如何進(jìn)行跨部門溝通

1、如何進(jìn)行跨部門溝通不知開了多少次的會，溝通不下數(shù)十次，怎麼出來的結(jié)果差這麼多？我看不出來有什麼困難的，為什麼他們就是做不到？ 你百思不得其解， 為什麼跨部門溝通有這麼多的問題？到底該怎麼做，才能順利的把工作完成，又不會傷了彼此的和氣？ 大家都知道，要在職場上有出色的表現(xiàn)，除了專業(yè)能力之外，個人的人際溝 通能力更是不可少，要學(xué)習(xí)如何與他人合作完成工作。其實，團(tuán)隊也同樣需要類 似的溝通能力，才能夠因應(yīng)愈來愈頻繁的跨部門聯(lián)繫。團(tuán)隊的成功，除了團(tuán)隊本身的努力之外，如何與組織內(nèi)其他部門協(xié)調(diào)合作 更是關(guān)鍵，新罕布夏大學(xué)( University of New Hampshir)e 商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授凡 尼沙厄

2、奇 ?杜魯斯凱特( Vanessa Urch Drusk)at 說道。許多事情，不是只有團(tuán)隊 自己做好就可以，還需要其他部門的配合與支援，才有可能完成。主管重要工作之一就是對外管理因此，除了對內(nèi)管理的能力之外，對外管理也是主管必頇擔(dān)負(fù)的重要責(zé)任之 一。管理大師亨利？明茲柏格(Henry Mintzberg認(rèn)為，在對外管理方面，主管 的角色包含了以下兩種性質(zhì)。1. 對外交涉： 一方面，主管扮演了發(fā)言人的角色。你不僅要管理好自己的團(tuán) 隊，更要帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊，透過有效的溝通與協(xié)商，爭取自己團(tuán)隊的權(quán)益與其 他部門的支持、建立良好的合作機(jī)制，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)。 另一方面，你就像是團(tuán)隊的公關(guān)代表，協(xié)助

3、團(tuán)隊與組織內(nèi)其他部門或是相關(guān)人 士，建立與維持良好的關(guān)係。2. 訊息傳遞： 主管總是比自己的團(tuán)隊成員更了解組織整體以及其他部門的運 作模式。不過，你是否讓團(tuán)隊成員了解這些相關(guān)的訊息？你的團(tuán)隊成員是否熟悉 組織內(nèi)其他部門的作業(yè)模式？是否清楚自己的團(tuán)隊與其他部門之間的權(quán)利義務(wù) 關(guān)係？跨部門溝通到底為什麼會出問題？事實上，主管應(yīng)該讓自己的成員多了解團(tuán)隊之外的重要資訊，幫助他們擴(kuò)大 視野，學(xué)習(xí)以組織整體的觀點去思考問題，不要將眼光侷限於自己的團(tuán)隊之內(nèi)。 如此一來，在與其他部門溝通時，比較不會過於本位主義，能有效減少部門之間 的衝突。對於主管來說，跨部門溝通確實是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的 麻

4、煩事。儘管小心再小心，不斷的聯(lián)繫、再確認(rèn)，各種大大小小的問題卻是一波 未平、一波又起，讓人疲於奔命。溝通不良的原因到底出在哪裡？1. 對於結(jié)果的預(yù)期不同。 不同部門，對於事情的認(rèn)知難免會有落差，最 常發(fā)生的情況是對於結(jié)果或是目的的預(yù)期，彼此有不同的看法。舉例來說，你希望行銷部門針對新產(chǎn)品量身定做特別的行銷方案，想要藉此 吸引年輕的消費族群，行銷部門也同意這樣的想法。但是，吸引年輕族群的 定義是什麼？到底要達(dá)到什麼樣的結(jié)果才算是成功達(dá)成目標(biāo)？產(chǎn)品部門可能認(rèn)為，在所有購買新產(chǎn)品的消費者當(dāng)中，年輕族群必頇達(dá)到一 定的比例，才稱得上成功。然而，行銷部卻不這麼想，他們認(rèn)為只要有大量的媒 體曝光和報導(dǎo)、引

5、爆話題，就算成功。顯然兩者之間有著相當(dāng)?shù)穆洳睿绻麤]有 事先溝通清楚，只會引來不必要的誤會與摩擦。因此，一定要具體而明確的說明你要的是什麼、你希望的結(jié)果是什麼、你的 目的是什麼？才不至於到了最後，發(fā)現(xiàn)結(jié)果不如預(yù)期，要修正已不可能。2. 被動等待訊息。 事情怎麼會這樣，為什麼不早說？很多人都有過這樣 的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)繫，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑 來求救。你的氣憤情有可原，但是如果別人不告訴你，為何不主動去問對方？ 跨部門溝通的一個重要原則就是：永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會就沒事了， 事後應(yīng)該隨時保持聯(lián)繫，主動了解其他部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要 被動等對方告訴

