傳統(tǒng)物流企業(yè)怎樣通過戰(zhàn)略調(diào)整順利完成轉(zhuǎn)型

1、傳統(tǒng)物流企業(yè)怎樣通過戰(zhàn)略調(diào)整順利完成轉(zhuǎn)型    2004-8-4 11:48:10      成功的物流企業(yè)看上去都差不多，而處于戰(zhàn)略調(diào)整期的傳統(tǒng)物流企業(yè)卻各有各的煩惱。雖然我國的物流產(chǎn)業(yè)還處于形成和發(fā)展的起步階段，但我國已經(jīng)進(jìn)入了WTO的預(yù)定軌道，傳統(tǒng)物流企業(yè)在自己還沒有來得及顯示其市場存在 的時(shí)候，就必須面對經(jīng)濟(jì)體制和市場游戲規(guī)則發(fā)生重大變革的挑戰(zhàn)。因此，傳統(tǒng)物流企業(yè)能否通過戰(zhàn)略調(diào)整順利完成轉(zhuǎn)型就事關(guān)其生死存亡了。 一、什么是戰(zhàn)略調(diào)整？ 所謂戰(zhàn)略調(diào)整，就是根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化，不斷改變企業(yè)

2、的資源配置方式和調(diào)整企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的過程。用通俗的話來說，戰(zhàn)略調(diào)整就是要解決企業(yè)的市場定位問題。 企業(yè)的市場定位問題又可以分解為三個(gè)彼此獨(dú)立而又相互關(guān)聯(lián)的子問題：一是“向何處去”目標(biāo)或前進(jìn)方向問題；二是“從哪里來”起點(diǎn)或現(xiàn)狀評價(jià)問題；三是“路徑選擇”手段或競爭策略問題。所以，物流企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整實(shí)際上就是從精心回答這三個(gè)問題開始的。 目標(biāo)問題要解決的是未來發(fā)展的問題。必須回答未來的客戶范疇，目標(biāo)客戶的物流競爭戰(zhàn)略走勢，服務(wù)品種，運(yùn)作規(guī)模，運(yùn)營和管理模式，所需的資源配置，可能產(chǎn)生的物流成本節(jié)約或贏利水平提高等問題。 起點(diǎn)問題要解決的是現(xiàn)狀評價(jià)問題。必須回答目前的客戶群狀況，物流服務(wù)的結(jié)構(gòu)和范疇，成本

3、的大小和結(jié)構(gòu)，有關(guān)資源的配置效率，現(xiàn)有能力與客戶要求和實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的差距等問題。 手段問題要解決的是服務(wù)競爭戰(zhàn)略選擇問題。必須回答企業(yè)的核心競爭力所在，競爭對手的狀況，市場拓展的切入點(diǎn)在哪里，組織機(jī)構(gòu)的改變，服務(wù)模式的創(chuàng)新和通過何種手段來彌補(bǔ)服務(wù)能力與市場競爭要求的差距等問題。 顯然，市場定位的問題不管是對生產(chǎn)制造和批發(fā)零售企業(yè)，還是對物流服務(wù)企業(yè)都同樣存在。所以，物流企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整和生產(chǎn)制造（或批發(fā)零售）企業(yè)的物流戰(zhàn)略調(diào)整就在企業(yè)競爭戰(zhàn)略的層面上構(gòu)成了相互依存又相互博弈的關(guān)系：企業(yè)的物流戰(zhàn)略調(diào)整要求獲得物流企業(yè)的支持，物流企業(yè)的生存和發(fā)展又依賴于企業(yè)的物流戰(zhàn)略調(diào)整。 二、物流企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

