關(guān)于企業(yè)管理的方法論

1、關(guān)于企業(yè)管理的方法論世界上沒有不存在問題的企業(yè)，剖析企業(yè)大大小小的問題，首先要了解企業(yè)病發(fā)何處，病由何來，即企業(yè)哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，為什么會出現(xiàn)這樣的問題，弄清了這兩點，才能有的放矢，對癥下藥，徹底解決問題。當(dāng)前，企業(yè)有兩個問題比擬突出：一是資產(chǎn)質(zhì)量差，盈利水平低，債務(wù)負(fù)擔(dān)重，財務(wù)風(fēng)險大；二是重特大平安事故頻發(fā)，傷亡沉重，影響極大。有的兩大風(fēng)險疊加，有退出市場的風(fēng)險。 陷入這種境況的原因不外乎三個方面：戰(zhàn)略設(shè)計有問題；實際執(zhí)行不到位；領(lǐng)導(dǎo)體制不適應(yīng)。下面，我就針對這些問題講些意見，供大家探討研究。 一、堅守內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，審慎資本運作內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過整合資源，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

2、，提高管理能力，包括控制本錢、提高效率等維持并開展企業(yè)競爭優(yōu)勢，這是一種產(chǎn)品擴張型的路子。資本運作是一種資本擴張戰(zhàn)略，也是外部交易型戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，包括投資、融資、重組、兼并、收購、股票發(fā)行、上市等，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型擴張。這兩種戰(zhàn)略都能打造企業(yè)核心競爭力，但在目前條件下，要堅守內(nèi)部管理型戰(zhàn)略。首先，企業(yè)尋找兼有平安性和收益性的投資工程非常艱難。因為企業(yè)經(jīng)營離不開宏觀、微觀政策環(huán)境。中國目前及今后較長的一段時期，仍然處于市場經(jīng)濟的初期階段，政策對企業(yè)經(jīng)營的影響力度將遠(yuǎn)大于成熟的市場經(jīng)濟國家的力度，這是中國的根本國情。沒有政府的關(guān)系拿不到好工程；沒有政府的協(xié)調(diào)，解決不了征拆水電等問題；沒有政府

3、的支持融不了資，建成的工程也不一定有效益。泉州刺桐大橋、廣湛一級公路、溫商千金散盡，淚灑山西就是例證，為什么近二十個交通廳長都倒下了，這是投資體制、尋租特點決定的，與個人品質(zhì)無關(guān)。第二，企業(yè)經(jīng)營受占有的資源和社會分工制約。政府安排的資本有機構(gòu)成和長期的社會分工導(dǎo)致我們處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，要從低端走向高端，有一個漸進(jìn)的過程。既要靠自身努力，也要靠國家制度安排和政策扶持，中國在世界上處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，總體技術(shù)含量低，投資簡單重復(fù)，低水平循環(huán)，加上全社會信用不舉，企業(yè)投資常?；貓舐实投淮_定的因素多，而且越是處于低端的企業(yè)，對經(jīng)濟平安性的要求越高，因此疏離主業(yè)而期望資本運作，無異于舍本求末。在自身熟悉本應(yīng)

4、激進(jìn)的主營業(yè)務(wù)上保守等待、停滯不前，在自己沒有根底和優(yōu)勢的領(lǐng)域、在完全陌生、本應(yīng)審慎的業(yè)務(wù)上傾向冒進(jìn)，決非簡單的經(jīng)營失誤所能涵蓋。第三，企業(yè)開展的實踐證明：堅守內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，整合資源，強化管理，在承攬任務(wù)和工程管理上下功夫，不失為一個本錢低，擴張快，潛力大，風(fēng)險小的開展路子。有的集團(tuán)公司十年規(guī)模擴充了近十倍，開展速度并不慢。事實證明：當(dāng)擴張以一種穩(wěn)定的可復(fù)制的流程模式調(diào)動資源時，企業(yè)就積累了創(chuàng)新實力和業(yè)務(wù)增長的能力。我們?nèi)到y(tǒng)年完成投資1500億，本錢降低一個百分點，就能增收15億。內(nèi)部管理不好的企業(yè)搞資本運作，衰亡更快。病人死了，手術(shù)是成功的，不能令人信服。在跑之前必須要學(xué)會走。第四，資本