6、你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)的溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。 而且，主管所表現(xiàn)出的積極態(tài)度，更可以讓其他部門感受到你對這件事情的重 視，間接的帶給他們壓力，讓他們清楚知道必定要盡力完成工作、達(dá)到目標(biāo)。 不過，也不要忘了關(guān)照自己部門員工的狀況，或許他們在與其他部門溝通時遇到 了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯(lián)繫，解決問題。3. 相互排擠的工作要求。 其他部門都有原本既定的工作，每一位員工手中都 同時有好幾項專案要完成，因此不可能將百分之百的心力投注在你部門的專案 上。但是，這項專案是你部門重要的年度計劃，你覺得這名員工應(yīng)該要花更多的 心思與時間執(zhí)行你的專案。你是否應(yīng)該要直接向這名員工提出

7、要求？ 提出要求當(dāng)然是正確的做法，但是你的對象錯了。 工作協(xié)調(diào)的問題是主管的責(zé) 任，而非員工，主管領(lǐng)導(dǎo)顧問公司(Executive Leadership Gro)總裁威廉?凱 斯(William W. Casey說道。你應(yīng)該與其他部門的主管相互協(xié)調(diào),彼此達(dá)成共識， 確定應(yīng)該如何適當(dāng)?shù)姆峙淙肆εc資源，才能真正解決問題。4. 上情無法下達(dá)，下情無法上達(dá)。 有時候原因不在於跨部門溝通不良，而是 自己團(tuán)隊內(nèi)部的溝通出了問題。有時是部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不 知情。或許你與其他部門的主管早已對於原本爭執(zhí)不休的問題，妥協(xié)出解決的方 法。但是屬下完全不知道有這麼一回事，彼此還在為該如何解決問題而僵

8、持不 下、反覆來回的溝通 ，徒然浪費許多時間 。有時則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情， 卻沒有事先告知主管就去做了。主管事後知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一 切又得重新來過。所以，除了要建立部門之間的溝通機(jī)制之外，更要協(xié)調(diào)自己團(tuán)隊內(nèi)部的溝通 機(jī)制，確認(rèn)你與屬下之間的訊息是完全流通的。如何有效的進(jìn)行跨部門溝通？釐清了溝通不良的真正原因之後，接下來的問題是：要能有效的進(jìn)行跨部門 溝通，應(yīng)該掌握哪些關(guān)鍵？1.選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健?我們總以為口說無憑，白紙黑字才算數(shù)。但是，這 也不是絕對正確的做法。我們都認(rèn)為電子郵件是最有效的方式，不僅說明清楚， 更可以保有文字的紀(jì)錄，避免日後的爭執(zhí)。但是，並非是所有的

9、情況都適合透過文字溝通。多數(shù)時候，最好是口說與文 字並用，像是關(guān)於工作的目標(biāo)、執(zhí)行進(jìn)度、完成期限等事項的溝通，應(yīng)該當(dāng)面討 論清楚、共同決議之後，再以文字的方式作為最後的確認(rèn)。在某些特定情況下，口說比起文字溝通更為有效，例如化解彼此之間的衝突 或是誤會。專案經(jīng)理的人力管理技巧的作者維傑 ?威爾瑪( Vijay K. Verma) 特別針對不同的情境，分別列出了口說與文字溝通的有效性高低。2.運用對方的思考邏輯。 要爭取其他部門的支持，就得學(xué)會運用他們的思考 邏輯來溝通。每個部門都有自己的業(yè)績壓力，在思考任何問題時，難免會從自己 部門的角度出發(fā)。要求別人改變很難，但是你可以改變自己。不妨轉(zhuǎn)換自己的

10、立場，從對方的 角度來思考 ：這項專案對於其他部門的意義是什麼？這對於他們的業(yè)績又有什麼 幫助？如果換作我是對方，我會怎麼想？不要一直強(qiáng)調(diào)自己部門的目標(biāo)，試著站在對方的立場、運用對方的語言，強(qiáng) 化這項專案與其他部門之間的關(guān)聯(lián)性。3. 尊重他人的主導(dǎo)權(quán)。 主管時常以面對自己屬下的態(tài)度，與其他部門的員工 溝通，因此很習(xí)慣的就直接告訴對方要怎麼做。你是好心想要提供意見，但是對 方似乎不怎麼領(lǐng)情，有著成堆的理由，認(rèn)為這也不可行、那也不可行。 為什麼他們就是無法接受別人的建議？ 你或許會有這樣的反應(yīng)。然而，問題 的原因根本不在於此。把事情做好(Getting It Done的作者羅傑？費雪(Roger

