          標桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初美國企業(yè)“學習日本經(jīng)驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了“標桿管理浪潮”。據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，如施樂，att，kodak，ford，ibm等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在五倍以上。標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大

2、管理方法。如今標桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，很多非盈利單位也開始積極采用。          一、到底什么是標桿管理？          1、標桿管理是定點趕超的學習程序          美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標桿管理的定義是: 標桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息

3、。          其實這個定義并不全面深刻，標桿管理不僅僅是個信息過程和評估過程，它還設計到規(guī)劃和組織實施的過程。          筆者認為標桿管理本質(zhì)是定點趕超的學習程序。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并就關(guān)鍵績效行為在自身與這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進行比較評價，分析績效差距的形成原因，在此基礎(chǔ)上企業(yè)重新思考和經(jīng)營改進，從而創(chuàng)造自己的最佳實踐的程序與方法。      

4、0;   2、標桿管理分為戰(zhàn)略和營運兩大層次          2.1戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理          幾乎企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以應用標桿管理，但從層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理。                   &

5、#160;    2.2職能標桿管理與流程標桿管理          營運標桿管理從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。                        3、標桿管理有外部和內(nèi)部兩種基準來源       

6、0;  顧名思義，標桿管理首重于“標桿”，確定標桿的基準有二：內(nèi)部標桿基準法和外部（競爭）標桿基準法。                         二、為何需要標桿管理？          1、標桿管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高       &

7、#160;  為什么有那么多跨國公司將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性管理工具呢？因為標桿管理有著其它管理工具所不及的五大優(yōu)勢：                        2、標桿管理是績效改善的杠桿          研究表明，標桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省3040的開支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益，這種巨量

8、的績效改善是通過8大機理實現(xiàn)的：                        3、標桿管理的巨大威力施樂案例和美孚案例          以下我們用施樂和美孚的案例來看看標桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營實踐的。          3.1施樂案例

9、：成功地運用行業(yè)內(nèi)標桿                        3.2美孚案例：成功地運用行業(yè)外標桿                            

10、; 三、如何進行標桿管理？          標桿管理作為一項戰(zhàn)術(shù)管理工具看似簡單，似乎不過是更為精確的競爭比較而已，但如果把它視作一項戰(zhàn)略管理工具，去發(fā)掘其創(chuàng)新管理含義、學習管理含義，就必須有系統(tǒng)周密穩(wěn)健可行的標桿管理流程的指導。          以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的關(guān)鍵步驟。           

11、0;            四、實操步驟一：明確標桿管理目標          標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。          明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策：&#

12、160;         1、是否需要導入標桿管理？          并非所有的情況都需要導入標桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導入標桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在5個方面：                       

13、; 2、是否需要現(xiàn)在就導入標桿管理          導入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。          取得共識的基本流程如下：          取得共識        

14、0; 1.明了持續(xù)性競爭劣勢     2.訪談企業(yè)負責人與高階主管，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望     3.溝通標桿管理之觀念、作法與應有的認識     4.了解高階主管對進行標桿管理的意愿          五、實操步驟二：組建標桿小組          由于導入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)

15、變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應當由企業(yè)的主要領(lǐng)導負責。          1、成立標桿小組          標桿小組實際上是一個無邊界團隊。          成立標桿小組          (1)小組人

16、數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導負責。     (2)小組的構(gòu)成宜跨職能，應包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務部門、管理部門、市場營銷部門和服務部門等。     (3)小組成員應包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動措施都不會成功；反之如果重視他們，實施就有保證。     (4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。   &

17、#160;      2、管理標桿小組          在整個工作期間應當引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問題，提升集體績效。          基本的管理方式有三種：                 

18、0;      六、實操步驟三：形成標桿管理計劃          一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領(lǐng)性安排。          一個完整的標桿管理計劃應包括下列內(nèi)容：           &

19、#160;            七、實操步驟四：確定標桿管理的范圍          上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設計產(chǎn)品和服務；推銷產(chǎn)品和服務；提供產(chǎn)品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運用標桿管理，企業(yè)必須識別目前標桿。    

20、      1、戰(zhàn)略標桿          如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決：                        2、運營標桿          如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決：&#

21、160;         2.1職能與流程標桿          職能與流程標桿是以價值鏈為基礎(chǔ)的。                         2.2無形資源標桿       

22、0;  無形資源標桿在很多情況下常常是更為有用的，當然也更難。          八、實操步驟五：確定內(nèi)外部標桿          內(nèi)外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。          一般而言，外部標桿應具備兩大特征：首先應

23、具有卓越的績效，應是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)；其次應與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。          1、外部標桿的選擇程序          外部標桿選擇的科學性與否將直接關(guān)系到后面的標桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。          1.1行業(yè)實力判斷      

24、60;   第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標桿首先是從分析2000年fortune雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。                        1.2內(nèi)部承認判斷          第二步應該考慮企業(yè)內(nèi)部對這些實力企業(yè)

25、的認同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認同程度從二十選九。                         1.3學習意義判斷          第三步應該考慮學習借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學習意義從九中選四。       &#

26、160;                          2、選擇外部標桿的注意事項          在選擇外部標桿的過程中，應該注意下列問題：               &

27、#160;        九、實操步驟六：確定標桿資訊源          選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標桿管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻、產(chǎn)業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。          然而盡管臨時性的資訊收集是標桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標桿管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。  &

28、#160;       競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：          1、人際層面資訊源                        2、資料層面資訊源          

29、0;             3、活動層面資訊源                        十、實操步驟七：資訊的收整          標桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學習資訊，從

30、而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。          資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。          1、資訊收整的顧客導向          只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從

31、頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。          2、了解本公司業(yè)務實踐          標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務流程的專家，了解本公司業(yè)務實踐主要有三種：          分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節(jié)     訪

32、談法向該業(yè)務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的     動腦法鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方          3、研究最佳實踐公司          標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。        

33、0; 3.1對標研究策略          研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。          3.2對標注意事項              

34、十一、實操步驟八：確定標桿管理指標          這是標桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。          1、確定標桿管理指標的目的和原則                        2、

35、利用平衡計分卡建立標桿管理指標          平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。                        以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標和27個二級指標在內(nèi)的標桿管理指標體系。 

36、60;                      十二、實操步驟九：確定績效差距          所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。          1、綜合績效差距      &

37、#160;   以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在6個一級指標上都存在著績效差距。                        2、關(guān)鍵績效差距          以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在10個指標差距尤為明顯。       &

38、#160;                十三、實操步驟十：績效差距成因分析          明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個原因是造成績效差距的根源。                 

39、60;      十四、實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐          通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。     以下是某it制造公司通過標桿比較之后所擬定的未來最佳實踐構(gòu)架：              十五、實操步驟十二：構(gòu)建kpi體系  

40、;        要實現(xiàn)未來的最佳實踐，就必須構(gòu)建kpi體系。          1、kpi體系的作用          操作性強 kpi體系能夠找出自身的問題所在     具體 kpi體系能夠制定可行的學習目標，把學什么細化量化     針對性強 kpi體系與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務方式有關(guān) 

41、;         2、三個層面的kpi體系          2.1公司層的kpi指標體系          以下是某it制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)建的公司層的kpi指標體系：                 

42、0;      2.2部門層的kpi指標體系          以下是某it制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)建的部門層的kpi指標體系：                         2.3職位層的kpi指標體系          以下是某it制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)建的職位層的kpi指標體系：