第四篇管理應用篇第13章人力資源管理

1、第四篇 管理應用篇第13章 人力資源管理教學目標：學習本章的內(nèi)容以后，能夠掌握人力資源管理理論的基本框架結構，熟悉各部分的涵義，嘗試運用相應的原理與方法分析解決管理實踐中的問題。教學要求：理解人力資源管理在組織活動中的重要作用，明確各部分之間的聯(lián)系，對影響因素有一定的認識了解。13.1人力資源規(guī)劃隨著管理理論與實踐的不斷發(fā)展，人力資源管理越來越受到重視。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)外部的競爭環(huán)境日益激烈，傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭、市場競爭已經(jīng)廣為熟悉，人才的競爭占據(jù)了主導地位。人才流動、就業(yè)等問題的出現(xiàn)，使人力資源的管理不斷得以豐富。企業(yè)內(nèi)部的管理氛圍日漸復雜，對人力資源的管理提出了更高的標準和要求。在實

2、際管理中，企業(yè)同樣投入原材料、資本品等生產(chǎn)要素，然而重視人力資源配置效率的企業(yè)，走得更遠。特別是能夠針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變動調(diào)整人力資源的管理尤其重要。孫子兵法·虛實中講到，“策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之處?！?人力資源規(guī)劃就是要預測企業(yè)人力資源的變動，主動應對以滿足企業(yè)的需要。13.1.1涵義廣義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從自身發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來對人力資源的需求，并為滿足這些需求提供的人力資源活動的過程。狹義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)對某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預測，并使之平衡的過程。其實質(zhì)就是企業(yè)對各類人員

3、的補充規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的目標就是確保企業(yè)各崗位在適當?shù)臅r機獲得適當?shù)娜藛T，實施人力資源最佳配置，并最大限度的開發(fā)、利用人力資源。而且人力資源規(guī)劃以科學預測人力資源供求，規(guī)劃企業(yè)人力資源管理的各項活動為主要任務，這在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有重要意義。13.1.2地位與作用1人力資源規(guī)劃的地位（1）人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的關系人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃的重要組成部分。企業(yè)規(guī)劃是由一些相對獨立的業(yè)務規(guī)劃組合而成的企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃。它是企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略總綱。而人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃的一個部分，它必須以企業(yè)規(guī)劃為前提，并最終為企業(yè)規(guī)劃服務。企業(yè)規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的依據(jù)，指導人力資源系統(tǒng)的發(fā)展和運行方向，指

4、導人力資源具體管理業(yè)務的運行方向和資源的有效配置。企業(yè)規(guī)劃的制定必須充分考慮到人力資源因素的影響和制約。企業(yè)規(guī)劃是對未來的一種規(guī)劃，如果企業(yè)人力資源預測結果表明，企業(yè)規(guī)劃無法滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求，則需要對企業(yè)規(guī)劃作重新調(diào)整。（2）人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的地位人力資源規(guī)劃是人力資源管理各項活動的起點和依據(jù)，直接影響著企業(yè)人力資源管理的效果。人力資源規(guī)劃對人力資源管理各項活動，如人員招聘、培訓、考核、薪酬的目標、步驟、方法等，都做了具體而詳盡的安排，這充分顯示了人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的影響程度。2人力資源規(guī)劃的作用（1）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略必

5、須將企業(yè)人力資源狀況作為一個重要的變量加以考慮。反之，做好人力資源規(guī)劃有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，使其更加科學合理。（2）人力資源規(guī)劃為人力資源管理活動提供指導。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理活動的紐帶，人員調(diào)動、升降、教育與培訓、人員余缺調(diào)劑、控制和降低人工成本等人力資源活動都需要人力資源規(guī)劃提供必要的行動信息和依據(jù)，從而提高活動效果。13.1.3內(nèi)容與種類1. 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容一般說來，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。其中總體規(guī)劃是人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，是制定企業(yè)一定時期內(nèi)的總目標并為實現(xiàn)這些目標所必須采取的行動過程；包括明確宗旨、建立目標、評價優(yōu)勢和劣勢、確定結構、制定戰(zhàn)略和

6、制定方案等。在總體規(guī)劃中，最主要的內(nèi)容是得出人力資源供給和需求的比較結果。人力資源各項業(yè)務計劃是為了達到企業(yè)的總體目標而制定的戰(zhàn)術計劃，是對總體規(guī)劃的具體分解。它包括組織規(guī)劃、人力補充計劃、使用配置計劃、接替與提升計劃、教育培訓規(guī)劃等。2. 人力資源規(guī)劃的種類根據(jù)不同的劃分標準和目的，人力資源規(guī)劃可以有不同的劃分方法。（1）按規(guī)劃的時間劃分為：短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃。短期規(guī)劃一般是對一年以內(nèi)的人力資源進行規(guī)劃；中期規(guī)劃的時間為三到五年；長期規(guī)劃的期限是五年到十年以上。（2）按規(guī)劃的范圍劃分為：企業(yè)人力資源規(guī)劃和部門人力資源規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃涵蓋了整個人力資源管理，包括人員的招聘、培訓

7、、考核、激勵等活動。這幾項活動既有聯(lián)系，又彼此制約，所以要把它們作為整體來規(guī)劃。部門人力資源規(guī)劃是指各部門制定的職能規(guī)劃，其內(nèi)容更有針對性。如技術部門的人員補充計劃和銷售部門的培訓計劃。（3）按規(guī)劃的層次劃分為：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃涉及企業(yè)未來人力資源供給和需求狀況，人力資源的層級結構,以及相應的策略。戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化，要求對經(jīng)濟的發(fā)展有準確的把握，制定的規(guī)劃也較為詳細。13.1.4 制定規(guī)劃的流程和步驟人力資源規(guī)劃的流程涉及三個方面：分析組織的人力資源現(xiàn)狀；估計組織所需的人力資源；制定相應的方案。具體可分為五個步驟： 第一，研究組織經(jīng)

