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文檔簡介
1、關于企業(yè)管理的方法論世界上沒有不存在問題的企業(yè),剖析企業(yè)大大小小的問題,首先要了解企業(yè)病發(fā)何處,病由何來,即企業(yè)哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題,為什么會出現(xiàn)這樣的問題,弄清了這兩點,才能有的放矢,對癥下藥,徹底解決問題。當前,企業(yè)有兩個問題比擬突出:一是資產(chǎn)質量差,盈利水平低,債務負擔重,財務風險大;二是重特大平安事故頻發(fā),傷亡沉重,影響極大。有的兩大風險疊加,有退出市場的風險。 陷入這種境況的原因不外乎三個方面:戰(zhàn)略設計有問題;實際執(zhí)行不到位;領導體制不適應。下面,我就針對這些問題講些意見,供大家探討研究。 一、堅守內部管理型戰(zhàn)略,審慎資本運作內部管理型戰(zhàn)略是在現(xiàn)有資本結構下,通過整合資源,調整組織結構
2、,提高管理能力,包括控制本錢、提高效率等維持并開展企業(yè)競爭優(yōu)勢,這是一種產(chǎn)品擴張型的路子。資本運作是一種資本擴張戰(zhàn)略,也是外部交易型戰(zhàn)略,通過吸納外部資源,包括投資、融資、重組、兼并、收購、股票發(fā)行、上市等,推動企業(yè)轉型擴張。這兩種戰(zhàn)略都能打造企業(yè)核心競爭力,但在目前條件下,要堅守內部管理型戰(zhàn)略。首先,企業(yè)尋找兼有平安性和收益性的投資工程非常艱難。因為企業(yè)經(jīng)營離不開宏觀、微觀政策環(huán)境。中國目前及今后較長的一段時期,仍然處于市場經(jīng)濟的初期階段,政策對企業(yè)經(jīng)營的影響力度將遠大于成熟的市場經(jīng)濟國家的力度,這是中國的根本國情。沒有政府的關系拿不到好工程;沒有政府的協(xié)調,解決不了征拆水電等問題;沒有政府
3、的支持融不了資,建成的工程也不一定有效益。泉州刺桐大橋、廣湛一級公路、溫商千金散盡,淚灑山西就是例證,為什么近二十個交通廳長都倒下了,這是投資體制、尋租特點決定的,與個人品質無關。第二,企業(yè)經(jīng)營受占有的資源和社會分工制約。政府安排的資本有機構成和長期的社會分工導致我們處于產(chǎn)業(yè)鏈低端,要從低端走向高端,有一個漸進的過程。既要靠自身努力,也要靠國家制度安排和政策扶持,中國在世界上處于產(chǎn)業(yè)鏈低端,總體技術含量低,投資簡單重復,低水平循環(huán),加上全社會信用不舉,企業(yè)投資常?;貓舐实投淮_定的因素多,而且越是處于低端的企業(yè),對經(jīng)濟平安性的要求越高,因此疏離主業(yè)而期望資本運作,無異于舍本求末。在自身熟悉本應
4、激進的主營業(yè)務上保守等待、停滯不前,在自己沒有根底和優(yōu)勢的領域、在完全陌生、本應審慎的業(yè)務上傾向冒進,決非簡單的經(jīng)營失誤所能涵蓋。第三,企業(yè)開展的實踐證明:堅守內部管理型戰(zhàn)略,整合資源,強化管理,在承攬任務和工程管理上下功夫,不失為一個本錢低,擴張快,潛力大,風險小的開展路子。有的集團公司十年規(guī)模擴充了近十倍,開展速度并不慢。事實證明:當擴張以一種穩(wěn)定的可復制的流程模式調動資源時,企業(yè)就積累了創(chuàng)新實力和業(yè)務增長的能力。我們全系統(tǒng)年完成投資1500億,本錢降低一個百分點,就能增收15億。內部管理不好的企業(yè)搞資本運作,衰亡更快。病人死了,手術是成功的,不能令人信服。在跑之前必須要學會走。第四,資本
