工體改建項目代建管理規(guī)劃

1、工體改建工程代建管理工作規(guī)劃工體代建項目管理部 二00六年五月目錄一、 編制說明二、 項目概況三、 工程概況四、 代建管理工作的依據(jù)、范圍及目標(biāo)五、 代建管理組織架構(gòu)、分工及工作關(guān)系六、 項目的安全管理七、 項目的質(zhì)量管理八、 項目的進度管理九、 項目的功能管理十、 項目的投資管理十一、 項目的合同管理十二、 工體改建項目管理工作制度一、 編制依據(jù)1 根據(jù)本項目代建人招標(biāo)及投標(biāo)文件2 根據(jù)本項目已簽訂的三方代建合同3 根據(jù)北京市發(fā)改委批準(zhǔn)的本項目的可研報告及初步設(shè)概算二、 項目概況1 項目管理委托性質(zhì)：代建制2 項目代建委托人：北京市人民政府“2008”工程建設(shè)指揮部辦公室3 代建人：北京國金

2、管理咨詢有限公司4 使用人：北京職工體育服務(wù)中心5 代建管理范圍：北京工人體育場、北京工人體育館結(jié)構(gòu)加固及改造工程6 資金來源：政府投資70%，其他30%7 改造后功能：體育場作為08年奧運會足球比賽場；體育館作為08年奧運會拳擊比賽館及殘奧會盲人柔道比賽館8 工程投資：體育場批準(zhǔn)投資額20804萬元；體育館批準(zhǔn)投資額17991萬元；共計38795萬元。9 開工時間：體育場2006年4月8日；體育館2006年5月26日三、工程概況1北京工人體育館建設(shè)地點：北京市朝陽門外三里屯，原北京工人體育館院內(nèi)建設(shè)規(guī)模：（a）建筑面積：40200平方米；能源中心：1628平方米（b）層數(shù)：地上四層,地下一層

3、；能源中心：地上一層，地下一層；（c）建筑高度：26.8米；能源中心：4.15米；（d）結(jié)構(gòu)形式：框剪結(jié)構(gòu)；能源中心：框架結(jié)構(gòu)。（f）改造后用途：2008年奧運會拳擊比賽館（e）改造內(nèi)容：結(jié)構(gòu)按89規(guī)范7度設(shè)防全面加固，主要方法為加大截面和鋼絞線聚和物沙漿；機電設(shè)備全面改造；新建能源中心；室外設(shè)施部分改造。設(shè)計單位： 北京市建筑設(shè)計研究院監(jiān)理單位：北京鴻廈基建工程監(jiān)理有限公司建安總包單位：北京城建集團有限責(zé)任公司2北京工人體育場建設(shè)地點：北京市朝陽門外三里屯，原北京工人體育場院內(nèi)建設(shè)規(guī)模：（a）建筑面積：44760平方米（b）層數(shù)：地上四層,地下一層 （c）建筑高度：23.8米（d）結(jié)構(gòu)形式：

4、框剪結(jié)構(gòu)（e）改造后用途：2008年奧運會足球比賽場，座席60000座（f）改造內(nèi)容：結(jié)構(gòu)按89規(guī)范7度設(shè)防全面加固，主要方法為粘炭纖維、粘鋼、消能器、體外予應(yīng)力等；奧運用房（15-24看臺）機電設(shè)備全面改造，非奧運區(qū)機電按原狀恢復(fù)設(shè)計單位：北京市建筑設(shè)計研究院監(jiān)理單位：北京華廈工程項目管理有限責(zé)任公司建安總包單位：中建一局（集團）有限責(zé)任公司四 代建工作管理目標(biāo)1安全管理目標(biāo)：不發(fā)生死亡和重大安全質(zhì)量事故2質(zhì)量管理目標(biāo)：確保達到國家建筑工程質(zhì)量驗收合格標(biāo)準(zhǔn)，并符合國際奧委會和北京奧組委頒布的場建設(shè)有關(guān)技術(shù)規(guī)則要求；3投資管理目標(biāo)：不超過政府審定的設(shè)計概算；4工期管理目標(biāo)：2007年8月竣工；

5、5功能管理目標(biāo)：場、館建設(shè)各項功能指標(biāo)達到并通過國際奧委會及相關(guān)單項體育組織和北京奧組委的驗收。五、項目管理組織架構(gòu)及責(zé)任分工1依據(jù)代建管理合同及投標(biāo)承諾公司組成現(xiàn)場專職項目管理機構(gòu)即工體改造工程代建項目部。2本項目為體育場、體育館兩個單項工程，根據(jù)工程特點崗位設(shè)置如下：成立工體改造工程代建項目管理部，并設(shè)體育場、體育館兩個分部，分為領(lǐng)導(dǎo)層和管理層。強大的支持系統(tǒng)從組織架構(gòu)圖的左側(cè)部分，充分反映了從公司高層面對代建項目管理部的支持。從項目管理組織架構(gòu)圖可以清晰的看到公司總部支持系統(tǒng)，與項目各崗位人員都有一定專業(yè)崗位的支持關(guān)系，在支持的同時，本公司內(nèi)部建立的從上到下，橫縱相關(guān)聯(lián)的各系統(tǒng)監(jiān)督考核評

6、審機制。這足以保證對項目管理部的監(jiān)督管理，以確保代建項目管理工作高效、有序運行。3有效的支持和監(jiān)督為項目管理保駕護航根據(jù)我司的組織機構(gòu)設(shè)置和高層管理人員分工，由公司工程管理部、工程咨詢部、市政協(xié)調(diào)部、組成的公司常設(shè)全方位支持系統(tǒng)和由國家級顧問組組成的非常設(shè)技術(shù)支持系統(tǒng)由公司總工師統(tǒng)一協(xié)調(diào)，公司常設(shè)技術(shù)支持系統(tǒng)負責(zé)參加設(shè)計評審、總包、分包工程、供貨采購的招標(biāo)、合同文件示范文本、編制總控制進度計劃，參與審批合同網(wǎng)絡(luò)圖、投資總控制計劃、竣工結(jié)算報告等重要的技術(shù)支持工作，以確保我司項目管理工作規(guī)范化、高標(biāo)準(zhǔn)，公司國家級專家顧問組負責(zé)參與方案設(shè)計的評審和重大設(shè)計方案、施工方案的技術(shù)、經(jīng)濟論證，為招標(biāo)人科

7、學(xué)決策提供建設(shè)性意見，公司技術(shù)支持系統(tǒng)及各職能部門不是項目管理部的上級部門，其工作服從項目管理部的統(tǒng)一計劃安排，項目管理部總工程師負責(zé)與公司技術(shù)支持系統(tǒng)的日常工作協(xié)調(diào)、聯(lián)系，以確保各項支持工作的及時到位。此外，公司工程管理部依據(jù)公司貫徹ISO9001：2000、ISO14001：1996、GB/T28001-2001標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康綜合管理體系負責(zé)對項目管理部的工作質(zhì)量進行全過程的檢查、監(jiān)督，及時收集招標(biāo)人及相關(guān)方的反饋意見和項目管理實施狀態(tài)的信息（包括但不限于工程的質(zhì)量、進度、投資、安全、環(huán)境等），公司工程部已建立項目月季自評制度，及季度檢查評審制度，每季公司工程部對項目

