上海通用汽車人力資源管理實(shí)踐(20)

1、上海通用汽車人力資源管理實(shí)踐引言 公司是由人組成的。 在今天這個(gè)變化的環(huán)境中， 人力資本更是成為了企業(yè)的核心競 爭力，建立良好的人力資源管理制度已成當(dāng)務(wù)之急。而如何選擇、培訓(xùn)適合的人才并不 是簡單的可以從其它公司照搬照抄的，它需要結(jié)合公司的特點(diǎn)，根據(jù)實(shí)踐摸索出來。我 們先來看看上海通用汽車一系列獨(dú)特的人力資源管理實(shí)踐方法吧。隨著第一根樁基被打入，上海汽車工業(yè)總公司和美國通用汽車公司合資成立的上海通用 汽車有限公司于 1997年 1月正式落戶上海。緊張的建設(shè)、緊湊的招聘、緊密的生產(chǎn)，短 短幾年上海通用汽車就發(fā)展成上海汽車工業(yè)的領(lǐng)頭羊。上海通用汽車的成功不言而喻， 而這一切都由從上海通用成立慶典起

2、開展的一系列人力資源管理措施鋪墊完成。我今天 就用上海通用從零起點(diǎn)開始面向社會公開招聘員工、客觀公正錄用員工、合理培訓(xùn)員工、 全面準(zhǔn)確考核員工的成功經(jīng)驗(yàn)來分析上海通用獨(dú)特的人力資源管理實(shí)踐過程。本篇文章 分別從人力資源規(guī)劃、吸引人才、評估錄用模式、人才高地建設(shè)、雙向交流的員工績效 評估五方面一一闡述。 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是人力資源管理得一個(gè)主要建筑砌塊。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執(zhí)行 依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個(gè)組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后它就可以利用這一信息為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐按制定計(jì) 劃。除非公司制定有效的戰(zhàn)略規(guī)劃并且其人力資源開發(fā)規(guī)

3、劃與之相連，否則其人力資源 開發(fā)的努力就無法實(shí)現(xiàn)它最大的潛力。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程一般由四部分組成：確定組織的使命、審視組織的環(huán)境、審定戰(zhàn)略 的目標(biāo)、具體提出一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃。上海在騰飛，浦東在發(fā)展，上海通用選在這樣一個(gè)契機(jī)在上海落地生根。上海通用的宗 旨是： "依靠一支訓(xùn)練有素、富有使命感和團(tuán)隊(duì)精神的員工隊(duì)伍，貫徹精益經(jīng)營原則，注 重不斷學(xué)習(xí)和積極創(chuàng)新，安全地為用戶提供世界級的產(chǎn)品和服務(wù)，使上海通用汽車成為 二十一世紀(jì)國內(nèi)領(lǐng)先、 國際上具有競爭力的汽車公司。 "一流的企業(yè)需要一流的員工隊(duì)伍， 因此，上海通用的發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)定位也注定它對員工素質(zhì)的高要求：不僅具備優(yōu)良的 上產(chǎn)技能

4、和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通 能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。對于上海通用，要在一年之內(nèi)客觀公正的招聘到第一批高素質(zhì)的 員工無疑是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。上海通用直面它，并自上而下執(zhí)行了"以人為本 "的公開招聘策略。" 不是控制，而是提供服務(wù) "是上海通用人力資源部職能的特點(diǎn)，也是與傳統(tǒng)人事部門職 能的顯著區(qū)別。面對用人部門人才需求的燃眉之急和頗高要求，上海通用人力部門毫無 怨言地進(jìn)入了積極準(zhǔn)備階段。首先，他們確定了在堅(jiān)持雙向選擇的前提下，員工必須認(rèn)同公司的宗旨和五個(gè)核心價(jià)值 觀，即：以客戶為中心、安全、團(tuán)隊(duì)合作、誠信正直、不斷改進(jìn)和創(chuàng)

5、新。如果一個(gè)員工 不能接受一個(gè)企業(yè)的文化，他就不能最大限度的發(fā)揮他的才能，有時(shí)還可能違背總的政 策方針，做出有損于公司的利益的事，所以這作為首要條件被提出。其次，人力資源部確定，根據(jù)公司的發(fā)展計(jì)劃和生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度制定拉動(dòng)式招聘員工計(jì)劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實(shí)際需求出發(fā)，分層次、有步驟的實(shí)施招聘。第一年分兩步實(shí)施對車間高級管理人員、部門經(jīng)理、骨干工程師等領(lǐng)導(dǎo)階層的招聘計(jì)劃；第二年分兩步實(shí)施對班組長、工程師等第二層的招聘計(jì)劃。分階段的招聘人才使人力資源不 至于閑置，而且這樣分批招聘也有利于找到適合的人。再次，根據(jù)建立一流員工隊(duì)伍的發(fā)展目標(biāo)，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。海納百川的