5、運作沒有錯。但由于資金運用的高平安性和施工企業(yè)經(jīng)濟的高平安性要求, 我們必須選準工程,量力而行,循序漸進,規(guī)模適度,結構合理,運作有序,管理標準。就各集團公司而言,目前還不完全具備這種條件,有的為了找活干去搞資本運作,就更是本末倒置了。有的小試牛刀,有所斬獲,在總結經(jīng)驗的根底上也可繼續(xù)搞下去,但一定要控制風險。企業(yè)做什么?提供什么價值?傳遞什么利益?贏利模式如何?這是企業(yè)管理者首先做出的選擇。當前和今后較長一段時間,我們最重要的是搞好生產(chǎn)經(jīng)營,這是最現(xiàn)實的選擇。 今年以來,油價暴漲,物價爬升,央行加息,財務費用增加,我們應防止投資“剎車,想方法增加工程任務儲藏和貨幣資金存量,預控風險。在建的資
6、本運作工程要加快投產(chǎn),降低風險。二、改善組織架構,合理整合資源資源稟賦約束功能,功能釋放于結構??茖W設計組織架構,合理整合資源,明晰責任鏈,使責任鏈的各環(huán)放大責任值,完善功能是企業(yè)管理的重要課題。在企業(yè)架構、責任鏈、功能設計中,有三個問題值得探討。第一,集團公司機關職能的延伸問題。集團公司經(jīng)營領域覆蓋全國。中國地域遼闊,東西高差數(shù)千米。南北溫差幾十度,各地開展水平參差不齊,市場特點千差萬別,集團公司要貼近市場,在有魚的地方布網(wǎng),開拓市場,就必須搭建區(qū)域經(jīng)營平臺,如設立區(qū)域指揮部等。代行和延伸本級的局部職能,這樣做是必要的、也是有效的,但應注意幾點:派出的機構數(shù)量不宜多,三五個即可,根據(jù)自己的傳
7、統(tǒng)重點市場和經(jīng)濟實力決定。有的集團公司現(xiàn)有的經(jīng)營平臺夠用了就不需要派出,派出機構的主要職能是整合集團在該地域的資源,以集團公司名義承攬任務;人員特別精干,一般控制在二十人左右,有固定的辦公場所;屬集團公司的派出機構,是集團公司經(jīng)營職能的延伸,而不是分公司,更不是子公司;考核他們的主要指標是承攬任務的數(shù)量、質量和財務費用。在市場上,對工程能說了算的一般是廳局級干部,工程公司很難靠上去,而集團公司區(qū)域指揮是由副總經(jīng)理負責,說得上話,因此能發(fā)揮區(qū)域經(jīng)營中心的作用。使全集團東方不亮西方亮,保持相對穩(wěn)定的規(guī)模,同時,防止諸侯經(jīng)濟。防止與工程公司爭利、爭工程,分散經(jīng)營資源。第二,做強做專工程公司的問題。工
8、程公司是企業(yè)的根底,根底不牢地動山搖。工程公司由過去鐵道兵的團轉型而來,具有榮耀傳統(tǒng)和較深厚的文化底蘊。它是企業(yè)經(jīng)濟活動中最重要的載體,是三級法人中最重要的獨立法人實體,并由集團公司絕對控股。它的經(jīng)營成果好或不好,都是集團公司買單。工程公司走多遠,集團公司才能走多遠。企業(yè)的人、財、物、機具等生產(chǎn)要素集中于工程公司,它在施工生產(chǎn)尤其在攻難克險中的作用可以替代集團公司,而集團公司卻代替不了工程公司。因為集團公司本級缺少技術人員,沒有施工設備,甚至連測量、試驗人員都沒有。雖然個別工程可以利用外部資源,但由于我國生產(chǎn)要素市場尚不興旺,信用差,因而不具普遍意義。工程公司比擬強,專項施工能力突出,工程組織