8、管理、監(jiān)理、安全、質(zhì)量進度等進行全面檢查，對貫標(biāo)體系文件運行的有效性及持續(xù)改進情況進行評審、打分；每季度做出一次評價，以確保對項目管理工作的有效監(jiān)督和改進措施的實施。4適應(yīng)項目全過程管理的需要由于本項目歷經(jīng)前期、設(shè)計、施工、驗收、運行、保修多個階段，不同的階段有不同的項目管理重點，也就有不同的人力資源配置要求。為此，我司在確保項目管理部高層、中層管理人員穩(wěn)定的前提下，根據(jù)項目階段的特點適時調(diào)整基層管理人員的配置（如開工前，重點配備有設(shè)計工作經(jīng)驗的專業(yè)工程師、前期手續(xù)人員；在開工后，要重點配備有施工管理經(jīng)驗的專業(yè)工程師），同時充分發(fā)揮公司支持系統(tǒng)在不同階段的作用，使現(xiàn)場項目管理部的人員能精簡、高

9、效，并保持不同階段的工作連貫協(xié)調(diào)，使項目管理工作的連續(xù)性和針對性能得到很好地結(jié)合，滿足本項目全過程管理不同階段任務(wù)的需要。5有效的責(zé)權(quán)分配與制衡體系項目管理部經(jīng)理得到公司的充分授權(quán)，是代表公司履行項目委托代建合同的代表，負責(zé)項目管理部工作的計劃安排、項目管理部員工的考核，項目管理部副總經(jīng)理、總工程師及其他管理人員根據(jù)項目經(jīng)理部經(jīng)理的書面授權(quán)負責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的工作，建立責(zé)權(quán)一致、明確的分配體系，這樣就能夠最大限度的發(fā)揮項目建設(shè)機構(gòu)工作的完整性和主動性，使與項目管理相關(guān)的工作得到快速反應(yīng)。公司通過落實項目管理部經(jīng)理責(zé)任制和工程管理部對項目管理工作質(zhì)量的定期評價，對項目管理部經(jīng)理的工作績效進行考核、評

10、價和改進，項目管理部經(jīng)理依據(jù)公司制訂的各項項目管理工作程序和考核制度，對項管理部員工工作的職責(zé)、權(quán)力適時進行監(jiān)控和調(diào)整，以確保項目管理工作的按計劃目標(biāo)實施。六、項目的安全管理1項目安全目標(biāo)：不發(fā)生死亡和重大安全質(zhì)量事故。2堅持以人為本，實施工程建設(shè)全過程的安全管理，是確保本工程實現(xiàn)總目標(biāo)的重要措施之一，站在代建項目管理的角度，本公司項目管理部雖不是安全管理工作的直接執(zhí)行者，但作為已通過安全體系認證并具有兩年多運行經(jīng)驗的全過程管理公司，我們已充分認識到按照貫標(biāo)文件，向相關(guān)方（總包監(jiān)理及各分包方）施加影響的重要性，而施加影響絕不是停留在口頭上，更重要的是建立健全參建各方的安全管理體系及有切實可行的

11、保證措施；建立有安全生產(chǎn)管理體系，明確參建方各級的職責(zé)，實行安全生產(chǎn)報批備案制度；建立安全生產(chǎn)風(fēng)險管理機制，對安全管理工作流程有充分科學(xué)的理解并據(jù)此分階段（前期階段、實施階段、后期階段）進行科學(xué)管理. 七、項目的質(zhì)量管理 工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：確保達到國家建筑工程質(zhì)量驗收合格標(biāo)準(zhǔn)，并符合國際奧委會和北京奧組委頒布的場館建設(shè)有關(guān)技術(shù)規(guī)則要求。1本公司對項目的質(zhì)量管理措施1.1 由公司工程管理部負責(zé)建立“本項目工程質(zhì)量管理體系”，并將其納入在公司的總的質(zhì)量管理體系之中，從而保證項目管理工作各項目標(biāo)的實現(xiàn)。公司工程管理部每季度定期對項目管理部進行質(zhì)量審核。主要審核內(nèi)容為：招標(biāo)人及使用人有否對項目管理部工作不

12、滿、項目管理部管理工作是否滿足質(zhì)量管理的需要、項目管理部工作狀態(tài)如何、可交付成果是否如期完成、目前項目進度是否滿足進度總控制計劃要求、投資管理子目標(biāo)是否完成、采購活動是否按時按程序要求進行、項目管理部的管理文檔資料是否得到有效管理和控制、對項目建設(shè)過程中的風(fēng)險是否采取了有效準(zhǔn)備及應(yīng)對，本階段檢查表的檢查結(jié)果。1.2 如在日常審查及定期的質(zhì)量審核過程中，發(fā)現(xiàn)項目管理存在著不合格/不符合（主要體現(xiàn)為招標(biāo)人或使用人有投訴、進度滯后、工程質(zhì)量出現(xiàn)重大問題、沒有通過政府部門的檢查或驗收、階段性可交付成果未如期獲得、中標(biāo)價或合同價超出投資控制計劃幅度較大等方面），將由項目管理部采用頭腦風(fēng)暴法，結(jié)合因果分析

13、圖進行不合格原因追溯，并針對不合格原因提出糾正及預(yù)防措施，以全面改進項目質(zhì)量。1.3 如果在質(zhì)量審核中發(fā)現(xiàn)項目管理部已達到原定的質(zhì)量管理體系目標(biāo)，或某個流程獲得了更好的方法、方案，則由項目部提出改進和提高方案，經(jīng)我司工程管理部審核，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。2 項目管理部質(zhì)量管理方法及措施 2.1 招標(biāo)選擇優(yōu)秀的承包單位和管理人員選擇的參建單位必須具有良好的業(yè)績、信譽、實力、質(zhì)量管理體系，相應(yīng)的主要管理人員必須有類似項目的豐富管理實踐經(jīng)驗，如：施工單位要求獲得質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康、安全和計量等標(biāo)準(zhǔn)體系的認證，并要求有同類工程建筑施工的良好業(yè)績。此外，施工單位的良好資金狀況也應(yīng)是考核的重要指標(biāo)（注

14、：部分施工企業(yè)負債嚴重），以免因施工單位資金周轉(zhuǎn)困難影響對本項目的人力、物力投入，影響工程質(zhì)量。因此，項目管理部應(yīng)根據(jù)項目的特點制訂嚴格的資格預(yù)審文件和招標(biāo)文件，用嚴格的評審程序進行評比、篩選，實現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)，實現(xiàn)本項目的強強聯(lián)合。2.2 由項目管理部負責(zé)組織建立本項目的“工程質(zhì)量管理體系”，從而保證工程實體各項子目標(biāo)的實現(xiàn)，并能及時對生產(chǎn)和管理過程中產(chǎn)生的不合格進行糾正，同時有可靠的糾正和預(yù)防措施作為工程質(zhì)量提高的保證。2.3 項目管理部每個月/周計劃均需報送我司工程管理部，每個月項目部需對本月管理工作做一個自我檢查、總結(jié)和評價，其中包括對工程質(zhì)量的管理和描述、對工程進度的管理和描述、以及本月