6、上海云集了八方英才，這個(gè)時(shí)代亦是生產(chǎn)人才的時(shí)代。政治、經(jīng)濟(jì)、法律的開放使上海人才輩出；另一方面，上海雖是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龍臥虎 之輩，上海通用廣納人才，只要有技能且能為我所用，都可以來上海通用。人力資源規(guī)劃的確定讓上海通用有了初步的招聘目標(biāo)，為吸引人才提供重要參考依據(jù)。它確保組織在需要具有恰當(dāng)特征和技能者的任何時(shí)候和任何地點(diǎn)都能獲得他們。有了規(guī)劃，上海通用就緊鑼密鼓地進(jìn)入招聘求職者階段。 吸引人才 一般說來，企業(yè)的招聘分為兩種，一是內(nèi)部招聘，二是外部招聘。兩者都由一些優(yōu)點(diǎn)。內(nèi)部招聘相對與外部招聘的優(yōu)勢在于雇主已經(jīng)很熟悉內(nèi)部候選人的資格，花費(fèi)較少，能快速填補(bǔ)工作空缺，候選人更熟悉

7、組織的政策和實(shí)踐，因此需要較少的取向和培訓(xùn)；而 外部招聘則能給組織帶來新的理念和創(chuàng)新，減少企業(yè)內(nèi)部因角色變動(dòng)帶來的摩擦。在企業(yè)成立初期，上海通用主要采取了主要以招工廣告形式為主的外部招聘。那次招工 廣告由于出色的、特殊的宣傳在社會上引起了極大的反響，同時(shí)也為上海通用的人才隊(duì) 伍擴(kuò)充作出了貢獻(xiàn)。在上海通用汽車成立慶典后的 20 天，上海通用汽車的 "誠聘人才，共鑄輝煌 "地通欄招聘 啟事在新民晚報(bào)、解放日報(bào)等多家有影響力的報(bào)紙上整版刊登。這是上海通用人 才工程的首次總動(dòng)員，它向世人公布了公司的目標(biāo)： "上海通用汽車有限公司倡導(dǎo)團(tuán)體合 作精神，將在制造世界一流水平轎車

8、的同時(shí)，建立起世界一流水平的管理體系 "。并對每 類人才都分別從個(gè)人能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)、文化程度、外語水平、工作經(jīng)驗(yàn)等方面做了基本 規(guī)定。隨后，又根據(jù)招聘計(jì)劃及不同崗位的特點(diǎn)，選擇不同新聞媒體多次刊登招聘啟事。比如，招聘營銷人才一般在中國貿(mào)易報(bào)前程上刊登招聘啟事；而招聘計(jì)算機(jī)工程師則通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘信息。以此，向所有應(yīng)聘者乃至社會各界進(jìn)一步傳播公司宗旨、 價(jià)值觀和 "以人為本 "的理念。上海通用還有招聘高招。在報(bào)上登出上海通用將在某日招聘大量人才的同時(shí)，人力資源 部經(jīng)理走進(jìn)了上海廣播電臺直播室，介紹招聘政策并回答提問。第二天，到達(dá)招聘會場 的應(yīng)聘者竟達(dá)到 5000 人

9、。人們紛紛評說： "上海通用汽車把上海人才市場炒熱了。 "為了準(zhǔn)確及時(shí)的處理應(yīng)聘者的資料，上海通用建立了人才信息庫，統(tǒng)一設(shè)計(jì)崗位描述表、 應(yīng)聘登記表、人員評估表、員工預(yù)算計(jì)劃表及目標(biāo)跟蹤管理表等。在接下來的兩年里， 公司先后受到 50000 多封應(yīng)聘者的來信，最多的一天曾收到 700多封。這些信來自全國各地，有些還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。成千上萬的應(yīng)聘者，成筐的應(yīng)聘者來信，這些都是對上海通用汽車人員招聘策略成功的最好檢驗(yàn)。 評估錄用模式 在上海通用招聘工作流程中，評估是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。上海通用借鑒美國通用公司采用人員評估中心來招聘員工的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國的人事政策，