9、就能模塊化,集團公司組織施工就相對簡單。工程公司施工能力弱,集團公司再著急上火也作用不大,這就是資源約束功能的道理。工程公司專注在建、直管工程,自行組織施工,運作本錢低,責任鏈能自動閉合,有限的資源能發(fā)揮較大的作用。有的單位成立了很多分公司,憑空增加許多管服人員,把有限的資源分散配置,使弱小的力量更加弱小,有的分公司也設董事長,有的工程公司下邊還有分公司,更是胡鬧。讓干活的成為管理者,弱化現(xiàn)場,頭重腳輕,把簡單的問題復雜化,其結果是浪費資源,增加本錢,損害信譽,掏空企業(yè),歷史和現(xiàn)實都反復證明了這一點。 我們的職工大多在工程公司,從貫徹人本戰(zhàn)略,培育人才,推進技術進步,也應把工程公司做強做專。因
10、此,工程公司主要干,“滾動攬,以干促攬;集團公司區(qū)域指揮部“主要攬,監(jiān)督干;集團公司攬管并重是企業(yè)管理的根本模式和整合資源的根本原那么。簡單地說,活干不好,找工程公司;活攬不上,找集團公司。第三,關于工程管理體制問題。工程法的核心是工程長負責制。工程長是企業(yè)在工程的代表,對工程的工期,平安質量效益負全責。有的單位對工程經(jīng)理隨意配備,財務報帳要工程長和黨委書記共同簽字才能報銷,這是違背工程法的。工程的黨委書記、工會主席應該配,但一般應是兼職的,并有特定的職責,如防止政治突發(fā)事件、定期和地方政府溝通、保證職工權益等,但不得影響工程長行使指揮權。權責一致,責任鏈的責任值遞增傳遞,下一環(huán)的責任值對應大
11、于上一環(huán),可以說是管理的精髓。至于對工程長的監(jiān)管是通過季度審計、年度評估、業(yè)主評價、群眾監(jiān)督來實現(xiàn)的。解決了上面三個問題,企業(yè)經(jīng)營的架構就成型了。企業(yè)的形式越是簡單,組織本錢就越小,就越能開展,相反,企業(yè)的形式越是復雜,從而組織本錢越大,就越容易被淘汰,企業(yè)開展的歷程應該是從較復雜的形式向簡單的形式開展。三、建立健全經(jīng)營機制,保持穩(wěn)定的施工規(guī)模經(jīng)營承攬是開展的關鍵,是效益的源頭,施工企業(yè)不能靠天吃飯,必須建立良好的經(jīng)營機制。首先,要正確認識經(jīng)營工作的特點:經(jīng)營工作不是孤立的工作,而是一項系統(tǒng)工程;它不是一項應急和隨機的工作,而是長期的經(jīng)常性工作;它不是少數(shù)人辦的事情,而是全集團上下共同努力才能
12、奏效的事情;它不是一個簡單的事情,而是高智商的競爭,精英才能搞經(jīng)營。其次,企業(yè)第一管理者對經(jīng)營工作必須親自上手。要對市場特點親自判斷;對經(jīng)營工作親自籌謀;對至關重要的投標要親自組織;對最關鍵的部位要親自攻關。在經(jīng)營工作中第一管理者不率先垂范,只靠分管領導做工作,效果就差很多。第三,要健全經(jīng)營網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡包括分管領導、主管部門、各區(qū)域經(jīng)營平臺、全體經(jīng)營人員。網(wǎng)絡由集團公司掌握,由集團公司、區(qū)域經(jīng)營平臺、工程公司“三輪驅動,按照“五力模型工程上級主管、工程法人、招標運作者、評委和選擇評委者、自身的商務施組、報價運作,實行工程負責制,整合全集團資源,力求網(wǎng)收魚捕,一擊必中。網(wǎng)絡運行良好的標準是:信