4、的逆向思維 事實(shí)證明，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的成功經(jīng)驗(yàn)往往因?yàn)橹贫拳h(huán)境、文化背景、管理理念和資源條件等差異而無法復(fù)制。如UPS的全球配件物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；沃爾瑪?shù)目焖傺a(bǔ)貨系統(tǒng)；夏暉（HAVI）公司與麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；FedEx的空運(yùn)服務(wù)能力等。因此，要拿一個(gè)現(xiàn)成的戰(zhàn)略調(diào)整方案來套用并立馬見效是不可能的。那些成功的戰(zhàn)略調(diào)整案例僅僅具有借鑒和啟迪的作用。而哪怕是借鑒也必定是一個(gè)管理創(chuàng)新的過程。 所以，傳統(tǒng)物流企業(yè)要完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是要立足于管理和體制的創(chuàng)新，要根據(jù)實(shí)際情況制定自己的戰(zhàn)略調(diào)整方案。那么，究竟什么是“實(shí)際情況”呢？ 眾所周知，現(xiàn)代物流的精髓就是客戶服務(wù)。物流企業(yè)是為目標(biāo)客戶提供物流服務(wù)支持的。物流

5、企業(yè)在微觀層面上的客戶服務(wù)必須以客戶的真實(shí)物流需求為依據(jù)。同樣，物流企業(yè)在宏觀層面上的戰(zhàn)略調(diào)整也必須以客戶的物流戰(zhàn)略調(diào)整為依據(jù)。事實(shí)上，作為其主要服務(wù)對象的生產(chǎn)制造企業(yè)和批發(fā)零售企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略調(diào)整必然會通過市場供求關(guān)系反映到物流企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過程中來，并對物流企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整提出新的要求。如跨國公司的全球營銷就要求物流企業(yè)提供全球化的物流服務(wù)支持。 因此，物流企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整如果僅著眼于自身的服務(wù)設(shè)施和服務(wù)能力是不行的，必須關(guān)注客戶的物流競爭戰(zhàn)略調(diào)整方向并與其實(shí)現(xiàn)某種程度的聯(lián)動或互動，必須為客戶企業(yè)提供量身定制的物流解決方案。所以，所謂的實(shí)際情況就是客戶企業(yè)物流競爭戰(zhàn)略的調(diào)整方向。 物流企

6、業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整必須首先考慮客戶企業(yè)的物流戰(zhàn)略調(diào)整。 三、企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整的可能途徑 毫無疑問，企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整的目的是要解決競爭戰(zhàn)略的手段問題。即如何通過物流服務(wù)競爭來降低物流總成本，提高客戶服務(wù)水平，與客戶和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以便提高企業(yè)整體的市場競爭力。當(dāng)然，在不同的市場環(huán)境條件下側(cè)重點(diǎn)會有所不同。這就是物流企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的基本依據(jù)。 細(xì)分的來看，企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略調(diào)整可能有以下五種途徑： 1、內(nèi)部跨部門邊界的物流功能整合 企業(yè)將與物流運(yùn)作有關(guān)的倉儲、運(yùn)輸和進(jìn)出口服務(wù)等職能部門合并，成立獨(dú)立的物流管理部門?；蛟谄髽I(yè)高管層設(shè)立企業(yè)物流總管，建立企業(yè)內(nèi)部儲運(yùn)部門和產(chǎn)銷部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，在企

7、業(yè)內(nèi)部實(shí)行物流運(yùn)作的一體化管理。如和光集團(tuán)在安達(dá)信的指導(dǎo)下于1998年8月成立集團(tuán)物流中心并設(shè)有集團(tuán)物流總監(jiān)。 2、將物流資源和職能做企業(yè)化分立 企業(yè)將諸如倉儲和運(yùn)輸?shù)嚷毮芎拖嚓P(guān)的資產(chǎn)分離出去，成立獨(dú)立的物流經(jīng)營公司，或獨(dú)立核算的物流事業(yè)部。新成立的物流經(jīng)營公司主要以其母公司為核心客戶，同時(shí)，也會根據(jù)服務(wù)能力情況在市場上尋求外部客戶的業(yè)務(wù)，以提高物流資產(chǎn)的使用效率。 企業(yè)采取這樣的物流戰(zhàn)略調(diào)整，往往可取“一箭雙雕”的效果。一方面儲運(yùn)等物流資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離后，可以使得原先隱性的物流成本顯性化。物流成本邊界的清晰必然有助于企業(yè)更好的管理物流運(yùn)作，提高資產(chǎn)使用效率，并提高企業(yè)整體的管理水平。另一方面，