11、Fishe)指出，除非是自己的直屬主管，通常人們不願意被人指示該做哪些事 情。當(dāng)你面對其他部門的員工時，要記得這不是主管對屬下的層級關(guān)係，而是部 門對部門的平行關(guān)係，你要尊重其他部門的主導(dǎo)權(quán)。就好比說，你必頇和業(yè)務(wù)人員商討某項產(chǎn)品的年終促銷計劃。這項工作本就 是業(yè)務(wù)部門的執(zhí)掌範(fàn)圍，理應(yīng)由業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)。而你是代表產(chǎn)品部門，藉由你對 產(chǎn)品的了解，提供業(yè)務(wù)團(tuán)隊一些意見。所以，應(yīng)該以業(yè)務(wù)團(tuán)隊的想法為主，然後提供你的想法，經(jīng)過相互的討論溝 通之後，做出適度的調(diào)整。而不是急著提出你的看法，要求業(yè)務(wù)團(tuán)隊執(zhí)行。4. 爭取高層的支持。 許多主管忽略了向上溝通的重要性。根據(jù)牛津大學(xué)坦伯 頓學(xué)院(Templeton

12、 College研究員羅絲瑪莉？史都華(Rosemary Stewart的研 究顯示，主管在一天當(dāng)中，有 47的時間與屬下溝通， 41的時間與團(tuán)隊以外 的人溝通，至於與自己的主管溝通時間僅占了12。事實上，在進(jìn)行跨部門合作時，爭取更高層的支持是非常重要的，目的並非是藉 由更高層的力量來壓迫其他部門。所謂爭取支持，真正的意思是，讓你的老 闆隨時了解你在做什麼，你真正的想法是什麼。當(dāng)你與其他部門發(fā)生衝突時，老 闆就不會依據(jù)表象或是其他人單方面的訊息，而做出不公平的決定。不過，要注意一點，如果部門之間發(fā)生無法解決的衝突，需要由更高層的主 管出面協(xié)調(diào)解決時，最好採取公開的方式，共同開會討論。不要自己私

13、底下向老 闆抱怨，這樣就真的讓人覺得你是想藉由上層的壓力強(qiáng)迫對方，反而破壞了部門 之間的信任基礎(chǔ)。平時如何建立關(guān)係，幫助溝通不要只有在需要的時候，才想到其他部門的重要性。平時就應(yīng)該多與自己團(tuán) 隊之外的人接觸，建立廣泛的人際關(guān)係。許多時候，事情的完成靠的不是正式的組織關(guān)係，而是主管在組織內(nèi)的個人 關(guān)係，也就是所謂的非正式人際網(wǎng)絡(luò)（in formal network。這種非正式網(wǎng) 絡(luò)通常比起正式的組織流程更能有效快速的完成工作，甚至滿足特殊的要求， 卡內(nèi)基美隆大學(xué)組織與公共政策副教授大衛(wèi) ?克雷克哈德（ David Krackhardt 說 道。正如同前面所提到的，建立關(guān)係是主管的重要工作內(nèi)容之一

14、，不要只是成天 坐在辦公桌前，應(yīng)該盡量多走動、多接觸不同的人。管理大師約翰 ?科特（ John P. Kotter 曾花費 5年的時間，針對 9 家大型企 業(yè)、15位成功的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)這些人平均每天有 75的時間與他人 接觸。而且，多數(shù)時候，都僅是隨意的聊天，並沒有特定的目的或是話題。這些看似浪費時間、毫無效率的活動，事實上是建立關(guān)係的重要關(guān)鍵，科特 說道。當(dāng)你在組織內(nèi)的職務(wù)愈高，在組織內(nèi)建立人際關(guān)係就更顯得重要。維吉尼亞 大學(xué)（University of Virginia）商學(xué)院教授羅伯？克魯斯（Rob CrosS認(rèn)為，要能 有效的拓展在組織內(nèi)的人際關(guān)係網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)把握以下 2 大原則。1. 愈陌生的人愈要認(rèn)識。 往往我們將最多的時間留給我們最要好或是最熟悉 的人。但是這樣的做法只會讓自己侷限在愈來愈小的圈子，不認(rèn)識的人永遠(yuǎn)都不 會認(rèn)識。人們常說：重要的不是你知道些什麼，而是你認(rèn)識哪些人。和不認(rèn)識的 人打交道總是礙手礙腳，光是在溝通上就要加倍的費力，而且彈性的空間小，尤 其是在特殊的狀況下，需要別人額外的協(xié)助時，有沒有關(guān)係的差別就很明顯 了。2. 愈不相關(guān)的人愈要接觸。 你的人際關(guān)係也不應(yīng)受限於與你在工作上有直接 往來的人。愈是在工作上與