15、所發(fā)生的采購活動，投資管理活動、可交付成果的完成情況等，這些內(nèi)容均以項目管理月報的形式報送我司工程管理部。2.4 項目質(zhì)量管理的工作程序3 對設(shè)計單位的質(zhì)量管理設(shè)計圖紙的質(zhì)量、深度是影響工程質(zhì)量、投資和功能的重要影響，我司主要是從設(shè)計招標(biāo)、初步設(shè)計評審、施工圖紙會審和施工過程中的變更、洽商控制四個方面進行設(shè)計質(zhì)量管理。其中，設(shè)計招標(biāo)不僅是選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位，更要落實設(shè)計合同中嚴謹?shù)墓ぷ鹘缑鎰澐趾吐氊?zé)要求（如細化的設(shè)計范圍和圖紙內(nèi)容、對專項或二次設(shè)計的審核責(zé)任、現(xiàn)場設(shè)計配合的具體要求等），對設(shè)計單位的職責(zé)予以明確界定，初步設(shè)計評審的重點在于使用功能、標(biāo)準(zhǔn)和方案經(jīng)濟可行性等方面，施工圖紙會審的重點

16、在于解決各專業(yè)施工圖紙的錯、漏、碰、缺和施工可行性等方面，均主要通過設(shè)計過程中的跟蹤檢查和階段性的設(shè)計審核來實現(xiàn)。施工過程中的變更、洽商控制則主要是通過招標(biāo)人和使用人與施工方的合同條款、嚴格的審核、批準(zhǔn)程序及項目管理部與設(shè)計的充分溝通來實現(xiàn)。此外，設(shè)計總包對各專項、二次設(shè)計均應(yīng)進行嚴格的審查，以確保專項、二次設(shè)計符合建安工程總體設(shè)計，避免出現(xiàn)設(shè)計的重復(fù)和錯漏，給招標(biāo)人和使用人造成經(jīng)濟損失。4 對施工單位的質(zhì)量管理。將重點圍繞質(zhì)量目標(biāo)采取措施。主要從以下四個方面：第一，通過招標(biāo)優(yōu)選施工單位，選擇的施工單位必須要有健全的質(zhì)量保證體系，嚴格精細的過程控制，工程質(zhì)量優(yōu)良且保持穩(wěn)定，施工單位項目部及項目

17、部經(jīng)理必須要有豐富經(jīng)驗和管理水平；第二，審核施工單位的質(zhì)量實施方案，督促施工單位制訂各分項工程、重點部位（如模板、鋼筋、板柱節(jié)點等）的施工方案，對重點分部或分項工程的施工方案組織進行重點的審核，必要時組織專家論證。第三，組織監(jiān)理、施工單位進行定期的工程質(zhì)量檢查（每周一次）和重點部位的不定期抽查；第四，以質(zhì)量目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題堅持“三不放過”，以確保工程質(zhì)量的持續(xù)改進。5.對監(jiān)理工作的質(zhì)量管理 監(jiān)理單位作為工程建設(shè)中公證的第三方，在質(zhì)量控制中的作用極其重要。5.1 選擇優(yōu)秀的監(jiān)理單位，配制合理的監(jiān)理班子。5.2 嚴格審核監(jiān)理規(guī)劃、大綱及實施細則。5.3 在圖紙會審、工程招標(biāo)、合同管理、

18、施工實施、工程驗收中充分發(fā)揮監(jiān)理的作用，使監(jiān)理工作與代建管理工作充分融合。5.4 監(jiān)理例會的質(zhì)量，從監(jiān)理例會上了解施工質(zhì)量的動態(tài)控制情況。5.5 監(jiān)督監(jiān)理人員對重點施工部位的旁站質(zhì)量。5.6 定期抽檢監(jiān)理資料，建立對監(jiān)理單位的定期評價體系。6 質(zhì)量管理工作的重點內(nèi)容6.1 制訂項目質(zhì)量目標(biāo)分解任務(wù)；6.2 組織各參建單位建立適宜的質(zhì)量管理體系；6.3 編制初步質(zhì)量控制實施計劃；6.4 設(shè)計方案的質(zhì)量評審；6.5 施工圖設(shè)計的質(zhì)量會審；6.6 審核監(jiān)理單位的監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理細則；6.7 審核施工單位的施工組織設(shè)計、專項施工方案；6.8 現(xiàn)場施工質(zhì)量的巡視檢查；6.9 重點施工工序、部位的

19、跟蹤檢查；6.10 對監(jiān)理、施工單位質(zhì)量管理體系和工作質(zhì)量的檢查；6.11 參加分部工程的驗收；6.12 參加對材料、設(shè)備進場的檢查；6.13 參加設(shè)備及系統(tǒng)調(diào)試和驗收；6.14 參加各專項工程驗收和整體工程竣工驗收；6.15 資料的歸檔、保管與移交八、項目進度管理進度管理目標(biāo)：2007年8月竣工1 項目進度管理工作的重點1.1 設(shè)計與政府報批工作的銜接是開工前工作進度管理的重點，原則上設(shè)計的質(zhì)量和進度必須滿足政府報批進度的要求。1.2 方案設(shè)計與初步設(shè)計、施工圖設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)是設(shè)計進度管理的重點。2 項目進度管理工作的內(nèi)容2.1 編制項目總控制進度計劃；2.2 審核設(shè)計進度計劃；2.3

20、編制正式項目總控制進度計劃；2.4 審核建安總包施工單位的施工總進度計劃；2.5 審核各專項、分包工程施工及供貨單位的二級進度網(wǎng)絡(luò)計劃；2.6 審核監(jiān)理單位的進度控制措施；2.7 制訂設(shè)備材料采購工作計劃；2.8 督促并審核各參建單位制訂月/周工作計劃；2.9 制訂涵蓋項目管理部及相關(guān)各方的月/周工作計劃；2.10 督促各參建單位建立進度計劃的管理體系；2.11 項目進度計劃的前鋒線檢查（每月一次）；2.12 參加工程例會，檢查和落實進度計劃；2.13 工程進度計劃執(zhí)行情況及影響因素的檢查、分析；2.14 督促趕工措施的制訂、落實和綜合協(xié)調(diào)；2.15 工期索賠與反索賠的審核與處理；2.16 階

21、段性工期目標(biāo)的檢查和獎罰；2.17 制訂竣工等專項工作計劃；2.18 檢查總工期目標(biāo)實現(xiàn)情況，納入項目管理工作總結(jié)。3 項目進度管理工作的主要做法項目的進度控制的重點是建立項目進度總控制計劃為核心的兩套計劃體系，一是包含招標(biāo)人、項目部工作的月、周工作計劃體系及必要的專項工作計劃，該計劃體系涵蓋了招標(biāo)人和項目部項目管理全過程的各項工作，并貫穿項目管理全過程的始終；二是由項目部、監(jiān)理、施工、設(shè)計單位四方共同參與管理的項目三級進度計劃體系，該計劃體系主要涵蓋項目施工期的各項工作，并貫穿施工期的始終。主要有以下工作內(nèi)容：“三級計劃”、專項工作計劃、月/周計劃的編制、審批、發(fā)放和組織落實；信息交流和協(xié)商