8、企業(yè)可以用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)培育自己的物流服務(wù)品牌，在提高客戶服務(wù)水平的同時(shí)對母公司總體的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢和母公司的品牌形成有效支持。應(yīng)當(dāng)說，海爾集團(tuán)在這方面的調(diào)整海爾物流的運(yùn)作是比較成功的。 山東東大化工集團(tuán)則將公司的運(yùn)輸車輛拍賣給職工，將公司自營的運(yùn)輸能力外部化，同樣取得了劃清運(yùn)輸成本邊界和節(jié)約運(yùn)費(fèi)的效果。 3、成立合資的物流經(jīng)營公司 這實(shí)際上是企業(yè)通過物流業(yè)務(wù)和資產(chǎn)整合的辦法獲取專業(yè)物流公司運(yùn)作和管理技能，并在實(shí)際上將自己的物流運(yùn)作全部外包給第三方（或“第四方”）的過程。對企業(yè)來說，這樣的戰(zhàn)略調(diào)整既能夠進(jìn)一步提高物流管理水平，又保證了對物流運(yùn)作外包以后的控制權(quán)，還是一個(gè)拿物流業(yè)務(wù)換取物流網(wǎng)絡(luò)，通過資

9、產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組進(jìn)入物流服務(wù)業(yè)市場的過程。 如青島啤酒集團(tuán)以原有運(yùn)輸公司為基礎(chǔ)，注冊成立具有獨(dú)立法人資格的物流有限公司。科健集團(tuán)將原手機(jī)營銷體系中的有關(guān)售后服務(wù)人員、業(yè)務(wù)和相關(guān)資產(chǎn)剝離并組建獨(dú)立的物流服務(wù)公司。 再如2001年8月小天鵝集團(tuán)，科龍集團(tuán)與中遠(yuǎn)集團(tuán)屬下的中遠(yuǎn)國際貨運(yùn)有限公司、香港遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)有限公司、廣東經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司科龍集團(tuán)共同出資組建廣州安泰達(dá)物流有限公司就是一個(gè)比較典型的案例。從股東的結(jié)構(gòu)來看，有小天鵝和科龍的家電物流業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，有中貨的運(yùn)輸服務(wù)和物流管理能力，有網(wǎng)絡(luò)的IT系統(tǒng)支持，還有戰(zhàn)略投資者的加盟。應(yīng)當(dāng)說，這是一個(gè)幾乎完美的企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整組合。 4、將物流管

10、理或運(yùn)作直接外包給第三方物流服務(wù)公司 包括外包給第三方物流運(yùn)作公司如合同運(yùn)輸、協(xié)議倉儲，外包給第三方物流管理公司如高水平的貨代公司或?qū)I(yè)化的咨詢服務(wù)公司，以及外包給第三方信息服務(wù)公司如網(wǎng)上貨運(yùn)配載公司或物流IT系統(tǒng)服務(wù)供應(yīng)商等。 根據(jù)雙方物流合作的互動性程度，物流外包又分為一般的協(xié)議外包和深度的聯(lián)盟外包。一般的協(xié)議外包指的是諸如貨運(yùn)線路招標(biāo)和合同倉儲等。這是目前我國企業(yè)比較普遍采用的方法。后者如UPS作為第三方物流服務(wù)供應(yīng)商要為福特汽車公司管理整車的配送過程，要向福特公司提供每一輛整車配送全程的可見性服務(wù)。 深度的聯(lián)盟外包至少應(yīng)具備這樣幾個(gè)特點(diǎn)：為客戶量身定制的物流解決方案，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展