5、運作沒有錯。但由于資金運用的高平安性和施工企業(yè)經(jīng)濟的高平安性要求， 我們必須選準(zhǔn)工程，量力而行，循序漸進(jìn)，規(guī)模適度，結(jié)構(gòu)合理，運作有序，管理標(biāo)準(zhǔn)。就各集團(tuán)公司而言，目前還不完全具備這種條件，有的為了找活干去搞資本運作，就更是本末倒置了。有的小試牛刀，有所斬獲，在總結(jié)經(jīng)驗的根底上也可繼續(xù)搞下去，但一定要控制風(fēng)險。企業(yè)做什么？提供什么價值？傳遞什么利益？贏利模式如何？這是企業(yè)管理者首先做出的選擇。當(dāng)前和今后較長一段時間，我們最重要的是搞好生產(chǎn)經(jīng)營，這是最現(xiàn)實的選擇。 今年以來，油價暴漲，物價爬升，央行加息，財務(wù)費用增加，我們應(yīng)防止投資“剎車，想方法增加工程任務(wù)儲藏和貨幣資金存量，預(yù)控風(fēng)險。在建的資

6、本運作工程要加快投產(chǎn)，降低風(fēng)險。二、改善組織架構(gòu)，合理整合資源資源稟賦約束功能，功能釋放于結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)設(shè)計組織架構(gòu)，合理整合資源，明晰責(zé)任鏈，使責(zé)任鏈的各環(huán)放大責(zé)任值，完善功能是企業(yè)管理的重要課題。在企業(yè)架構(gòu)、責(zé)任鏈、功能設(shè)計中，有三個問題值得探討。第一，集團(tuán)公司機關(guān)職能的延伸問題。集團(tuán)公司經(jīng)營領(lǐng)域覆蓋全國。中國地域遼闊，東西高差數(shù)千米。南北溫差幾十度，各地開展水平參差不齊，市場特點千差萬別，集團(tuán)公司要貼近市場，在有魚的地方布網(wǎng)，開拓市場，就必須搭建區(qū)域經(jīng)營平臺，如設(shè)立區(qū)域指揮部等。代行和延伸本級的局部職能，這樣做是必要的、也是有效的，但應(yīng)注意幾點：派出的機構(gòu)數(shù)量不宜多，三五個即可，根據(jù)自己的傳

7、統(tǒng)重點市場和經(jīng)濟實力決定。有的集團(tuán)公司現(xiàn)有的經(jīng)營平臺夠用了就不需要派出，派出機構(gòu)的主要職能是整合集團(tuán)在該地域的資源，以集團(tuán)公司名義承攬任務(wù)；人員特別精干，一般控制在二十人左右，有固定的辦公場所；屬集團(tuán)公司的派出機構(gòu)，是集團(tuán)公司經(jīng)營職能的延伸，而不是分公司，更不是子公司；考核他們的主要指標(biāo)是承攬任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和財務(wù)費用。在市場上，對工程能說了算的一般是廳局級干部，工程公司很難靠上去，而集團(tuán)公司區(qū)域指揮是由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，說得上話，因此能發(fā)揮區(qū)域經(jīng)營中心的作用。使全集團(tuán)東方不亮西方亮，保持相對穩(wěn)定的規(guī)模，同時，防止諸侯經(jīng)濟。防止與工程公司爭利、爭工程，分散經(jīng)營資源。第二，做強做專工程公司的問題。工