10、建立了專門的人員評估中心，它是人力資源部的重要組織機(jī)構(gòu)之一。評估人員都接受過專門培訓(xùn)。評估中心的建立確 保了錄用工作的客觀公正性。上海通用設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)化的評估模式。根據(jù)公司的宗旨、價(jià)值觀和精益生產(chǎn)制造系統(tǒng)對人 員的要求，評估中心設(shè)立了四大類 19 項(xiàng)具體行為指標(biāo)作為評估的衡量依據(jù)。 （如下表）個(gè)人素質(zhì)：學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、工作動(dòng)力、不斷改進(jìn)、注意細(xì)節(jié)、主動(dòng)性、講求品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力：指導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、自主管理、計(jì)劃組織、工作安排有效人際關(guān)系及溝通能力：建立合作和伙伴關(guān)系、溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神、顧客導(dǎo)向?qū)I(yè)知識和管理能力：技術(shù)專業(yè)、知識問題評估與決策能力、管理事物對于這 19 項(xiàng)具體行為指標(biāo)，因崗而異，

11、有所偏重。由用人部門依據(jù)崗位描述分別對應(yīng)聘者各行為指標(biāo)做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、沒有必要這五項(xiàng)選擇，并以此作為行為指標(biāo)的權(quán)重。不過，團(tuán)隊(duì)精神、顧客導(dǎo)向、工作動(dòng)力等指標(biāo)是對公司全體員工的共同要求， 與其它公司的雇用測試（心理能力測試、人格測試、工作樣本測試）相比，上海通用的人員甄選模式更注重以下兩個(gè)關(guān)系的比較與權(quán)重個(gè)性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系。 高素質(zhì)的員工必須具備優(yōu)秀的個(gè)性品質(zhì)與良好的工作技能。 前者是經(jīng)過長期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果，它包含了一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力、 行為習(xí)慣、適應(yīng)性、工作主動(dòng)性等，上述 19 項(xiàng)具體行為指標(biāo)中的第一類個(gè)人素質(zhì)即屬于 個(gè)性品質(zhì)的內(nèi)容和要素。后

12、者是通過職業(yè)培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)累計(jì)而獲得，如專項(xiàng)工作技能、 管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓(xùn)，而個(gè)性品 質(zhì)則難以培訓(xùn)。因此，在甄選錄用員工時(shí)，既要看中其工作能力，更要關(guān)注其個(gè)性品質(zhì)。 過去經(jīng)歷與將來發(fā)展的關(guān)系。一個(gè)人在以往經(jīng)歷中，如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為， 對其將來的成就具有或正或負(fù)的影響。因此，分析其過去經(jīng)歷中所表現(xiàn)出的行為，就能 夠預(yù)測和判斷其未來的發(fā)展。在標(biāo)準(zhǔn)確定的情況下，評估的程序和環(huán)節(jié)也有規(guī)定。凡被錄用者必須經(jīng)過填表、篩選、 筆試、目標(biāo)面試、情景模擬、專業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用。每個(gè)程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法。其中，筆

13、試主要測試應(yīng)聘 者的專業(yè)知識、相關(guān)知識、特殊能力和傾向。目標(biāo)面試也就是訪談中的自我評估信息， 則由受過國際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評估人員與應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的問答式討論，驗(yàn)證其 登記表已有的信息，并進(jìn)一步獲取信息。專業(yè)面試涉及技術(shù)知識，則由用人部門完成。 情景模擬，即情景信息考察，是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情 況相仿的測試項(xiàng)目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理 可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。 據(jù)評估中心的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析表明，每 100 人應(yīng)聘，只有 50-60人能進(jìn)入情景模擬，進(jìn)入專業(yè)面試的約為 20-30 人，到

14、最后被正式錄用的往往只有十幾人，有些崗位甚至更低。 上海通用汽車客觀公正的評估原則、規(guī)范合理的選拔標(biāo)準(zhǔn)、訓(xùn)練有素的評估人員、科學(xué) 有效的測試手段，使招聘錄用工作大大降低了失真度和減少了人為因素的影響。在上海通用，凡被錄用者首先需經(jīng) 7 個(gè)評估員的評估并統(tǒng)一意見，然后分別由用人部門 經(jīng)理、人力資源部人事科長和部門經(jīng)理的審批簽字，最后才能發(fā)錄取通知書。由于有著 規(guī)范的運(yùn)作程序和科學(xué)的評估方法，用人部門和人事部門分權(quán)制衡，兩者都有否決權(quán)， 評估中心的評估結(jié)果是共同決定等原因，所有應(yīng)聘者均需經(jīng)過評估流程，沒人能開后門。 不過，對于符合條件的推選的人才，公司是非常歡迎的。嚴(yán)格的評估制度使上海通用選拔到了