11、目標(biāo)和有關(guān)信息資源的共享，提供專為客戶配置的服務(wù)資源和工作團(tuán)隊(duì)，以及確立長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。 必須指出，協(xié)議外包中比較特殊的是大型建設(shè)工程項(xiàng)目的物流外包。這往往要通過招標(biāo)程序來選擇物流服務(wù)供應(yīng)商。 5、建立協(xié)作物流聯(lián)盟 若干企業(yè)將自己的物流業(yè)務(wù)拿出來建立基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的協(xié)作物流聯(lián)盟體系。一方面實(shí)現(xiàn)物流業(yè)務(wù)運(yùn)作和服務(wù)能力資源的共享，在節(jié)約自身物流成本的同時(shí)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，另一方面又掌握著對物流運(yùn)作的實(shí)際控制權(quán)。這就是所謂的協(xié)作物流（Collaborative-Logistics）。 如美國著名的麥片和甜品制造商General Mills食品公司，年?duì)I業(yè)額達(dá)60億美元，在美國的工廠和配送中心

12、有40余家，后勤和運(yùn)輸成本巨大。僅食品的年貨運(yùn)成本就達(dá)4億美元，占其麥片產(chǎn)品上架成本的60。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，之所以運(yùn)費(fèi)開支巨大的一個(gè)重要原因就是不足整車發(fā)運(yùn)。公司要為卡車的空駛回程支付費(fèi)用。為了消除卡車回程的空載，公司決定采用供應(yīng)鏈自動化技術(shù)來與其它企業(yè)分享運(yùn)力并逐步削減成本。 2000年3月，General Mills食品公司找了一家專做包裝食品物流的第三方物流服務(wù)公司Nistevo網(wǎng)上物流交易公司，實(shí)際上就是一家網(wǎng)上物流運(yùn)作的應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商（ASP）來幫助自己對卡車運(yùn)力進(jìn)行在線整合。為此，公司與Nistevo公司一起開發(fā)了一個(gè)專用的物流和貨運(yùn)管理應(yīng)用軟件。在后臺，第三方物流公司應(yīng)用可置標(biāo)語言技

13、術(shù)（XML）將有關(guān)的物流和貨運(yùn)信息直接傳送到General Mills食品公司的ERP系統(tǒng)。在前臺則將General Mills食品公司的貨運(yùn)信息與運(yùn)作400多萬條線路的200多個(gè)承運(yùn)人的貨運(yùn)計(jì)劃進(jìn)行配載整合。初始的協(xié)作物流聯(lián)盟伙伴只有5家企業(yè)。 結(jié)果，在不到一年的時(shí)間里，僅僅因?yàn)榕c網(wǎng)上物流交易市場的一個(gè)合作伙伴分享了卡車運(yùn)力，General Mills食品公司就節(jié)約了73萬美元。這個(gè)合作伙伴就是為其提供麥片包裝盒等包裝材料的Fort James紙制品公司（已被Georgia-Pacific林產(chǎn)品集團(tuán)公司收購）。實(shí)際的物流運(yùn)作就是在約3000公里的貨運(yùn)里程中，General Mills食品公司

14、將產(chǎn)品從美國中西部的工廠整車發(fā)運(yùn)到東海岸的配送中心，而Fort James紙制品公司則使用同一輛卡車把其包裝產(chǎn)品運(yùn)回其中西部的目的地。兩個(gè)公司實(shí)行協(xié)作配載后的卡車實(shí)載率達(dá)97，而過去則只有85。服務(wù)可靠性增加到99，同時(shí)司機(jī)的調(diào)度工作也大幅度下降。 到2001年9月，這個(gè)由General Mills食品公司和Nistevo網(wǎng)上物流交易公司首先發(fā)起的網(wǎng)上物流交易平臺已經(jīng)擴(kuò)大到19個(gè)伙伴公司，包括Nabisco Inc.，Hormel Foods Corp.，和Nestle USA Inc.等和100多個(gè)承運(yùn)人。經(jīng)測算，如果能夠有34個(gè)協(xié)作伙伴在閉環(huán)的貨運(yùn)線路上分享運(yùn)力，平均的物流成本節(jié)約將達(dá)15