8、程公司是企業(yè)的根底，根底不牢地動山搖。工程公司由過去鐵道兵的團(tuán)轉(zhuǎn)型而來，具有榮耀傳統(tǒng)和較深厚的文化底蘊。它是企業(yè)經(jīng)濟活動中最重要的載體，是三級法人中最重要的獨立法人實體，并由集團(tuán)公司絕對控股。它的經(jīng)營成果好或不好，都是集團(tuán)公司買單。工程公司走多遠(yuǎn)，集團(tuán)公司才能走多遠(yuǎn)。企業(yè)的人、財、物、機具等生產(chǎn)要素集中于工程公司，它在施工生產(chǎn)尤其在攻難克險中的作用可以替代集團(tuán)公司，而集團(tuán)公司卻代替不了工程公司。因為集團(tuán)公司本級缺少技術(shù)人員，沒有施工設(shè)備，甚至連測量、試驗人員都沒有。雖然個別工程可以利用外部資源，但由于我國生產(chǎn)要素市場尚不興旺，信用差，因而不具普遍意義。工程公司比擬強，專項施工能力突出，工程組織

9、就能模塊化，集團(tuán)公司組織施工就相對簡單。工程公司施工能力弱，集團(tuán)公司再著急上火也作用不大，這就是資源約束功能的道理。工程公司專注在建、直管工程，自行組織施工，運作本錢低，責(zé)任鏈能自動閉合，有限的資源能發(fā)揮較大的作用。有的單位成立了很多分公司，憑空增加許多管服人員，把有限的資源分散配置，使弱小的力量更加弱小，有的分公司也設(shè)董事長，有的工程公司下邊還有分公司，更是胡鬧。讓干活的成為管理者，弱化現(xiàn)場，頭重腳輕，把簡單的問題復(fù)雜化，其結(jié)果是浪費資源，增加本錢，損害信譽，掏空企業(yè)，歷史和現(xiàn)實都反復(fù)證明了這一點。 我們的職工大多在工程公司，從貫徹人本戰(zhàn)略，培育人才，推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，也應(yīng)把工程公司做強做專。因

10、此，工程公司主要干，“滾動攬，以干促攬；集團(tuán)公司區(qū)域指揮部“主要攬，監(jiān)督干；集團(tuán)公司攬管并重是企業(yè)管理的根本模式和整合資源的根本原那么。簡單地說，活干不好，找工程公司；活攬不上，找集團(tuán)公司。第三，關(guān)于工程管理體制問題。工程法的核心是工程長負(fù)責(zé)制。工程長是企業(yè)在工程的代表，對工程的工期，平安質(zhì)量效益負(fù)全責(zé)。有的單位對工程經(jīng)理隨意配備，財務(wù)報帳要工程長和黨委書記共同簽字才能報銷，這是違背工程法的。工程的黨委書記、工會主席應(yīng)該配，但一般應(yīng)是兼職的，并有特定的職責(zé)，如防止政治突發(fā)事件、定期和地方政府溝通、保證職工權(quán)益等，但不得影響工程長行使指揮權(quán)。權(quán)責(zé)一致，責(zé)任鏈的責(zé)任值遞增傳遞，下一環(huán)的責(zé)任值對應(yīng)大

11、于上一環(huán)，可以說是管理的精髓。至于對工程長的監(jiān)管是通過季度審計、年度評估、業(yè)主評價、群眾監(jiān)督來實現(xiàn)的。解決了上面三個問題，企業(yè)經(jīng)營的架構(gòu)就成型了。企業(yè)的形式越是簡單，組織本錢就越小，就越能開展，相反，企業(yè)的形式越是復(fù)雜，從而組織本錢越大，就越容易被淘汰，企業(yè)開展的歷程應(yīng)該是從較復(fù)雜的形式向簡單的形式開展。三、建立健全經(jīng)營機制，保持穩(wěn)定的施工規(guī)模經(jīng)營承攬是開展的關(guān)鍵，是效益的源頭，施工企業(yè)不能靠天吃飯，必須建立良好的經(jīng)營機制。首先，要正確認(rèn)識經(jīng)營工作的特點：經(jīng)營工作不是孤立的工作，而是一項系統(tǒng)工程；它不是一項應(yīng)急和隨機的工作，而是長期的經(jīng)常性工作；它不是少數(shù)人辦的事情，而是全集團(tuán)上下共同努力才能