15、真正適合的人才，這在后面進(jìn)行的員工績效評估里 得以充分體現(xiàn)。 人才高地的建設(shè) 現(xiàn)代管理理論指出，精英分子是決定公司命運(yùn)的看得見得手。一個(gè)成功的企業(yè)廠需擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍?；ù罅馕?、培養(yǎng)、使用人才，建立人才高地，是企業(yè)成功 的一個(gè)重要因素。知識是成功的必備要素，培訓(xùn)則是獲取知識的重要途徑。培訓(xùn)是一種經(jīng)營管理的工具。美國通用作為世界上最大的汽車制造商，有一套完整的員工培訓(xùn)體系，培訓(xùn)手段頗為先 進(jìn)。上海通用繼承了傳統(tǒng)，從員工的招聘到培訓(xùn)都較好的實(shí)施了由美國通用引進(jìn)的招聘 和培訓(xùn)方法，取得了明顯的效果。上海通用的員工培訓(xùn)是與工程建設(shè)、人員聘用的進(jìn)度同步開展的。他們抓住工程建設(shè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，將培

16、訓(xùn)工作與工程的進(jìn)展、設(shè)備的安裝調(diào)試、人員的招聘上崗等需求對應(yīng)起來，制定了一體化培訓(xùn)計(jì)劃，全方位地跟蹤控制實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的培訓(xùn)項(xiàng)目。這樣培訓(xùn)成 為生產(chǎn)先導(dǎo)，通過相應(yīng)的培訓(xùn)，員工的素質(zhì)和技能節(jié)節(jié)提高，引導(dǎo)著工程建設(shè)的進(jìn)展， 做到了人員方面的 " 先行一步 "和" 即時(shí)供貨 " ，既沒有人員積壓的現(xiàn)象，也不會 " 用兵只是 沒有兵"。制定培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施是培訓(xùn)的第一步，也好似培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容的具體體現(xiàn)，使培訓(xùn)工 作具有可操作性。一年或半年制定一次的整體培訓(xùn)計(jì)劃在上海通用中實(shí)施。這種培訓(xùn)計(jì) 劃不僅充分體現(xiàn)培訓(xùn)需求， 而且把企業(yè) "以人為

17、本"的管理思想也融合其中。 所謂"一體化"， 就是把整個(gè)培訓(xùn)實(shí)施過程中要涉及到的所有問題和解決的時(shí)間、方法等進(jìn)行系統(tǒng)考慮。 因此在上海通用的一體化培訓(xùn)計(jì)劃上，我們可以看到如下內(nèi)容：設(shè)備樹及供應(yīng)商清單， 培訓(xùn)資源及設(shè)施需求，培訓(xùn)課程及實(shí)施計(jì)劃，培訓(xùn)預(yù)算。這樣有利于全方位地跟蹤、控 制、實(shí)施培訓(xùn)工作。在制定過程中還要進(jìn)行自下而上、自上而下的討論，這就形成企業(yè) 與個(gè)人利益相結(jié)合的培訓(xùn)計(jì)劃。上海通用把培訓(xùn)機(jī)構(gòu)納入人事管理系統(tǒng) （如下圖），在人力資源部中設(shè)培訓(xùn)科， 在各車間、 部門設(shè)有兼職培訓(xùn)協(xié)調(diào)員。這種模式集規(guī)劃、培訓(xùn)、使用、考核于一體，是培訓(xùn)目標(biāo)明 確，針對性強(qiáng)，學(xué)以致

18、用。但在整個(gè)人事管理系統(tǒng)中，人事及勞動(dòng)工資工作將直接涉及 員工的利益，對部門領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷牽制較大，可能會較少考慮培訓(xùn)工作 培訓(xùn)內(nèi)容對管理、工程技術(shù)和工人等各類人員有共同部分，但更多的是分層次按崗位要 求確定的。第一，入門培訓(xùn)。這是針對新員工或新崗位要求進(jìn)行的。入門培訓(xùn)主要包括：公司概況、 產(chǎn)品市場狀況及技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)制造及質(zhì)量要求、生產(chǎn)安全及勞動(dòng)保護(hù)、企業(yè)文化及員 工行為規(guī)范等。上海通用里，錄用的員工都要接受全面的入門教育和平均 10 周的培訓(xùn)。 公司制定的培訓(xùn)： 1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)。員工接受關(guān)于公司概況的培訓(xùn)。 2.基礎(chǔ)培訓(xùn)。員工接受行 業(yè)層次的培訓(xùn)， 學(xué)習(xí)如何做好各自工作的基礎(chǔ)知識。 3.親身體會