13、息靈,對市場有敏銳的感知,不遺漏重大工程信息;籌謀周密,運作有序;直接切入核心,不在外圍打轉,更不會通過中介去攬任務。能迅速整合相關資源,形成分進合擊之勢;能準確把握各個環(huán)節(jié),做好每一個細節(jié);能及時反應,適時糾偏;必有收獲。并能周而復始,循環(huán)往復。第四,要講誠信。誠懇待人,謹慎辦事;換位思考;解人之難,建立友誼;持之以恒,不急功近利;嚴謹求實,不言過其實;順其自然,不強加于人;信譽至上,品牌至勝。要記?。汉鲇苿e人的結果往往是自己被忽悠了!第五,要精于謀略。要眼明手快,善抓機遇,時機稍縱即逝,而且再也不會回來;要發(fā)揮比擬優(yōu)勢,如區(qū)位優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢等,防止競爭就是最好的競爭;要實施核心客
14、戶戰(zhàn)略,對主戰(zhàn)場精心培育,深耕細作,用心呵護;要貫徹經(jīng)營如水戰(zhàn)略,尋隙覓縫,發(fā)現(xiàn)新天地;要堅持合作共贏原那么,廣交盟友,團結求存,要記住鷸蚌相爭,漁翁得利;要善于化解危機,愈挫愈奮,堅忍不拔;要注意運籌帷幄,謀定而后動,盲動不如不動。四、發(fā)育專項施工能力,適應大規(guī)模、高技術含量施工的要求所謂專項施工能力,是對企業(yè)在橋梁、隧道、路基、既有線改造、房建、四電等專項施工中所表現(xiàn)出來的技術水平、裝備水平、工藝水平、組織管理水平。 提升專項施工能力是企業(yè)管理者的根本職責,就象工人必須會做工,農(nóng)民必須會種地一樣,施工企業(yè)必須會做工程才能謀生存。我們有些單位平安不保,事故頻發(fā),其根本原因,就是專項施工能力還
15、停留在十年甚至二十年之前,打隧道,塌方;搞橋梁,遇深水,沒轍;搞既有線,砸點;搞電氣化,不能帶電作業(yè)等就清楚證明了這個問題。 提升專項施工能力,首先要轉變工程管理的觀念。要從憑老經(jīng)驗、放羊式施工轉到嚴格編制施組方案、科學施工上來;要從危機管理、救火式管理轉到預先控制上來;要從以包代管轉到有序受控,自帶勞務上來;要從人海戰(zhàn)術轉到機械化、工廠化施工方式上來;從一般創(chuàng)優(yōu)轉到實施品牌戰(zhàn)略上來。其次,要始終貫徹專而后精的原那么。堅持專業(yè)化方向,以工程為載體,以人機構成為重點,瞄準世界先進水平,苦練內功。對新分配的學生,堅持學用一致,專業(yè)固定,不成“萬金油;對有特長的工程部相對穩(wěn)定,連續(xù)干同類工程;給工程
16、公司劃分任務,突出專業(yè)特點,不搞照顧平衡;購置設備,各有側重,政策扶持;建立內外兩支專家隊伍等等,使特長長起來。第三,貫徹系統(tǒng)思路。既抓根底夯實又重攻堅克難,在實戰(zhàn)中突破、提升;既堅持不熟不做,又注重技術更新、定期輪訓;既重視人的素質,也重視設備配套、改進;既借用社會力量,又把關鍵的技術、裝備掌握在自己手里。第四,工程公司總經(jīng)理必須是工程長中強手中的強手,必須懂工程、懂管理,是本專業(yè)的行家里手。集團公司領導班子必須專業(yè)互補。這樣做,有利于技術創(chuàng)新,有利于人才成長,有利于企業(yè)適應大規(guī)模,高技術含量施工的要求。五、加強工程管理,維護企業(yè)信譽業(yè)主通過工程認知企業(yè),評價信譽。而信譽評價跌入后五名,就根