22、進度控制過程中協(xié)商、傳達、反饋及貫徹的渠道；檢驗、不符合控制進度計劃落實效果的檢查、評價和調(diào)整；糾正、預(yù)防措施重要進度問題的處理；相應(yīng)的文件、記錄管理。3.1項目進度總控制計劃（即一級進度計劃）（1）項目進度總控制計劃：即一級計劃，由公司工程管理部主任計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標(biāo)，為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關(guān)系；并確定該項目進度計劃的關(guān)鍵線路；是組織制訂和落實二級、三級進度計劃、項目部月/周工作計劃以及必要專項工作計劃的依據(jù)。（2）項目委托代建合同簽訂后，公司工程管理部主任計劃工程師應(yīng)著手項目

23、進度總控制計劃的編制，要求項目管理部收集并提供相應(yīng)的資料和配合。項目進度總控制計劃報經(jīng)招標(biāo)人批準(zhǔn)后，作為指導(dǎo)開工前項目管理工作和總包招標(biāo)工作的依據(jù)；經(jīng)項目管理部與監(jiān)理、設(shè)計、施工單位充分協(xié)商并報經(jīng)招標(biāo)人批準(zhǔn)后，作為指導(dǎo)施工期建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計、施工各單位工作的依據(jù)。（3）主任計劃工程師首先編制形成項目進度總控制計劃（初稿），初稿經(jīng)項目管理部經(jīng)理組織項目部各專業(yè)工程師、主任計劃工程師參加專題討論會，由主任計劃工程師根據(jù)討論會意見修改后，由項目部經(jīng)理簽發(fā)報送招標(biāo)人及相關(guān)單位征求意見。（4）項目管理部經(jīng)理組織與招標(biāo)人及相關(guān)單位就項目進度總控制計劃的協(xié)商、討論，主任計劃工程師應(yīng)參加重要的討論會，并根據(jù)各

24、方的合理意見進行必要修改。（5）項目進度總控制計劃由項目管理部經(jīng)理審核、簽發(fā)、報送招標(biāo)人審批，經(jīng)招標(biāo)人審核批準(zhǔn)后，正式向項目參建各方發(fā)布，項目部進度總控制計劃作為項目參建各方的工作依據(jù)，無重大變化不輕易進行調(diào)整。（6）當(dāng)項目建設(shè)過程中出現(xiàn)重大變化或進度計劃嚴重滯后時，項目部應(yīng)明確責(zé)任方及進度總控制計劃調(diào)整的必要性，如確需調(diào)整，由項目部上報招標(biāo)人，在招標(biāo)人批準(zhǔn)后可重新修訂。（7）關(guān)于項目進度總控制計劃編制、協(xié)商、審批、發(fā)布的工作原則，應(yīng)在設(shè)計、施工等相關(guān)合同中予以明確。二級進度計劃1）二級進度計劃是總包、各分包單位編制的其合同承包范圍內(nèi)工程的施工計劃，是總包、各分包單位對其合同內(nèi)工作的詳細分解和

25、具體安排，用于指導(dǎo)、檢查和管理總包、各分包單位按期完成各自合同規(guī)定的工作。二級進度計劃應(yīng)依據(jù)項目進度總控制計劃編制，原則上必須符合項目進度總控制計劃確定的工期要求，如有重大變化，項目部需報經(jīng)招標(biāo)人認可。2）項目管理部在總包、分包單位招標(biāo)時，應(yīng)依據(jù)項目進度總控制計劃，在招標(biāo)文件中明確相應(yīng)工程的工期及開、竣工時間，要求投標(biāo)單位在投標(biāo)時提交雙代號網(wǎng)絡(luò)圖形式的二級進度計劃，并作為評標(biāo)的重要指標(biāo)，在確定中標(biāo)單位前，可要求投標(biāo)單位修改其二級進度計劃以達到招標(biāo)人較滿意的進度計劃水平、質(zhì)量和時間安排作為授予合同及履行合同的重要依據(jù)。3）確定中標(biāo)單位后，應(yīng)要求中標(biāo)單位正式提交二級進度計劃，二級進度計劃報經(jīng)總包、

26、監(jiān)理、項目管理部審核批準(zhǔn)后，用于指導(dǎo)中標(biāo)單位開展工作。4）項目管理部應(yīng)及時組織檢查二級進度計劃的執(zhí)行情況，出現(xiàn)較大偏差應(yīng)及時發(fā)函給總包單位，要求其責(zé)任單位及時采取相應(yīng)改進措施。3.3 三級進度計劃（1）三級進度計劃即月/周施工計劃，是由總包組織各分包單位依據(jù)二級進度計劃編制的短周期各專業(yè)施工綜合計劃，是用于指導(dǎo)、檢查、督促施工進度安排的具體操作性工作計劃，是實現(xiàn)一、二級進度計劃的必要保證。（2）項目管理部應(yīng)要求總包按建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)程及時組織各分包單位編制日施工計劃并上報監(jiān)理部、項目管理部審核。項目管理部應(yīng)依據(jù)一、二級進度計劃進行審核，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時要求總包進行調(diào)整。（3）項目管理部應(yīng)要求總包在

27、每周工程例會前提交監(jiān)理、項目部其周施工計劃，作為檢查上周施工進度、安排下周施工計劃的依據(jù)。（4）主任計劃工程師負責(zé)制訂推薦使用的月/周施工計劃標(biāo)準(zhǔn)格式，由項目管理部提供總包單位參考使用。 項目部月/周工作計劃及專項工作計劃1）項目部月/周工作計劃是由項目管理部經(jīng)理依據(jù)項目進度總控制計劃組織編制，是以月/周為單位涵蓋招標(biāo)人、項目部全部管理工作的日常工作安排計劃。在項目進度總控制計劃完成前，月/周工作計劃可依據(jù)里程碑計劃安排各項工作。制訂月/周工作計劃應(yīng)切合實際，責(zé)任到人，做到“人人有事做，事事有人做”，是落實項目進度總控制計劃的必要保證。項目管理部經(jīng)理根據(jù)實際工作需要或招標(biāo)人要求，可依據(jù)項目進度

28、總控制計劃，適時組織編制必要的專項工作計劃。如：項目前期工作計劃、招投標(biāo)工作計劃、竣工驗收計劃。項目部經(jīng)理應(yīng)將專項工作計劃及時納入月/周工作計劃中，日常工作安排以月/周工作計劃為準(zhǔn)。2）主任計劃工程師負責(zé)制訂并提供項目部月/周工作計劃的標(biāo)準(zhǔn)格式，項目管理部經(jīng)理應(yīng)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式如實填寫完成情況，詳細制訂工作計劃。3）項目部月/周工作計劃應(yīng)于每月/周的第一個工作日12：00前，將月/周工作計劃上傳至公司網(wǎng)站。4）公司各職能部門應(yīng)依據(jù)各項目部月/周工作計劃和公司工作需要，制訂本部門的月/周工作計劃，用以支持、配合項目部完成計劃工作和完成公司工作要求。 計劃的檢查、落實1）項目部經(jīng)理負責(zé)組織項目進度總控

29、制計劃的檢查、落實，制訂月工作計劃時均應(yīng)對比項目進度總控制計劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應(yīng)對策。2）項目部各專業(yè)工程師/市政主管負責(zé)其職責(zé)范圍內(nèi)二、三級進度計劃的檢查、落實，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時要求總包及相應(yīng)責(zé)任單位采取相應(yīng)措施。3）項目部經(jīng)理負責(zé)組織項目部月/周工作計劃和專項工作計劃的檢查、落實，并反映在下月/周工作計劃中。4）主任計劃工程師負責(zé)對項目部進度計劃體系建立和運行情況的檢查、檢測，運用雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的當(dāng)日線和前鋒線，比較實際進度和計劃進度差距，進行量化分析。3.6 信息交流和協(xié)商進度控制管理的信息交流和協(xié)商應(yīng)遵循以下工作原則：（1）會議。項目部經(jīng)理應(yīng)每周主持召開一次項目部工作例會