12、奏效的事情；它不是一個簡單的事情，而是高智商的競爭，精英才能搞經(jīng)營。其次，企業(yè)第一管理者對經(jīng)營工作必須親自上手。要對市場特點親自判斷；對經(jīng)營工作親自籌謀；對至關(guān)重要的投標(biāo)要親自組織；對最關(guān)鍵的部位要親自攻關(guān)。在經(jīng)營工作中第一管理者不率先垂范，只靠分管領(lǐng)導(dǎo)做工作，效果就差很多。第三，要健全經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)包括分管領(lǐng)導(dǎo)、主管部門、各區(qū)域經(jīng)營平臺、全體經(jīng)營人員。網(wǎng)絡(luò)由集團(tuán)公司掌握，由集團(tuán)公司、區(qū)域經(jīng)營平臺、工程公司“三輪驅(qū)動，按照“五力模型工程上級主管、工程法人、招標(biāo)運作者、評委和選擇評委者、自身的商務(wù)施組、報價運作，實行工程負(fù)責(zé)制，整合全集團(tuán)資源，力求網(wǎng)收魚捕，一擊必中。網(wǎng)絡(luò)運行良好的標(biāo)準(zhǔn)是：信

13、息靈，對市場有敏銳的感知，不遺漏重大工程信息；籌謀周密，運作有序；直接切入核心，不在外圍打轉(zhuǎn)，更不會通過中介去攬任務(wù)。能迅速整合相關(guān)資源，形成分進(jìn)合擊之勢；能準(zhǔn)確把握各個環(huán)節(jié)，做好每一個細(xì)節(jié)；能及時反應(yīng)，適時糾偏；必有收獲。并能周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。第四，要講誠信。誠懇待人，謹(jǐn)慎辦事；換位思考；解人之難，建立友誼；持之以恒，不急功近利；嚴(yán)謹(jǐn)求實，不言過其實；順其自然，不強加于人；信譽至上，品牌至勝。要記?。汉鲇苿e人的結(jié)果往往是自己被忽悠了！第五，要精于謀略。要眼明手快，善抓機遇，時機稍縱即逝，而且再也不會回來；要發(fā)揮比擬優(yōu)勢，如區(qū)位優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢等，防止競爭就是最好的競爭；要實施核心客

14、戶戰(zhàn)略，對主戰(zhàn)場精心培育，深耕細(xì)作，用心呵護(hù)；要貫徹經(jīng)營如水戰(zhàn)略，尋隙覓縫，發(fā)現(xiàn)新天地；要堅持合作共贏原那么，廣交盟友，團(tuán)結(jié)求存，要記住鷸蚌相爭，漁翁得利；要善于化解危機，愈挫愈奮，堅忍不拔；要注意運籌帷幄，謀定而后動，盲動不如不動。四、發(fā)育專項施工能力，適應(yīng)大規(guī)模、高技術(shù)含量施工的要求所謂專項施工能力，是對企業(yè)在橋梁、隧道、路基、既有線改造、房建、四電等專項施工中所表現(xiàn)出來的技術(shù)水平、裝備水平、工藝水平、組織管理水平。 提升專項施工能力是企業(yè)管理者的根本職責(zé)，就象工人必須會做工，農(nóng)民必須會種地一樣，施工企業(yè)必須會做工程才能謀生存。我們有些單位平安不保，事故頻發(fā)，其根本原因，就是專項施工能力還