17、本失去了投標資格。加強工程管理,既是企業(yè)永恒的課題,更是當前一項十分緊迫的任務。各集團公司對問題多的工程要下猛藥、施重手。有的工程組織隨意,責任不明,責任鏈不閉合,出了問題不知道打誰的板子;有的盲目施工,沒有制訂有針對性的技術方案,或者有方案不執(zhí)行,打亂仗,如有的隧道掘進近千米,襯砌臺車還不知道在哪里,一出問題就把天捅個窟窿;有的工程要素失控,對地材沒有定價權,設備全是外包隊的,完全受制于人;有的不創(chuàng)造效益,虧損二、三千萬也不罕見,成了燒錢的黑洞;有的隱患多,帶病運行,不出問題是偶然,出問題是必然;對這些問題要引起高度重視,由總經(jīng)理負責,整合集團公司和工程公司二級班子和機關的力量,組成技術專家
18、組、經(jīng)濟審核組、平安質量督導組,沉下去,蹲下來,一個一個工程的診斷、清理、調查、整頓,不解決問題不撒手,否那么,我們就成天坐在火山口上。 在治標的同時要注重治本,要像17局集團等單位那樣,對工程的要素管理,如對工程經(jīng)理等重要崗位人員選聘、施工方案的制訂、設備配套、隊伍擇優(yōu)錄用等建章立制;優(yōu)化過程管理,如工程展開前的布局謀篇,展開后的平安、質量、本錢控制,結束時的評價、獎罰拿出一套行之有效的方法;對工程的管理機制,如施工圖紙審核優(yōu)化機制、技術質量把關機制、易發(fā)事故點施工方案報批機制、責任本錢分解、動態(tài)調整機制,工程終端責任制、按崗聯(lián)效計酬等形成完整的責任體系,成為工程自覺的行為模式。治本要法治,
19、也要人治還要文治,多管齊下、長期堅持、形成慣例。從而到達“故善戰(zhàn)者,勝于易勝也,故善戰(zhàn)者之勝也,無奇勝,無智名,無勇功的境界。 要加大對工程的監(jiān)管力度??偨?jīng)理對工程班子的組建、重大技術方案的制訂、生產(chǎn)要素的配套、平安質量、本錢的受控,工程有序運作負第一位的責任,應真抓實干,敢于碰硬,勇于解難,有臨機處置之權。分管領導、總工程師、工程部門要立足現(xiàn)場調研分析,掌握細節(jié)。定期召開工程例會判斷形勢,因應對策,撲下身子,解決問題。集團公司、工程公司對工程要分類指導,多蹲點少跑面;突出重點,兼顧一般;抓正反兩方面的典型,有事實說話;要紀律嚴明,形成合力。當前,尤其要注意宜萬線、襄渝線、甬臺溫、成遂線、武廣
20、客專等工程。六、關注財務風險,守住最后一道防線在企業(yè)面臨的諸多風險中,財務風險是最重要、最嚴峻的風險,也是最后一道防線。守住了這道防線,其他風險最終會得到控制。當家理財,對家底要心中有數(shù)。你的創(chuàng)效優(yōu)質資產(chǎn),即貨幣資金加固定資產(chǎn)凈值減去長、短期借款的余額是在增加還是在減少;你的有效債權和顯性債務、隱性債務、或債務規(guī)模有多大,是在與年俱增還是逐年減少,償債能力如何;工程本錢是在控制線內還是在放大,企業(yè)是在盈利還是在虧損;國有資產(chǎn)是增值還是在悄然流失,心中要有一本賬,擠干水份,面對現(xiàn)實,不能自欺欺人,不能財產(chǎn)“坐失了而不自知。要廣開財源?!皢柷堑们迦缭S,為有源頭活水來。搞活源頭。就要承攬有效益的任