30、，交流計劃完成情況、相應(yīng)措施和計劃安排；項目部應(yīng)組織由項目部、監(jiān)理、總包、設(shè)計等參加的工程周例會，檢查、交流二、三級進度計劃完成情況、相應(yīng)措施和計劃安排；公司每周組織一次由項目部/部門經(jīng)理參加的公司工作例會，檢查、交流項目部計劃體系的運行情況和改進措施。（2）文件。項目部秘書負責(zé)各級工作計劃的發(fā)放、上報、歸檔、保存，以確保計劃文件能及時傳達到相關(guān)人員。當(dāng)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)重大問題，項目部應(yīng)書面發(fā)函相關(guān)單位提出整改要求，并上報工程管理部。（3）反饋與交流。項目部應(yīng)主動向主任計劃工程師提供工程進度相關(guān)資料和信息，主任計劃工程師應(yīng)及時將進度監(jiān)測的信息和分析結(jié)果反饋給項目部經(jīng)理，以利于計劃和措施的準(zhǔn)確性、

31、及時性、有效性。3.3.7 糾正、預(yù)防措施當(dāng)項目進度總控制計劃關(guān)鍵線路上實際進度比計劃進度延期14天以上或非關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵線路，應(yīng)上報工程管理部進行評審，如評審為項目管理不合格，應(yīng)按及時制訂、實施相應(yīng)糾正和預(yù)防措施。采用的方法是：改變工作的邏輯關(guān)系、改變子項工作延續(xù)時間等方法，按照進度改變以后對后續(xù)工作產(chǎn)生的影響，以及與各相關(guān)施工單位的協(xié)商，由項目經(jīng)理下達指令，交給施工單位和監(jiān)理單位執(zhí)行。公司管理部對進度計劃的執(zhí)行負有督促檢查的職責(zé)。九、項目的質(zhì)量控制結(jié)合本項目的情況，項目部將依據(jù)“管理大綱第910頁第四章第4條”的要求，針對重要的分部工程組織編制“監(jiān)理實施細則”，將質(zhì)量責(zé)任落實到各專業(yè)工

32、程師，重點落實施工單位的質(zhì)量保證體系，并嚴格工序的質(zhì)量驗收，“嚴”字當(dāng)頭，確保一次驗收合格率不低于90%。十、項目的投資管理投資管理目標(biāo)：不超過政府審定的設(shè)計概算4.1 項目投資管理工作的重點項目投資管理工作的重點如下：4.1.1 系統(tǒng)做好投資控制計劃工作，確保項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)設(shè)置符合投資控制計劃指標(biāo)。項目投資控制計劃是項目投資管理的基礎(chǔ)，投資控制計劃指標(biāo)分解是否科學(xué)合理、切實可行，對于后續(xù)投資管理工作具有關(guān)鍵性作用。為確保項目投資控制計劃的編制合理，在汲取公司投資數(shù)據(jù)庫及專家?guī)熨Y源的基礎(chǔ)上，進行有針對性的市場調(diào)研及詢價，在準(zhǔn)備工作充分后，方可編制項目投資控制計劃。4.1.2 準(zhǔn)確細致的做

33、好各招標(biāo)分項的界面劃分工作，盡量減少工作界面劃分不當(dāng)導(dǎo)致的灰色地帶。每個項目的招標(biāo)及采購分項眾多，合同關(guān)系復(fù)雜，參加單位數(shù)量多且相互交叉作業(yè)，相互之間的工作范圍劃分必須清晰明確，不重不漏，同時又利于施工，不然將可能導(dǎo)致合同糾紛，造成工期延誤、費用增加。如：總包工程與各專業(yè)工程、消防工程與弱電工程、弱電工程與強電給排水、空調(diào)等各專業(yè)工程、弱電本身各系統(tǒng)（建筑設(shè)備控制系統(tǒng)、入侵報警系統(tǒng)、電視監(jiān)控系統(tǒng)、門禁安檢系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、綜合布線系統(tǒng)、擴聲系統(tǒng)、背景廣播系統(tǒng)、新聞服務(wù)和電子檢票系統(tǒng)、電子顯示屏系統(tǒng)、現(xiàn)場成績處理系統(tǒng)、火災(zāi)自動報警系統(tǒng)與消防聯(lián)動系統(tǒng)），容易出現(xiàn)界面劃分的灰色地帶。因此，我司將界面劃

34、分工作作為項目投資管理的一項重點工作，在編制招標(biāo)工作計劃時即開始著手對界面劃分進行統(tǒng)一考慮，組織有投資、建筑、電氣、設(shè)備等各專業(yè)人員共同參與界面范圍劃分的討論，并征詢招標(biāo)人及設(shè)計人員的意見后，完成各招標(biāo)分項的招標(biāo)范圍界面。在工作中，通過經(jīng)濟技術(shù)分析，減少界面不清、錯項、漏項、重項的情況發(fā)生，從而達到有效利用投資的目的。4.2 項目投資管理工作的內(nèi)容項目投資管理工作包括但不限于以下內(nèi)容：4.2.1 根據(jù)投資控制計劃指標(biāo)（初稿）進行限額設(shè)計管理；4.2.2 設(shè)計方案及主要設(shè)備材料選擇的經(jīng)濟分析；4.2.3 評審初步設(shè)計概算，提出評審意見；4.2.4 確定建安總承包工程的承包范圍及界面劃分；4.2.

35、5 組織編制建安總包工程標(biāo)底；4.2.6 審核建安總包工程標(biāo)底并報建筑市場備案；4.2.7 組織招標(biāo)確定建安總包工程合同價；4.2.8 根據(jù)投資控制計劃進行分項限額招標(biāo)及采購；4.2.9 組織招標(biāo)確定分包工程及市政工程的合同價；4.2.10 設(shè)計變更、洽商的投資控制；4.2.11 暫估價材料、設(shè)備的投資控制；4.2.12 索賠費用的投資控制；4.2.13 工程款支付管理；4.2.14 審核竣工結(jié)算，提交竣工結(jié)算審核報告；4.2.15 投資資料歸檔、保管、移交。4.3 項目投資管理工作的方法4.3.1項目投資管理的原則（1）投資管理以合同管理為基礎(chǔ)，結(jié)合運用設(shè)計管理、招標(biāo)管理、采購管理、施工現(xiàn)場

36、管理等，實現(xiàn)投資管理的目標(biāo)。（2）在項目管理服務(wù)周期的各階段，制訂針對規(guī)劃階段、設(shè)計階段、施工階段、竣工階段特點的具體投資管理措施，并形成一套“一環(huán)扣一環(huán)”的完整投資管理體系。（3）工程款支付管理和財務(wù)報告服務(wù)納入項目投資的日常管理服務(wù)內(nèi)容。（4）投資管理中的重要事項的決策，如：對使用功能有影響或費用增加額度較大的設(shè)計變更等，需與招標(biāo)人、設(shè)計充分協(xié)商，按各方約定的特定審批程序處理。4.3.2 設(shè)計階段投資管理工作的方法項目設(shè)計包含方案設(shè)計（已委托）、施工圖設(shè)計、裝飾裝修設(shè)計及二次專項設(shè)計。由于設(shè)計是影響項目投資的關(guān)鍵，可節(jié)約投資的約25%，所以必須加強工程設(shè)計階段的技術(shù)經(jīng)濟綜合管理。在整個設(shè)計