19、。 挑選部分員工赴通用汽 車的其它工廠就其專業(yè)接受手把手的培訓(xùn)。 4.OEM 培訓(xùn)。員工在接受專業(yè)培訓(xùn)的同時(shí)參 與開工準(zhǔn)備及設(shè)備調(diào)試。第二，適應(yīng)性培訓(xùn)。這是針對全體員工的分層次按崗位需要及綜合素質(zhì)提高進(jìn)行的新技 術(shù)、新知識普及和綜合能力訓(xùn)練，目的在于為員工補(bǔ)充新知識，提高員工素質(zhì)，適應(yīng)新 技術(shù)的發(fā)展。上海通用把培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)定為 5 個(gè)模塊：A 模塊 工作標(biāo)準(zhǔn)化專題。旨在通過培訓(xùn)，讓所有員工掌握標(biāo)準(zhǔn)化工作清單的制作和不斷改進(jìn)技能，正確理解運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的形成開展工作以及工作場所合理安排的重要性。B 模塊 質(zhì)量專題。旨在讓員工理解和接受 "質(zhì)量是生產(chǎn)出來的 "觀念，從而確保向用戶提供

20、高質(zhì)量的產(chǎn)品。C 模塊 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任專題。旨在向各級管理人員及專業(yè)技術(shù)人員傳授領(lǐng)導(dǎo)有方的基本知識和必要技巧。D 模塊 拉動(dòng)系統(tǒng)和物流管理專題。旨在是員工能夠了解和掌握從客戶訂單、供應(yīng)上生 產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸、收貨、儲存、看板供貨到暗燈系統(tǒng)的精益管理的具體運(yùn)用。E 模塊 持續(xù)改進(jìn)專題。旨在使員工能掌握并運(yùn)用不斷改進(jìn)的原理和概念，正確了解和運(yùn)用計(jì)劃、執(zhí)行、確認(rèn)、行動(dòng)循環(huán)以及與實(shí)際問題解決 6 步驟的相互關(guān)系。5 個(gè)模塊共設(shè)置 20 門課程，每門課程既是整體的一部分，有能獨(dú)自成立，可按照不同層 次的需要任意組合，靈活運(yùn)用，內(nèi)容生動(dòng)，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和指導(dǎo)性。許多員工培訓(xùn) 后反映，這是他們 " 接受

21、的最好的培訓(xùn) "。第三，提高性培訓(xùn)。主要對有培養(yǎng)前途的骨干以及高層管理人員進(jìn)行管理技能、專業(yè)技 術(shù)方面的專門培訓(xùn)，使企業(yè)能得到進(jìn)一步提高。培訓(xùn)時(shí)間的安排通常有 3 種。第一種是全脫產(chǎn)培訓(xùn)，即培訓(xùn)時(shí)間全部安排在工作時(shí)間。上海通用的5 個(gè)模塊的培訓(xùn)就是屬于此類培訓(xùn)，當(dāng)新員工正式上崗前，首先要在培訓(xùn)中心接受為期5 天的入門培訓(xùn)，了解企業(yè)的理念及價(jià)值觀、生產(chǎn)體系等，然后在車間的培訓(xùn)島內(nèi)接受為期3 周的崗位技能培訓(xùn)。上崗后根據(jù)企業(yè)的要求和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不斷的進(jìn)行多崗位技能培訓(xùn)和5 個(gè)模塊課程的培訓(xùn)，使技能得以不斷地提高。由此可見，全脫產(chǎn)培訓(xùn)通常安排管理技能和崗 位技能培訓(xùn)。以為它直接關(guān)系到企業(yè)

22、的生產(chǎn)運(yùn)作和產(chǎn)品質(zhì)量，一般應(yīng)在工作時(shí)間進(jìn)行。第二種是工娛相結(jié)合的培訓(xùn)。它既是一種知識性提高素質(zhì)培訓(xùn)，但也能間接地對企業(yè)有、人益。第三種是全業(yè)余培訓(xùn)。一般為員工自己要求的培訓(xùn)，如學(xué)歷培訓(xùn)，是不能在工作時(shí)間進(jìn) 行的。培訓(xùn)時(shí)間的另一個(gè)概念為人均年培訓(xùn)小時(shí)。上海通用規(guī)定年培訓(xùn)不低于 40 小時(shí)每人。企 業(yè)對員工培訓(xùn)時(shí)間最低限度的提出，反映了它對員工培訓(xùn)的重視。在課程的設(shè)計(jì)安排上，講求實(shí)效是上海通用的特點(diǎn)。在 "一頁紙報(bào)告 "的培訓(xùn)課程上，參加培訓(xùn)的員工通過一天的培訓(xùn)，可以在很輕松的環(huán)境中學(xué)會使用并編寫上海通用現(xiàn)場改 善的一頁紙報(bào)告表。著眼于應(yīng)用性地講求實(shí)效培訓(xùn)不可能使用社會上的現(xiàn)成