15、停留在十年甚至二十年之前，打隧道，塌方；搞橋梁，遇深水，沒轍；搞既有線，砸點；搞電氣化，不能帶電作業(yè)等就清楚證明了這個問題。 提升專項施工能力，首先要轉(zhuǎn)變工程管理的觀念。要從憑老經(jīng)驗、放羊式施工轉(zhuǎn)到嚴(yán)格編制施組方案、科學(xué)施工上來；要從危機管理、救火式管理轉(zhuǎn)到預(yù)先控制上來；要從以包代管轉(zhuǎn)到有序受控，自帶勞務(wù)上來；要從人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)到機械化、工廠化施工方式上來；從一般創(chuàng)優(yōu)轉(zhuǎn)到實施品牌戰(zhàn)略上來。其次，要始終貫徹專而后精的原那么。堅持專業(yè)化方向，以工程為載體，以人機構(gòu)成為重點，瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)水平，苦練內(nèi)功。對新分配的學(xué)生，堅持學(xué)用一致，專業(yè)固定，不成“萬金油；對有特長的工程部相對穩(wěn)定，連續(xù)干同類工程；給工程

16、公司劃分任務(wù)，突出專業(yè)特點，不搞照顧平衡；購置設(shè)備，各有側(cè)重，政策扶持；建立內(nèi)外兩支專家隊伍等等，使特長長起來。第三，貫徹系統(tǒng)思路。既抓根底夯實又重攻堅克難，在實戰(zhàn)中突破、提升；既堅持不熟不做，又注重技術(shù)更新、定期輪訓(xùn)；既重視人的素質(zhì)，也重視設(shè)備配套、改進(jìn)；既借用社會力量，又把關(guān)鍵的技術(shù)、裝備掌握在自己手里。第四，工程公司總經(jīng)理必須是工程長中強手中的強手，必須懂工程、懂管理，是本專業(yè)的行家里手。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子必須專業(yè)互補。這樣做，有利于技術(shù)創(chuàng)新，有利于人才成長，有利于企業(yè)適應(yīng)大規(guī)模，高技術(shù)含量施工的要求。五、加強工程管理，維護(hù)企業(yè)信譽業(yè)主通過工程認(rèn)知企業(yè)，評價信譽。而信譽評價跌入后五名，就根

17、本失去了投標(biāo)資格。加強工程管理，既是企業(yè)永恒的課題，更是當(dāng)前一項十分緊迫的任務(wù)。各集團(tuán)公司對問題多的工程要下猛藥、施重手。有的工程組織隨意，責(zé)任不明，責(zé)任鏈不閉合，出了問題不知道打誰的板子；有的盲目施工，沒有制訂有針對性的技術(shù)方案，或者有方案不執(zhí)行，打亂仗，如有的隧道掘進(jìn)近千米，襯砌臺車還不知道在哪里，一出問題就把天捅個窟窿；有的工程要素失控，對地材沒有定價權(quán)，設(shè)備全是外包隊的，完全受制于人；有的不創(chuàng)造效益，虧損二、三千萬也不罕見，成了燒錢的黑洞；有的隱患多，帶病運行，不出問題是偶然，出問題是必然；對這些問題要引起高度重視，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，整合集團(tuán)公司和工程公司二級班子和機關(guān)的力量，組成技術(shù)專家

18、組、經(jīng)濟審核組、平安質(zhì)量督導(dǎo)組，沉下去，蹲下來，一個一個工程的診斷、清理、調(diào)查、整頓，不解決問題不撒手，否那么，我們就成天坐在火山口上。 在治標(biāo)的同時要注重治本，要像17局集團(tuán)等單位那樣，對工程的要素管理，如對工程經(jīng)理等重要崗位人員選聘、施工方案的制訂、設(shè)備配套、隊伍擇優(yōu)錄用等建章立制；優(yōu)化過程管理，如工程展開前的布局謀篇，展開后的平安、質(zhì)量、本錢控制，結(jié)束時的評價、獎罰拿出一套行之有效的方法；對工程的管理機制，如施工圖紙審核優(yōu)化機制、技術(shù)質(zhì)量把關(guān)機制、易發(fā)事故點施工方案報批機制、責(zé)任本錢分解、動態(tài)調(diào)整機制，工程終端責(zé)任制、按崗聯(lián)效計酬等形成完整的責(zé)任體系，成為工程自覺的行為模式。治本要法治，