37、階段，技術(shù)與經(jīng)濟必須統(tǒng)籌考慮，合理的投資較高的技術(shù)，達到一定的統(tǒng)一。設(shè)計階段投資管理的主要工作做法如下：（1）設(shè)計合同管理通過合同管理方式加強設(shè)計單位的投資控制意識，確保設(shè)計單位按照項目投資控制計劃指標(biāo)進行設(shè)計，使投資控制計劃指標(biāo)得以有效控制。在設(shè)計合同條款中明確：關(guān)于限額設(shè)計的獎懲條款；鼓勵選用節(jié)約投資的方案；設(shè)計概算是設(shè)計文件的必要組成部分；設(shè)計概算交付前需經(jīng)過經(jīng)濟論證并且得到代建人的認可；要購買設(shè)計保險；（2）限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計1）對設(shè)計單位進行限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計管理。根據(jù)經(jīng)招標(biāo)人批準(zhǔn)的項目投資控制計劃指標(biāo)，在設(shè)計任務(wù)書中明確設(shè)計投資指標(biāo)，要求設(shè)計時按照分項指標(biāo)進行設(shè)計，緊扣每一環(huán)節(jié)，層

38、層把關(guān)，原則上各個分項均不允許超過限額。2）根據(jù)項目初步設(shè)計及設(shè)計任務(wù)書，審核設(shè)計單位編制的設(shè)計概算，并提出書面審核意見，報招標(biāo)人參考。主要審核各分項設(shè)計方案是否按限額進行設(shè)計，概算編制是否準(zhǔn)確合理。（3）設(shè)計過程管理1）對設(shè)計單位重大的設(shè)計方案通過經(jīng)濟技術(shù)論證進行審查。2）把好設(shè)備選型、材料比選關(guān)，充分考慮能效比、采購價格、運行費用等，在滿足技術(shù)及整體效果的基礎(chǔ)上充分考慮投資因素，并根據(jù)需要提供評估報告。3）隨時了解設(shè)計進程，提供可能的節(jié)約投資方案。4）針對不同設(shè)計階段的投資控制關(guān)鍵點，與設(shè)計進行協(xié)商探討，通過改進設(shè)計文件中不利于項目投資控制的設(shè)計細節(jié)，進行設(shè)計挖潛來節(jié)約投資。（4）設(shè)計圖紙

39、審核利用我公司專業(yè)的設(shè)計管理人員及顧問專家?guī)熨Y源，對項目的設(shè)計圖紙等進行詳細的圖紙評審工作，對施工圖文件中的錯、漏、碰、缺以及圖紙的經(jīng)濟性、合理性及影響投標(biāo)報價準(zhǔn)確性等方面進行重點審核評價。4.3.3 施工階段投資管理方法和措施 項目施工階段是將項目施工圖變成工程項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖的階段。這個階段是工程建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程管理難度最大的時期，同時也是投資管理難度最大和工作量最大的時期。 在施工階段，節(jié)約投資的空間不大，但浪費投資的可能性卻很大。因而要對項目投資管理給予足夠的重視，從組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等多方面采取措施，控制投資。施工階段投資管理的主要

40、工作做法如下： （1）建安總承包工程合同價格的確定1）在總包招投標(biāo)管理中，通過招標(biāo)文件明確建安總承包工程的承包范圍及與專業(yè)分包的界面劃分，作為投標(biāo)報價的依據(jù)。2）根據(jù)總承包專項招投標(biāo)計劃，組織編制建安總包工程標(biāo)底，審核建安總包工程標(biāo)底并報建筑市場備案，作為評標(biāo)的參考依據(jù)。3）對各投標(biāo)方的投標(biāo)報價進行評審，主要從是否低于投資價、是否存在招標(biāo)人不能接受的不平衡報價、組價是否合理等方面，在評標(biāo)報告中對各投標(biāo)方的報價提出專業(yè)評審意見，并參與確定建安總包工程合同價。 （2）編制投資控制計劃（正式稿）在施工圖設(shè)計及標(biāo)底編制完成后，制定項目投資控制計劃（正式稿），經(jīng)招標(biāo)人批準(zhǔn)后，作為分項招投標(biāo)及采購的限額標(biāo)

41、準(zhǔn)。具體做法參加投資控制計劃管理服務(wù)章節(jié)。 （3）通過招投標(biāo)及采購管理落實投資控制計劃指標(biāo)投資控制計劃編制完成后，規(guī)劃指標(biāo)的落實是項目投資管理的重點工作。根據(jù)項目投資控制計劃的分解目標(biāo)，組織分項招標(biāo)工作，該指標(biāo)作為招標(biāo)及采購的限額標(biāo)準(zhǔn)，并通過具體合同條款將每一項控制指標(biāo)得以落實。嚴格按照投資控制計劃的分解目標(biāo)，組織限額采購，通過合同條款將具體指標(biāo)落實。加強招投標(biāo)及采購工作人員的投資控制意識，在專項計劃中均明確招投標(biāo)及采購限額，將責(zé)任落實到人。如通過招標(biāo)競爭，某專業(yè)工程或特定材料設(shè)備仍嚴重超過指標(biāo)，一般應(yīng)報請招標(biāo)人并組織專項的技術(shù)經(jīng)濟研討會，分析原因，采取相應(yīng)措施，得到招標(biāo)人的批準(zhǔn)后調(diào)整設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

42、或調(diào)整投資控制計劃指標(biāo)。 （4）設(shè)計變更洽商的投資控制措施變更洽商是施工階段費用增加的主要途徑，必須重視設(shè)計變更洽商的管理，嚴格設(shè)計變更洽商的審批程序，并重點加強變更洽商的預(yù)防工作，將變更洽商控制在合理的范圍內(nèi)。1）設(shè)計變更洽商的預(yù)防 在工程組織總包、分包招標(biāo)時，可以明確要求投標(biāo)單位應(yīng)認真審圖，否則，一般設(shè)計圖紙中存在的“錯、漏、碰、缺”等問題在施工是只可能提出技術(shù)變更、洽商，而不能提出費用增加的要求（但招標(biāo)人主動提出的設(shè)計功能、標(biāo)準(zhǔn)、面積提高的設(shè)計變更及設(shè)計錯誤除外），使設(shè)計費用的設(shè)計變更、洽商得到有效控制。 在項目實施過程中采用合同（招投標(biāo)）條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商與