23、教材，因?yàn)檫@一類培訓(xùn)除了進(jìn)行 知識的傳授以外，還要求有很強(qiáng)的針對性和可操作性。上海通用的5 個(gè)模塊課程全部配有自編教材。據(jù)了解，在美國通用汽車大學(xué)，即使專業(yè)技術(shù)方面的課程，一般也要針對 企業(yè)中應(yīng)用最廣泛的部分，結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行教材的編寫，以使企業(yè)培訓(xùn)在最短的時(shí)間 內(nèi)取得最大的效果。為了實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的針對性和可操作性，上海通用的培訓(xùn)課程都設(shè)計(jì)了多種培訓(xùn)工具和講授 步驟，安排好一堂課從入門到討論到小結(jié)的全過程，以及對重點(diǎn)設(shè)提問、配以錄像分析、 動(dòng)手拆裝或計(jì)算等環(huán)節(jié)，保證每堂課的質(zhì)量。企業(yè)為提高學(xué)院的實(shí)際動(dòng)手能力，還引進(jìn) 模擬教學(xué)設(shè)備，來增加培訓(xùn)的直觀性。 討論式、互動(dòng)式的培訓(xùn)方式也被普遍采用。一般一組

24、不超過 20 人，課桌的排列是以教師能方便地走到每個(gè)學(xué)員面前和學(xué)員做充分的交流，以及學(xué)員之間也能開展充分討論為前 提。用這種方法上課，教師已不是居高臨下，而是整個(gè)課堂的引導(dǎo)者和主持者，學(xué)員可 以充分地參與討論，共同探討問題，學(xué)員和教師、學(xué)員和學(xué)員是相互學(xué)習(xí)的伙伴，從而 使培訓(xùn)取得最佳效果。最大限度的利用一切資源開展企業(yè)培訓(xùn)是上海通用的一大特點(diǎn)。首先是海外培訓(xùn)。它有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，美國、德國的合作伙伴都是他們海外培訓(xùn)的基地。雖然培訓(xùn)費(fèi)用比較高，但只要目的性強(qiáng)、計(jì)劃周密，就一定會有好的效果。上海通用根據(jù)工廠建設(shè)的需要，按照不同任務(wù)，選派了部門經(jīng)理、車間主任、工程師等關(guān)鍵 崗位人員赴通用在美國、德

25、國、澳大利亞、波蘭等國的工廠接受特定的見習(xí)培訓(xùn)。僅從 1997年 8月到 1998年底，共選派了 500多人進(jìn)行各種海外培訓(xùn)， 1999年又選派 400多 人次參加了海外培訓(xùn)，從而保證了工廠正式運(yùn)行的如期進(jìn)行和別克轎車的順利投產(chǎn)。其次是充分利用國內(nèi)社會培訓(xùn)資源，為企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)。上海通用分別與上海交大、同濟(jì) 大學(xué)建立了長期合作伙伴關(guān)系，充分利用它們的試驗(yàn)設(shè)備和專業(yè)教師開展汽車專業(yè)技術(shù) 培訓(xùn)，既節(jié)省了企業(yè)投資，又取得了良好的效果。再次是建立一支以專職教師為主導(dǎo)， 以兼職教師為主體的專兼職教師相結(jié)合的師資隊(duì)伍。 面對繁多的培訓(xùn)科目，企業(yè)不可能全部配備專職教師，因此，以專職教師為骨干、聘請 兼職教師組

26、成龐大的培訓(xùn)師資隊(duì)伍，則是完成企業(yè)培訓(xùn)任務(wù)的一條重要途徑。兼職教師 的來源有兩條渠道：一是從企業(yè)內(nèi)部聘請；二是從社會上聘請，包括請國外專家。在上海通用有兩個(gè)口號： "好的領(lǐng)導(dǎo)者首先是以名號的培訓(xùn)者 "， "領(lǐng)導(dǎo)者首要的職責(zé)是培訓(xùn)下樹 "。通過"滾雪球 "式的培訓(xùn)，上海通用目前已形成一支精干、 高校的培訓(xùn)師資隊(duì)伍， 不少部門的中外方經(jīng)理、車間主任都是骨干的兼職教師，特別是工段長，基本承擔(dān)了本 工段中工人崗位技能的培訓(xùn)，取得了很好的培訓(xùn)效果。培訓(xùn)的責(zé)任在于各級經(jīng)理。由經(jīng) 理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報(bào)的計(jì)