21、務,對那些投資不落實,單價過低或投入過大又難以消化的工程要慎重,不能挖到籃子里都是菜,燙手的山芋不要輕易摸。要健全工程的創(chuàng)效機能,樹立效益決定成敗的正確導向,嚴格責任本錢管理,足額完成上交款并留有余地,不能眼睜睜的看著工程虧損,要有預見地采取措施;對那些純粹業(yè)主的原因引起的虧損,千方百計也要把錢要回來!要下大功夫抓工程責任本錢管理,收入真正和效益掛鉤;當前,客運專線指望變更設計增收不太現(xiàn)實,因為設計、咨詢、監(jiān)理不一樣了,必須通過控制投入,降低要素本錢,如地材、外包本錢來爭取收益。今年我們的施工規(guī)模較大,挖掘潛力,增創(chuàng)效益的任務更艱巨。要落實各經(jīng)濟實體的經(jīng)濟責任,不要有太差的單位,更不能負盈不負
22、虧。有的工程公司虧損嚴重要查明原因,采取斷然措施,扭虧為盈。有的所謂分公司就是流血的口子,要及時扎住。防止他們靠損害工程公司利益,創(chuàng)造虛假效益。要樹立創(chuàng)效榮耀的風氣,防止敗家子當家,還沒掙錢就拉開架式花錢。用對了一個人,如同栽了一棵搖錢樹,用錯了一個人,就挖了一個填不滿的黑洞,必須謹之慎之。要審慎舉債,制止新債。債務易借難還,我們是微利企業(yè),缺乏賺錢的硬件,利息又高,借債容易還債難;借債還可能導致寅吃卯糧,虛假繁榮。借用將來的收入彌補目前的差額會愈來愈麻煩,因為最終借來的收入還是要退回去的。對外部債權要及時確認,及時回收,大額債權要專人負責,一追到底。要把低本錢作為一項戰(zhàn)略來實施,經(jīng)營、施工、
23、固定資產(chǎn)購置、小型工程建設、企業(yè)平時運作都要有預算,有方案,以收定支,嚴格控制,精于計算,不花冤枉錢。節(jié)約如同針挑土,浪費如同沙決堤,財力的聚集是一個緩慢而艱難的過程,是一個由量變到質變的過程。當前,我們一些單位財務形勢嚴峻,要正視這個問題,堅持穩(wěn)健、謹慎、內斂、保守的取向,千方百計開源節(jié)流,填平補齊,爭取用三四年時間,扭轉局面,走上良性循環(huán)的軌道。七、以技術創(chuàng)新為龍頭,加強設計院建設我們幾個設計院總的狀況比擬好。但和與時俱進的要求也有差距。主要是自主創(chuàng)新缺乏,科研成果檔次不高。標準研究滯后,擁有的專利很少,根本處于白領打工階段。要真正提高核心競爭力,就要加強技術創(chuàng)新。要抓住歷史機遇創(chuàng)新。創(chuàng)新
24、是一個實踐認識再實踐的過程。國家正在進行大規(guī)模根本建設,這是創(chuàng)新的良機,我們要不失時機地在現(xiàn)階段客運專線建設中處理好技術引進與消化吸再收創(chuàng)新的關系,在消化吸收的根底上再創(chuàng)新,形成自己的核心技術。青藏鐵路已投入運營,宜萬線、南京等過江隧道在建設中,一院、四院要利用好現(xiàn)成的平臺,加強技術總結,加大自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新的力度,掌握擁有自主知識產(chǎn)權的高原鐵路、跨江越海特殊地質隧道的核心技術,領先一步。五院在客運制架梁設備研發(fā)上,也可以有所作為,建立無煙工廠。各設計院應盡快建立科技創(chuàng)新的試驗平臺,健全科研體系,整合資源,找準課題,加大對關鍵技術的研發(fā)投入,收獲成果,申報專利,超前研制標準,使自己從打工賺錢
25、轉移到賣專利、賣標準創(chuàng)效上來。要革新設計手段。如利用衛(wèi)星圖片進行遠程設計;利用網(wǎng)絡進行協(xié)同設計;推進虛擬設計;優(yōu)化概念設計;提高設計效率,保證設計質量。要加快設計施工的融合。設計施工別離是社會分割資源的管理弊端造成的。今后的趨勢是初設后的施工圖設計由總承包單位負責,我們要總結設計施工總承包的經(jīng)驗,提倡設計、施工企業(yè)相互持股,多承攬一些設計施工總承包工程,這樣,有利于技術研發(fā),也有利于成果轉化,有利于提高建設水平。要積極開拓海外市場。利用阿爾及利亞、尼日利亞等既有平臺,學習國外先進的設計理念,掌握歐盟等國際標準,提升競爭力,占領國際、國內兩個市場。技術創(chuàng)新的關鍵是人才,要加強科研隊伍的建設,保存