43、代建人共同致力于避免共同損失，減少承包商與代建人的沖突。2）設(shè)計變更洽商費用的控制 嚴格設(shè)計變更洽商的審批程序。當(dāng)設(shè)計變更洽商簽認時，組織各專業(yè)工程師從投資、功能要求、質(zhì)量和工期等方面進行綜合審查，依據(jù)相應(yīng)合同條款，并注意文字表達的準(zhǔn)確性，對設(shè)計變更洽商做出決定是否簽認。 對于項目投資增加額度達到一定數(shù)額以上的變更洽商，必須與招標(biāo)人、施工單位進行經(jīng)濟比較、分析后，再進行簽認。嚴格控制增大項目投資的設(shè)計變更洽商的發(fā)生。 對于設(shè)計變更、洽商的費用審核應(yīng)根據(jù)合同要求和現(xiàn)場情況進行審核，并嚴格審查變更洽商簽認手續(xù)的時效性真實性、完整性，工程量計量的準(zhǔn)確性和套用子目、取費的合理性。 （5）索賠的投資控制

44、措施關(guān)于控制索賠費用，根據(jù)我公司的項目管理經(jīng)驗，關(guān)鍵在于索賠預(yù)防，并注意作好日常記錄，為可能發(fā)生的索賠提供證據(jù)。1）索賠預(yù)防 通過工程投資風(fēng)險分析，找出項目投資最易突破的部分和最易發(fā)生費用索賠的因素及部位，制定具體防范對策，考慮進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移。 在編制招標(biāo)文件和施工承包合同時應(yīng)有索賠防范意識，將承包方可能提出索賠的問題盡可能地在合同文件中予以界定，避免或減少由于招標(biāo)人方招標(biāo)文件、施工承包合同中的不完善之處引起索賠，導(dǎo)致工程費用的支出。 嚴格審查承包商的施工組織設(shè)計、對于主要施工技術(shù)方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析，防止在技術(shù)方案中隱含著增大項目投資的漏洞存在和發(fā)生。2）索賠費用處理 嚴格索賠審批程序。

45、 專業(yè)工程師在進行有效的日常工程管理之中，要求切實認真做好工程施工記錄；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理臺帳；施工機械設(shè)備進出場；材料進場與清退；勞動力使用情況；災(zāi)害性氣候；同時還應(yīng)保存好各種文件圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。 當(dāng)索賠發(fā)生后，根據(jù)過程中收集的工程索賠和反索賠的相關(guān)資料，迅速對索賠事項展開調(diào)查，分析索賠原因，審核索賠金額，并在征詢招標(biāo)人意見后負責(zé)與承包商拒實妥善協(xié)商解決。 （6）設(shè)備材料價格的審批對于合同中約定的可以調(diào)價的設(shè)備材料價格，按有關(guān)設(shè)備材料采購招標(biāo)的規(guī)定實行招標(biāo)。編制招標(biāo)文件審核投標(biāo)人資格。組織招標(biāo)開標(biāo)，確定中標(biāo)人中標(biāo)價。 4.3.4 竣工

46、階段投資管理方法和措施根據(jù)工程進度總控制計劃及實際工程進展情況，及時準(zhǔn)確、公平、公正的組織工程竣工結(jié)算工作，通過細致的結(jié)算審核，保證投資控制計劃指標(biāo)的實現(xiàn)。（1）竣工結(jié)算1）編制竣工結(jié)算審核計劃，內(nèi)容包括：結(jié)算審核程序、單項工程的結(jié)算資料提交時間、審核期限、審核報告完成時間、結(jié)算負責(zé)人等項目。2）在各項工程竣工后，依據(jù)工程竣工圖紙、設(shè)計變更洽商、有關(guān)索賠文件、工程合同條款，組織有投資工程師負責(zé)，各專業(yè)工程師參加的結(jié)算審核小組，增強對現(xiàn)場情況了解及專業(yè)技術(shù)力量，及時準(zhǔn)確、科學(xué)合理的進行結(jié)算審核工作，按分項編制竣工結(jié)算審核報告。根據(jù)我公司多項工程竣工結(jié)算的經(jīng)驗，針對結(jié)算中容易出現(xiàn)的問題，如：實際發(fā)

47、生但投標(biāo)時承諾已包含的工作內(nèi)容是否重復(fù)計算、各分項工程交接部位的工程量是否重復(fù)計算等，加強投資人員在竣工結(jié)算時的宏觀意識，結(jié)合招標(biāo)文件及相關(guān)合同條款進行結(jié)算工作。結(jié)算審核報告完成后報送招標(biāo)人，根據(jù)需要與施工單位談判就最終結(jié)算額達成協(xié)議。 （2）配合審計工作1）積極配合審計人員的審計工作。2）我司對結(jié)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負責(zé)，保證審計的審減額度低于結(jié)算額的1%。 （3）投資分析報告及資料歸檔工作1）在工程竣工后，編制項目投資/費用分析報告，對項目的投資情況進行總結(jié)分析，供招標(biāo)人參考。2）工程竣工結(jié)算工作完成后，根據(jù)檔案管理要求，對投資資料進行歸檔、保管和移交工作。 4.3.5 工程款支付管理方法和措施

48、 為便于招標(biāo)人掌握項目投資用款的計劃，進行籌資安排，在項目編制項目投資控制計劃的基礎(chǔ)上，編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃，對工程款支付進行有序管理。項目工程款支付管理方法和措施如下：（1）項目投資控制計劃批準(zhǔn)后，依據(jù)項目進度總控制計劃并考慮預(yù)擬定各類合同的付款計劃，編制完成項目投資用款總計劃,經(jīng)招標(biāo)人書面批準(zhǔn)后執(zhí)行。（2）根據(jù)項目投資用款總計劃，結(jié)合投資管理中的動態(tài)控制對項目趨勢進行分析，編制項目投資用款年度計劃、項目投資用款月度計劃。經(jīng)招標(biāo)人批準(zhǔn)的月度投資用款計劃是申請工程款支付的依據(jù)。（3）如遇招標(biāo)人暫時資金緊張、工程進度滯后等情況，導(dǎo)致工程實際付款與計劃付款嚴重不符時，經(jīng)招標(biāo)人同

49、意，并與相關(guān)各方進行相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作后可調(diào)改項目投資用款總計劃。（4）設(shè)專人負責(zé)資金支付的管理，建立資金管理臺帳，填寫合同付款登記表，留存付款申請表原件等，保證帳目管理有據(jù)清晰。（5）經(jīng)常檢查工程計量和工程款支付的情況，工程進度款與完成的工程量掛鉤，對實際發(fā)生值與計劃控制值進行分析、比較，運用合同和支付等手段確保各承包商獲得的工程款真正用于項目。（6）工程竣工結(jié)算工作完成后，進行項目投資用款的匯總工作，并與相關(guān)各方核對無誤后編制項目付款情況一覽表，納入項目總體投資/費用分析報告中。 4.3.6 財務(wù)報告服務(wù)的做法（1）每六個月編寫一份有關(guān)項目工程費用的財務(wù)報告，按合同網(wǎng)絡(luò)圖的分項進行編制，報告的

50、內(nèi)容及格式應(yīng)征得到招標(biāo)人的認可。（2）財務(wù)報告中應(yīng)詳細列出所有合同的最新預(yù)算或合同價、項目總投資及最新資金流動表。（3）針對報告中合同額等數(shù)字的調(diào)改，在本期報告內(nèi)注明改動原因。4.4 項目投資管理程序（見附件8）十一、項目的合同管理合同管理目標(biāo)：確保本項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)合同有效期限：包括前期、實施期、后期代建管理期限合同管理是實現(xiàn)工期、質(zhì)量、投資、安全等代建管理目標(biāo)的核心，強化合同管理的核心地位是實現(xiàn)代建管理目標(biāo)的根本保證。項目建設(shè)過程中的一切風(fēng)險都可以通過嚴格的合同管理體系，控制方法和手段，得到有效控制。 1.1 合同管理的主要內(nèi)容 制定項目合同網(wǎng)絡(luò)圖；1.1.2 起草合同文件及其補充協(xié)議；