27、劃并決定 其取舍；由經(jīng)理評估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有 1-2 次與員工面對面的 討論其優(yōu)缺點(diǎn)，并明確其下一年的培訓(xùn)方向。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公 司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。在培訓(xùn)科厚厚的表格中，我 們可以見到美方經(jīng)理親自填寫的筆跡。 如車身車間美方經(jīng)理將全車間 144人在 28 門基礎(chǔ) 課程、 67門核心技能課程（崗位預(yù)培訓(xùn)） 、46門技巧課程的計(jì)劃中，按領(lǐng)導(dǎo)層、工段長、 班組長、工人的不同類型一一對號入座，作了周密的安排，并用英文提出了自己對培訓(xùn) 的問題和意見，從中透出了對員工培訓(xùn)的關(guān)注之心。車間各級干部親自為員工講課，他 們用在國外樣板廠

28、接受過的培訓(xùn)知識，經(jīng)過自己的實(shí)踐、總結(jié)，理清思路后傳授給班組 長，深入淺出，有血有肉。我們在此費(fèi)了不少筆墨來分析上海通用的員工培訓(xùn)，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是上海通用占領(lǐng)人才 高地的最重要也是做的最成功的部分。 它將真正更新了的理念帶入了公司的培訓(xùn)項(xiàng)目中： 一切從有利于學(xué)員的培訓(xùn)出發(fā)是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的宗旨。它對企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略決策有一個(gè)清 楚的認(rèn)識，并圍繞這一主題展開培訓(xùn)的布局和策劃，使企業(yè)一直處于時(shí)代的浪尖。 雙向交流的員工績效評估 績效評估是一種過程，是組織通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，以協(xié)助員工成長。它是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。評估的結(jié) 果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的

29、依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)與生 涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等?？梢?，績效評估做得好，可以增強(qiáng)員工的工作動(dòng)機(jī)， 提升員工自尊，員工更了解自己及其工作，有利于主管與部屬間的相互了解和溝通，并 且組織目標(biāo)將更清楚和被接受等。企業(yè)要在競爭的經(jīng)營環(huán)境中生存并取得競爭優(yōu)勢，必須有效的掌握經(jīng)營績效。因而，建 立有效的跨文化績效評估體系對企業(yè)的成功具有不可小覷的作用。一個(gè)公司的績效評價(jià)系統(tǒng)能極大地影響其員工的績效。建立具有科學(xué)性、可操作性和應(yīng) 用性的考核指標(biāo)體系是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行員工績效考核的一大難點(diǎn)。上海通用卻將這種困難 轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢，極大的帶動(dòng)了員工的積極性，并促進(jìn)了它自身的發(fā)展。199

30、8年 7月，上海通用對其招聘選拔到的全體員工進(jìn)行了首次績效考核。考核結(jié)果是所 有員工都在合格水平以上，這也從一個(gè)側(cè)面表明上海通用在招聘選拔培訓(xùn)員工方面是成 功的。上海通用對員工進(jìn)行績效考核的目的是為了發(fā)展人而不是制裁人，是為了不斷改 進(jìn)員工績效表現(xiàn)，面向全體員工進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)，并在此過程中向員工進(jìn)行企業(yè)文化的灌 輸與培養(yǎng)。上海通用在人力資源管理方面通過不斷實(shí)踐逐步建立起的以激勵(lì)員工為導(dǎo)向， 以不斷改進(jìn)員工工作為核心的雙向溝通式的員工績效考核體系，從而能較好地度量員工 們的工作表現(xiàn)。上海通用的員工考核方法是全方位的立體考核，既有定性考核與定量考核，又有自我考 核與主管考核。每年初，公司的全體員工都

31、要制定個(gè)人的工作目標(biāo)，確定工作任務(wù)和具 體的工作計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后于以執(zhí)行。一般員工的考核主要包括六大指標(biāo)：安全、質(zhì)量、組內(nèi)工作、參加日常改進(jìn)工作、顧客 導(dǎo)向、靈活性。每項(xiàng)指標(biāo)又分為六個(gè)評定等級： 工作出色， 20分；工作超過要求， 15分； 工作符合要求， 10分；工作不符合要求， 5分；工作情況不佳， 2 分；一個(gè)或者幾個(gè)準(zhǔn)則 未能完成， 0 分。考核前，人力資源部要對考核的直接主管進(jìn)行考核方法的培訓(xùn)，布置考核的要求，以確 ?？己斯ぷ鞯挠行蛐院涂茖W(xué)性。上海通用的考核工作一般為每半年一次，但人事部門要 求各級主管能及時(shí)對下屬的工作作出評價(jià)性反饋，并指明改進(jìn)的要求和