26、人才,尤其是稀缺的專業(yè)人才,減少人才流失;要積極引進拔尖人才;要注意人才的梯次配備;既注重培養(yǎng)專業(yè)人才,又要重視復合型人才;要加強設計大師、工程院士的申報工作。 技術落后是我們民族之痛。關鍵技術是買不來的。設計院是我們系統(tǒng)的龍頭,是技術創(chuàng)新的主體,希望設計院的同志們看重責任,為改變我們核心技術受制于人的局面做出奉獻。同時,利用這個時機,我要特別強調一個問題:就是工程概預算編制必須科學合理,實事求是。如果價格脫離社會平均水平,不僅企業(yè)受到傷害,而且會沖擊社會正常經(jīng)濟秩序,不利于建設和諧社會,甚至對世界經(jīng)濟造成不良影響,各國針對中國的反傾銷調查就是實例。這個問題不僅設計院有責任,施工企業(yè)有更大的責
27、任,許多問題都是我們自己造成的,我們要認真吸取教訓,共同努力,爭取改變這一局面。八、改進思想作風,做好真正的領導工作領導體制是個問題,但更重要的是領導干部的思想作風和綜合素質。因為無論多么美妙的制度,最終是靠人來貫徹,制度是死的,人是活的。我們面臨的形勢非常嚴峻,承當?shù)娜蝿债惓FD巨,鐵路工程價格走低,公路工程投標受限,境外工程風險很大。在建規(guī)模大而后續(xù)任務缺乏;資金高度緊張而投入越來越大;歷史的重負沒有擺脫而新的征程又在爬坡,在這種情勢下,我們更要改進思想作風,做好真正的領導工作和管理工作。要加強領導班子的團結。不謀而合,方能政通人和。共識是團結的根底,“共識就是用科學的開展觀統(tǒng)一我們的思想和
28、行動?!肮沧R也是相互間的理解和領悟。標準議事規(guī)那么和制度,是團結的重要保證。在一般的情況下,各集團公司應每月召開一次總經(jīng)理辦公會,研究生產(chǎn)經(jīng)營中的重大問題和提交董事會決策的問題,辦公會雖由總經(jīng)理主持,但應邀請董事長和黨委領導同志參加,利于他們掌握情況,共決疑難;人事問題和黨群議題由常委擴大會議討論。工程經(jīng)理班子的臨時任職,總經(jīng)理辦公會可以決定,但工程長人選應征求董事長黨委書記意見。淡化權利情結是加強團結的重要條件。對事負責與對人負責是有本質區(qū)別的,一個是擴張體系,一個是收斂體系。身為管理者,不要問“我想要做什么,而要問“什么需要我去做。要抓住主要矛盾。狐貍知道很多事情,狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標,從來不把自己紛繁的思路整合成一個整體的概念或一致的愿景。而刺猬型的人只關注最主要的事,把復雜的世界簡化為單一的系統(tǒng)化觀念或根本指導原那么。我們要明了“刺猬原那么,由繁到簡,始終抓住最要害的問題。當前我們面臨兩大危機,一個是信譽危機,一個是財務危機。面對危機,我們不能茫然無所措手足,也不要急病亂投醫(yī),亂了陣腳,而要鎮(zhèn)之以靜,慮之以密,守之以恒,對問題抽絲剝繭,追根溯源,運用系統(tǒng)思路和方法,挖掘因果關系,選準切入點。設立停損點。在防止損失
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