15、左右。 General Mills食品公司認(rèn)為，通過網(wǎng)上協(xié)作物流交易市場使得供應(yīng)鏈的運(yùn)行更有效率，可以將年銷售額的增長率提高1個(gè)百分點(diǎn)。通過更廣泛的網(wǎng)上配載合作，可以將年物流成本降低6，可節(jié)約2400萬美元。供應(yīng)鏈管理水平的提高還有助于減少每年約4.5億美元的包裝費(fèi)用支出。 可以預(yù)見，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的協(xié)作物流將代表未來企業(yè)物流運(yùn)作的發(fā)展方向。 四、物流企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的可能應(yīng)對 物流企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整要解決的是市場進(jìn)退、服務(wù)范圍選擇和服務(wù)資源的重新配置等問題，即如何通過戰(zhàn)略調(diào)整來適應(yīng)目標(biāo)客戶的物流服務(wù)要求、為客戶提供增值的服務(wù)、與客戶建立長期合作關(guān)系和擴(kuò)大市場份額。 顯然，如果物流企業(yè)對目標(biāo)客戶的物流

16、競爭戰(zhàn)略已經(jīng)有了充分的了解，那么，物流企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整就已經(jīng)有了一半的勝算?？赡艿膽?zhàn)略調(diào)整方案將包括增強(qiáng)專業(yè)化服務(wù)知識、擴(kuò)大服務(wù)能力、與客戶或其它物流企業(yè)共建物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、提供物流信息分享手段和建立物流信息分享機(jī)制、與客戶企業(yè)建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等。 有資料表明，在食品飲料業(yè)，物流戰(zhàn)略調(diào)整正在向供應(yīng)鏈合成和協(xié)作物流的方向發(fā)展。制造商正在從儲備產(chǎn)品向儲備能力轉(zhuǎn)變。摩托羅拉，波音公司和寶潔公司等則以“簡化生產(chǎn)”為核心調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。電子產(chǎn)品的分銷商正在從產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。電子產(chǎn)品的制造商則調(diào)整渠道戰(zhàn)略，從分銷轉(zhuǎn)向更多的直銷?；ぎa(chǎn)品采購商則向分銷服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變等。這些變化必然要求物流

17、企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整和資源整合。 如從3PL向3PI轉(zhuǎn)變，即從第三方物流服務(wù)供應(yīng)向第三方信息服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變；從JIT向JIC轉(zhuǎn)變，即從即時(shí)的供應(yīng)向即事的供應(yīng)轉(zhuǎn)變；從倉庫向分銷或增值服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變等。 事實(shí)上，在進(jìn)入21世紀(jì)的前夕，許多世界領(lǐng)先的物流服務(wù)供應(yīng)商就紛紛調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略。如美國的CNF于2001年12月5日宣布將旗下的Menlo物流、Emery Worldwide和Vector 供應(yīng)鏈管理公司合并成Menlo Worldwide。戰(zhàn)略調(diào)整的目的就是為客戶提供“一站式和全方位的物流、技術(shù)、運(yùn)輸和貨代解決方案”。UPS的戰(zhàn)略調(diào)整立足于突破包裹遞送的界限，要“在全球的仍何地方、以任何方式、

18、在任何時(shí)間、為客戶處理任何貨物”。APL把做全球第一的“集裝箱運(yùn)輸和物流服務(wù)供應(yīng)商”作為未來發(fā)展的戰(zhàn)略指針。國際物流公司則在一系列的并購以后，確定了“統(tǒng)一名稱”的全球品牌戰(zhàn)略。 我國領(lǐng)先的運(yùn)輸物流企業(yè)中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司也在新世紀(jì)之初作出戰(zhàn)略調(diào)整的決策，要“由全球承運(yùn)人向全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變”。作為該戰(zhàn)略實(shí)施的重要步驟就是于今年1月8日重新配置資源組建中國遠(yuǎn)洋物流公司。 五、戰(zhàn)略啟示 1、就我國企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)際情況來看，在今后的35年內(nèi)，將會有越來越多的企業(yè)，尤其是大企業(yè)可能選擇上述第二或第三方案來進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整，即將自身的物流業(yè)務(wù)和相關(guān)的服務(wù)資源剝離出去，成立由企業(yè)控股或擁有實(shí)際控制權(quán)的物流經(jīng)營公司。這對企業(yè)來說不失為一種比較穩(wěn)健的做法。對物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來說則會使得市場的邊界即產(chǎn)業(yè)的邊界趨于清