32、方向。對于工段 長以上級別的人員，則要求被考核者首先按公司統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，對自己半年來的工作 完成情況、內(nèi)外用戶的滿意程度等進(jìn)行回顧描述，在考核表擬出自己應(yīng)得的等級，交直 接主管評審。直接主管則在年初確定的工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對被考核者進(jìn)行業(yè)績的總結(jié)、 計(jì)劃改進(jìn)和工作上的障礙等方面評估，最后做出一個(gè)全面的評價(jià)，及做出一個(gè)考核評估 的總評分。作為考核者的直接主管，除了對被考核者的工作業(yè)績進(jìn)行肯定外，一般還明 確指出被考核者的欠缺在哪里，以便個(gè)人明確改進(jìn)的方向，不斷提高個(gè)人的崗位工作能 力。值得指出的是，上海通用在員工的績效考核中有兩個(gè)重要程序：第一個(gè)是考核結(jié)束前的談話程序。 這是考核者與被考核者之

33、間的一次重要的溝通與交流，真實(shí)地告訴考核結(jié)果、肯定被考核者的工作業(yè)績，指出其在工作上的障礙與差距，這對 個(gè)人的發(fā)展和公司目標(biāo)的完成都至關(guān)重要。主管要向員工講明打分的依據(jù)和理由，在征 求被考核者意見，并達(dá)成一致后，由員工本人簽字。若員工本人對考核結(jié)果有不同意見， 可向上一級主管反映，如果還是不能達(dá)成一致，則有人力資源部組織員工關(guān)系協(xié)調(diào)員、 工會負(fù)責(zé)人、主管和員工本人進(jìn)行四維一體的行為審核。在整個(gè)審核流程中主要看員工 申訴的理由是否合理，主管是否公正的對待員工，并認(rèn)真聽取工會的意見，然后在此基 礎(chǔ)上經(jīng)充分討論后集體作出復(fù)核意見，最終的考核結(jié)果以復(fù)核意見為準(zhǔn)。 第二個(gè)重要程序是對考核結(jié)果低于要求的員

34、工（總評分低于 40 分），發(fā)出書面通知。在 這個(gè)書面通知書上將如實(shí)通知員工這次考核的結(jié)果和低于要求的原因，并書面提出直接 主管的處理意見：或在本崗位限期整改，或轉(zhuǎn)換崗位。然后由上一級主管簽署意見。例 如，在第二次員工績效考核中，由 3 名員工沒有通過考核。為此，上海通用對他們實(shí)施 績效改進(jìn)計(jì)劃。首先，人力資源部和直接主管要為員工指出他的欠缺在什么地方，在本 崗位應(yīng)達(dá)到怎樣的目標(biāo)，并幫助他制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。在與本人協(xié)商同意后，正式確 定改進(jìn)計(jì)劃，并由員工本人簽字。 每隔一到兩星期， 考察階段目標(biāo)的實(shí)施情況； 3 個(gè)月后 對其進(jìn)行再次考核，改進(jìn)好的繼續(xù)留職，改進(jìn)一般的適當(dāng)延長整改期限，沒有一點(diǎn)改進(jìn) 的則解除合同。然而后一種情況在上海通用很少出現(xiàn)。結(jié)語當(dāng)前，現(xiàn)代企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上就是人才的競爭，企業(yè)呼喚人才，上海通用汽車有限公司 的成功的人力資源管理實(shí)踐為其它企業(yè)提供了許多有益的啟示。把傳遞公司的理念作為吸引招聘者的策略。上海通用公司以其名聲以及合理的工資福利 吸引應(yīng)聘者的同時(shí)，堅(jiān)持把 "以人為本 "的理念作為招聘工作的指導(dǎo)思想。上海通用在發(fā) 布招聘信息時(shí)，無不強(qiáng)調(diào)公司的發(fā)展總之，傳播公司的企業(yè)文化，樹立公司良好的外部形象，承諾給員工以良好的發(fā)展機(jī)會。面向全國、多渠道的實(shí)行公開招聘。他們充分利用各種新聞媒