19、也要人治還要文治，多管齊下、長期堅持、形成慣例。從而到達(dá)“故善戰(zhàn)者，勝于易勝也，故善戰(zhàn)者之勝也，無奇勝，無智名，無勇功的境界。 要加大對工程的監(jiān)管力度。總經(jīng)理對工程班子的組建、重大技術(shù)方案的制訂、生產(chǎn)要素的配套、平安質(zhì)量、本錢的受控，工程有序運作負(fù)第一位的責(zé)任，應(yīng)真抓實干，敢于碰硬，勇于解難，有臨機處置之權(quán)。分管領(lǐng)導(dǎo)、總工程師、工程部門要立足現(xiàn)場調(diào)研分析，掌握細(xì)節(jié)。定期召開工程例會判斷形勢，因應(yīng)對策，撲下身子，解決問題。集團(tuán)公司、工程公司對工程要分類指導(dǎo)，多蹲點少跑面；突出重點，兼顧一般；抓正反兩方面的典型，有事實說話；要紀(jì)律嚴(yán)明，形成合力。當(dāng)前，尤其要注意宜萬線、襄渝線、甬臺溫、成遂線、武廣

20、客專等工程。六、關(guān)注財務(wù)風(fēng)險，守住最后一道防線在企業(yè)面臨的諸多風(fēng)險中，財務(wù)風(fēng)險是最重要、最嚴(yán)峻的風(fēng)險，也是最后一道防線。守住了這道防線，其他風(fēng)險最終會得到控制。當(dāng)家理財，對家底要心中有數(shù)。你的創(chuàng)效優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，即貨幣資金加固定資產(chǎn)凈值減去長、短期借款的余額是在增加還是在減少；你的有效債權(quán)和顯性債務(wù)、隱性債務(wù)、或債務(wù)規(guī)模有多大，是在與年俱增還是逐年減少，償債能力如何；工程本錢是在控制線內(nèi)還是在放大，企業(yè)是在盈利還是在虧損；國有資產(chǎn)是增值還是在悄然流失，心中要有一本賬，擠干水份，面對現(xiàn)實，不能自欺欺人，不能財產(chǎn)“坐失了而不自知。要廣開財源?！皢柷堑们迦缭S，為有源頭活水來。搞活源頭。就要承攬有效益的任

21、務(wù)，對那些投資不落實，單價過低或投入過大又難以消化的工程要慎重，不能挖到籃子里都是菜，燙手的山芋不要輕易摸。要健全工程的創(chuàng)效機能，樹立效益決定成敗的正確導(dǎo)向，嚴(yán)格責(zé)任本錢管理，足額完成上交款并留有余地，不能眼睜睜的看著工程虧損，要有預(yù)見地采取措施；對那些純粹業(yè)主的原因引起的虧損，千方百計也要把錢要回來！要下大功夫抓工程責(zé)任本錢管理，收入真正和效益掛鉤；當(dāng)前，客運專線指望變更設(shè)計增收不太現(xiàn)實，因為設(shè)計、咨詢、監(jiān)理不一樣了，必須通過控制投入，降低要素本錢，如地材、外包本錢來爭取收益。今年我們的施工規(guī)模較大，挖掘潛力，增創(chuàng)效益的任務(wù)更艱巨。要落實各經(jīng)濟實體的經(jīng)濟責(zé)任，不要有太差的單位，更不能負(fù)盈不負(fù)

22、虧。有的工程公司虧損嚴(yán)重要查明原因，采取斷然措施，扭虧為盈。有的所謂分公司就是流血的口子，要及時扎住。防止他們靠損害工程公司利益，創(chuàng)造虛假效益。要樹立創(chuàng)效榮耀的風(fēng)氣，防止敗家子當(dāng)家，還沒掙錢就拉開架式花錢。用對了一個人，如同栽了一棵搖錢樹，用錯了一個人，就挖了一個填不滿的黑洞，必須謹(jǐn)之慎之。要審慎舉債，制止新債。債務(wù)易借難還，我們是微利企業(yè)，缺乏賺錢的硬件，利息又高，借債容易還債難；借債還可能導(dǎo)致寅吃卯糧，虛假繁榮。借用將來的收入彌補目前的差額會愈來愈麻煩，因為最終借來的收入還是要退回去的。對外部債權(quán)要及時確認(rèn)，及時回收，大額債權(quán)要專人負(fù)責(zé)，一追到底。要把低本錢作為一項戰(zhàn)略來實施，經(jīng)營、施工、