51、1.1.3 參與合同談判，制定合同談判方案、策略；1.1.4 組織合同、補充協(xié)議簽署工作；1.1.5 合同履行、文件記錄的起草、審查；1.1.6 合同履行、文件記錄的收集、整理；1.1.7 合同執(zhí)行情況檢查、分析、總結(jié)； 1.1.8 合同解釋、合同爭議處理；1.1.9 索賠處理；1.1.10合同資料的整理、歸檔。1.2 合同管理的措施和方法1.2.1 合同簽訂前的主要管理內(nèi)容及方法為：（1）制定合同網(wǎng)絡(luò)圖。合同管理網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是合同管理的基本規(guī)劃， 我們將根據(jù)項目的實際情況，綜合分析項目建設(shè)的總體要求，詳細分解項目的所有合同管理工作，制定出合法完備、科學(xué)合理的合同網(wǎng)絡(luò)圖，作為今后合同管理的管理規(guī)劃

52、進行實施。在制定合同網(wǎng)絡(luò)圖時，我們會結(jié)合項目具體情況注意以下要點：1）最大可能地將項目的管理工作納入到合同網(wǎng)絡(luò)圖管理當(dāng)中，以該合同架構(gòu)作為理清項目管理關(guān)系，管理思路的基礎(chǔ)性工作；2）合同網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)該明確的內(nèi)容：通過分解項目管理工作內(nèi)容，劃分各個工作的內(nèi)容范圍及工作界面；明確總包、分包、供貨商之間的合同關(guān)系；合同網(wǎng)絡(luò)圖的制定應(yīng)保證：設(shè)計和施工充分搭接、各工作界面明確且充分搭接、充分發(fā)揮專業(yè)承包商的經(jīng)濟技術(shù)優(yōu)勢；合同網(wǎng)絡(luò)圖的制定應(yīng)具有可操作性,以減少工作界面、便于協(xié)調(diào)管理、利于降低成本為核心原則；在項目建設(shè)過程中，我們將根據(jù)項目的實際進展情況及時地對合同網(wǎng)絡(luò)圖進行修改和完善，使之更加符合本項目的實際

53、情況且更具操作性。（2）確定合同簽訂對象。我們將根據(jù)項目的總體進度要求，合理安排合同管理工作進程，提前做好確定合同簽訂對象工作。具體做法如下：1）對于根據(jù)國家法律法規(guī)規(guī)定和項目實際情況必須通過招標(biāo)程序確定承包合同、監(jiān)理合同的簽訂對象的情況，我們將按照工程招標(biāo)管理服務(wù)的程序和方法確定合同簽定對象；對合同當(dāng)事人的資格、資質(zhì)證書、資信狀況等進行考察，確保其具有履行合同義務(wù)的能力；2）確定材料、設(shè)備購銷合同簽訂對象時，我們將按照采購管理服務(wù)的程序和方法確定合同簽定對象，同時，對于合同當(dāng)事人的資格、資質(zhì)證書、資信狀況等進行考察，確保其具有履行合同義務(wù)的能力；3）協(xié)調(diào)、配合合同（協(xié)議）的簽訂對象。簽訂協(xié)調(diào)

54、、配合協(xié)議的主要目的是為了使參與項目建設(shè)過程各方能夠以合同約定為依據(jù)密切配合，友好協(xié)作，相互提供條件以便使各方的合同義務(wù)都能順利履行。所以，確定該類合同的簽定對象應(yīng)以需要協(xié)調(diào)的工作內(nèi)容為中心，分析該工作內(nèi)容的相關(guān)方之間需要那些配合以及配合的具體方法，然后組成各相關(guān)方進行協(xié)商，共同確定協(xié)調(diào)、配合合同（協(xié)議）的內(nèi)容；（3）根據(jù)合同基本條件確定合同談判的基本原則和策略1）提出合同基本條件項目建設(shè)的不同階段，需要簽訂不同的合同，每個合同都必須滿足一些基本條件，只有以此為前提，才具有進行合同談判的可能性。這些合同基本條件具體為： 設(shè)計合同的基本條件包括：對設(shè)計完成時間的要求、設(shè)計工作內(nèi)容、工作質(zhì)量的要求

55、、根據(jù)項目總體工程投資概算確定的設(shè)計費額度范圍及支付時間要求等； 咨詢（顧問）委托合同、監(jiān)理委托合同、招標(biāo)代理委托合同、造價審計委托合同等的合同基本條件有：對對受托人工作內(nèi)容范圍的要求、對受托人工作質(zhì)量及提交工作成果時間的要求、根據(jù)項目投資概算確定的報酬額度的范圍及支付時間要求等； 施工承包合同的合同條件包括：對承包工程工期的要求、對工程承包內(nèi)容、工程質(zhì)量的要求、對工程驗收、質(zhì)量保修等方面的要求、根據(jù)項目總體工程投資概算確定工程款的額度范圍和支付時間要求等； 購銷合同的合同條件包括：供貨時間、供貨方式、供貨價格、貨物所應(yīng)具備的質(zhì)量、包裝標(biāo)準(zhǔn)及其他技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)等； 協(xié)調(diào)、配合合同（協(xié)議）的合同

56、條件：如配合時間、配合內(nèi)容、配合費用及支付等。 其他合同的合同條件。根據(jù)使用人具體要求相應(yīng)地將之轉(zhuǎn)化為合同條件，如拆遷補償合同，使用人的拆遷補償費用概算，拆遷時間等都是合同的基本條件。2）確定合同談判的基本原則和策略每次合同談判之前我們將根據(jù)項目具體要求和工程的實際情況確定基本合同條件；然后分析合同簽訂對象的具體情況（如履約能力，財務(wù)狀況）等，確定出合同談判的基本原則和策略，這些原則和策略一般包括：以對方必須滿足合同的基本條件為前提；對于靈活度較大的其他合同條件在維護使用人利益的前提下制定出合同談判的最高目標(biāo)和最低目標(biāo)，在實際談判中盡最大可能實現(xiàn)最高目標(biāo)；針對對方的具體情況分析談判的可能情況并制定出相應(yīng)對策。組織或參與合同談判 我們將綜合考慮各方面情況制定出具體的合同談判計劃，使合同談判有序進行，促進合同早日簽訂。根據(jù)合同談判結(jié)果起草、審查、修訂相關(guān)合同文件并上報審批。我們將確保合同條款完備、詞句嚴謹、各方權(quán)利、義務(wù)明確，確保項目的順利實施。（4）合同訂立時的管理。主要內(nèi)容有：1）組織合同相關(guān)方再次明確合同內(nèi)容；2）打印、裝訂合同文件；3）聯(lián)系合同相關(guān)方領(lǐng)取合同文件并監(jiān)督其在一定時間內(nèi)完成合同的簽署工作，并保證其簽署行為的合法有效；（5）合同履行管理。主要包括：1）監(jiān)督合同當(dāng)事人按照合同約定履行合同義務(wù)，并定期進行合同履行情況的檢查；2）對合同履行過程中的變更事項詳