23、固定資產(chǎn)購置、小型工程建設(shè)、企業(yè)平時運作都要有預(yù)算，有方案，以收定支，嚴(yán)格控制，精于計算，不花冤枉錢。節(jié)約如同針挑土，浪費如同沙決堤，財力的聚集是一個緩慢而艱難的過程，是一個由量變到質(zhì)變的過程。當(dāng)前，我們一些單位財務(wù)形勢嚴(yán)峻，要正視這個問題，堅持穩(wěn)健、謹(jǐn)慎、內(nèi)斂、保守的取向，千方百計開源節(jié)流，填平補齊，爭取用三四年時間，扭轉(zhuǎn)局面，走上良性循環(huán)的軌道。七、以技術(shù)創(chuàng)新為龍頭，加強設(shè)計院建設(shè)我們幾個設(shè)計院總的狀況比擬好。但和與時俱進(jìn)的要求也有差距。主要是自主創(chuàng)新缺乏，科研成果檔次不高。標(biāo)準(zhǔn)研究滯后，擁有的專利很少，根本處于白領(lǐng)打工階段。要真正提高核心競爭力，就要加強技術(shù)創(chuàng)新。要抓住歷史機遇創(chuàng)新。創(chuàng)新

24、是一個實踐認(rèn)識再實踐的過程。國家正在進(jìn)行大規(guī)模根本建設(shè)，這是創(chuàng)新的良機，我們要不失時機地在現(xiàn)階段客運專線建設(shè)中處理好技術(shù)引進(jìn)與消化吸再收創(chuàng)新的關(guān)系，在消化吸收的根底上再創(chuàng)新，形成自己的核心技術(shù)。青藏鐵路已投入運營，宜萬線、南京等過江隧道在建設(shè)中，一院、四院要利用好現(xiàn)成的平臺，加強技術(shù)總結(jié)，加大自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新的力度，掌握擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高原鐵路、跨江越海特殊地質(zhì)隧道的核心技術(shù)，領(lǐng)先一步。五院在客運制架梁設(shè)備研發(fā)上，也可以有所作為，建立無煙工廠。各設(shè)計院應(yīng)盡快建立科技創(chuàng)新的試驗平臺，健全科研體系，整合資源，找準(zhǔn)課題，加大對關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)投入，收獲成果，申報專利，超前研制標(biāo)準(zhǔn)，使自己從打工賺錢

25、轉(zhuǎn)移到賣專利、賣標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)效上來。要革新設(shè)計手段。如利用衛(wèi)星圖片進(jìn)行遠(yuǎn)程設(shè)計；利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)同設(shè)計；推進(jìn)虛擬設(shè)計；優(yōu)化概念設(shè)計；提高設(shè)計效率，保證設(shè)計質(zhì)量。要加快設(shè)計施工的融合。設(shè)計施工別離是社會分割資源的管理弊端造成的。今后的趨勢是初設(shè)后的施工圖設(shè)計由總承包單位負(fù)責(zé)，我們要總結(jié)設(shè)計施工總承包的經(jīng)驗，提倡設(shè)計、施工企業(yè)相互持股，多承攬一些設(shè)計施工總承包工程，這樣，有利于技術(shù)研發(fā)，也有利于成果轉(zhuǎn)化，有利于提高建設(shè)水平。要積極開拓海外市場。利用阿爾及利亞、尼日利亞等既有平臺，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的設(shè)計理念，掌握歐盟等國際標(biāo)準(zhǔn)，提升競爭力，占領(lǐng)國際、國內(nèi)兩個市場。技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是人才，要加強科研隊伍的建設(shè)，保存

26、人才，尤其是稀缺的專業(yè)人才，減少人才流失；要積極引進(jìn)拔尖人才；要注意人才的梯次配備；既注重培養(yǎng)專業(yè)人才，又要重視復(fù)合型人才；要加強設(shè)計大師、工程院士的申報工作。 技術(shù)落后是我們民族之痛。關(guān)鍵技術(shù)是買不來的。設(shè)計院是我們系統(tǒng)的龍頭，是技術(shù)創(chuàng)新的主體，希望設(shè)計院的同志們看重責(zé)任，為改變我們核心技術(shù)受制于人的局面做出奉獻(xiàn)。同時，利用這個時機，我要特別強調(diào)一個問題：就是工程概預(yù)算編制必須科學(xué)合理，實事求是。如果價格脫離社會平均水平，不僅企業(yè)受到傷害，而且會沖擊社會正常經(jīng)濟秩序，不利于建設(shè)和諧社會，甚至對世界經(jīng)濟造成不良影響，各國針對中國的反傾銷調(diào)查就是實例。這個問題不僅設(shè)計院有責(zé)任，施工企業(yè)有更大的責(zé)

27、任，許多問題都是我們自己造成的，我們要認(rèn)真吸取教訓(xùn)，共同努力，爭取改變這一局面。八、改進(jìn)思想作風(fēng)，做好真正的領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)導(dǎo)體制是個問題，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)干部的思想作風(fēng)和綜合素質(zhì)。因為無論多么美妙的制度，最終是靠人來貫徹，制度是死的，人是活的。我們面臨的形勢非常嚴(yán)峻，承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)異常艱巨，鐵路工程價格走低，公路工程投標(biāo)受限，境外工程風(fēng)險很大。在建規(guī)模大而后續(xù)任務(wù)缺乏；資金高度緊張而投入越來越大；歷史的重負(fù)沒有擺脫而新的征程又在爬坡，在這種情勢下，我們更要改進(jìn)思想作風(fēng)，做好真正的領(lǐng)導(dǎo)工作和管理工作。要加強領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)。不謀而合，方能政通人和。共識是團(tuán)結(jié)的根底，“共識就是用科學(xué)的開展觀統(tǒng)一我們的思想和

28、行動。“共識也是相互間的理解和領(lǐng)悟。標(biāo)準(zhǔn)議事規(guī)那么和制度，是團(tuán)結(jié)的重要保證。在一般的情況下，各集團(tuán)公司應(yīng)每月召開一次總經(jīng)理辦公會，研究生產(chǎn)經(jīng)營中的重大問題和提交董事會決策的問題，辦公會雖由總經(jīng)理主持，但應(yīng)邀請董事長和黨委領(lǐng)導(dǎo)同志參加，利于他們掌握情況，共決疑難；人事問題和黨群議題由常委擴大會議討論。工程經(jīng)理班子的臨時任職，總經(jīng)理辦公會可以決定，但工程長人選應(yīng)征求董事長黨委書記意見。淡化權(quán)利情結(jié)是加強團(tuán)結(jié)的重要條件。對事負(fù)責(zé)與對人負(fù)責(zé)是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。身為管理者，不要問“我想要做什么，而要問“什么需要我去做。要抓住主要矛盾。狐貍知道很多事情，狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標(biāo)，從來不把自己紛繁的思路整合成一個整體的概念或一致的愿景。而刺猬型的人只關(guān)注最主要的事，把復(fù)雜的世界簡化為單一的系統(tǒng)化觀念或根本指導(dǎo)原那么。我們要明了“刺猬原那么，由繁到簡，始終抓住最要害的問題。當(dāng)前我們面臨兩大危機，一個是信譽危機，一個是財務(wù)危機。面對危機，我們不能茫然無所措手足，也不要急病亂投醫(yī)，亂了陣腳，而要鎮(zhèn)之以靜，慮之以密，守之以恒，對問題抽絲剝繭，追根溯源，運用系統(tǒng)思路和方法，挖掘因果關(guān)系，選準(zhǔn)切入點。設(shè)立停損點。在防止損失