8、營的外部環(huán)境和組織發(fā)展戰(zhàn)略。外部環(huán)境是人力資源規(guī)劃的宏觀環(huán)境，它會對組織人力資源規(guī)劃的發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性和根本性的影響。影響組織外部環(huán)境的因素主要有：政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和技術因素。組織的發(fā)展戰(zhàn)略在根本上決定了人力資源規(guī)劃的方向和內(nèi)容。組織的發(fā)展戰(zhàn)略將導致組織人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結構上發(fā)生變化。第二，分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況。主要是對企業(yè)人力資源的數(shù)量、結構分布、使用狀況、人員流動比率進行評價分析。第三，預測人力資源的需求和供給。人力資源供需預測是人力資源規(guī)劃中最為關鍵，也是難度最大的工作，亦即在充分掌握信息的基礎上，使用有效的方法準確地預測出人力資源的供給和需求。第四，制定總體規(guī)劃和

9、業(yè)務規(guī)劃，編制年度人力資源計劃。根據(jù)人力資源需求與供給的比較結果，制定人力資源總體規(guī)劃的業(yè)務規(guī)劃，使組織對人力資源的需求得到滿足。第五在人力資源規(guī)劃的執(zhí)行過程中，進行動態(tài)的監(jiān)督、分析和調(diào)整，保證人力資源規(guī)劃的有效實施。 13.1.5人力資源需求預測人力資源需求預測是根據(jù)組織發(fā)展需要，對將來某個時期內(nèi)所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構進行的估計。據(jù)此確定人員補充計劃、教育培訓計劃等。1影響因素（1）組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃；產(chǎn)品與服務；技術變化；管理方式；財務資源等。2預測方法只要有德爾菲法、回歸分析法、比例預測法、計算機模擬預測法等。13.1.6人力資源供給預測人力資源供給預測就是對在未來某一特定時

10、期內(nèi)可提供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構進行的估計。一般來說，組織人力資源供給來自兩方面：一是組織內(nèi)部人力資源供給，二是組織外部人力資源供給。1影響因素（1）影響外部供給的因素勞動力市場；就業(yè)意識與擇業(yè)偏好；企業(yè)的吸引力等。（2）影響內(nèi)部供給的因素人力資源存量。組織現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、結構情況及變化，直接影響人力資源的內(nèi)部供給。人力資源流動率。組織人力資源的流進、流出以及在組織內(nèi)部的流動，都會對人力資源供給產(chǎn)生顯性或隱性的影響。有的直接造成內(nèi)部人力資源供給的數(shù)量變化，有的只對內(nèi)部供給的結構產(chǎn)生影響。生產(chǎn)效率。勿庸置疑，在其它因素不變的情況下，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給就相對增加；反之

11、，人力資源的內(nèi)部供給減少。2預測方法（1）內(nèi)部供給預測企業(yè)人力資源內(nèi)部供給的預測方法主要有技能清單、接替圖和馬爾可夫模型。13.1.7人力資源供求平衡達到供求平衡是人力資源規(guī)劃的目的。然而，完全供求平衡的情況很少，甚至是不可能。即使供求總量達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。組織人力資源供求不平衡的情況有兩種，相應地采取不同的措施來消除不平衡。1供大于求當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺，可采用以下措施解決：（1）將符合條件而相對富余的人員調(diào)至空缺崗位。（2）加強企業(yè)培訓，擬定晉升計劃，加快人員培養(yǎng)。（3）提高企業(yè)資本技術構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。（4）聘用全日

12、制或非全日制臨時工、企業(yè)退聘、協(xié)保人員。2供小于求當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生過剩，可采用以下措施解決：（1）辭退技術水平低、勞動紀律差的員工。（2）提供優(yōu)惠措施，鼓勵提前退休和自謀職業(yè)。（3）減少工作時間或減少工作量，隨之降低工資水平。13.2 工作分析與設計縱觀社會的發(fā)展軌跡，可以說是瞬息萬變，與此相適應，要求組織的變化也越來越快。面對客戶需求的變化、技術的變化、人力資源隊伍的變化，任何一項工作的內(nèi)容都有可能隨著這種變化而發(fā)生改變，因此一個科學完整的工作設計是至關重要的，而工作設計的前提和基礎是工作分析提供的信息。工作分析不僅與人力資源管理部門有直接的關系，而且還是組織從事各種活動的

13、基石。13.2.1 工作分析1含義工作分析又叫職務分析，就是分析員工所從事的職務的內(nèi)容，界定職務的性質(zhì)以及與其他工作的聯(lián)系，并判斷員工勝任此項工作應具有的資格條件，如知識、技術、經(jīng)驗及應承擔的責任。進行工作分析的目的就是要識別出在某職位勝任或取得優(yōu)異績效所需要的能力。是系統(tǒng)了解某一職務的管理活動，也是對該項職務的工作內(nèi)容和任職資格的全面描述和研究的過程。具體地說，工作分析就是提供有關工作方面的信息，并解決六個方面的問題：工作的具體活動是什么，對人員有什么要求，實際的崗位規(guī)范是什么，工作需要多少時間，如何完成工作，以及完成工作的目的是什么，然后指定出專門文件的過程。2內(nèi)容 總體來說，工作分析包括

14、兩個方面的內(nèi)容：一為工作描述，它規(guī)定工作的具體特征，包括工作基本信息、工作任務、工作關系、工作權限、工作職責、工作條件、工作待遇等。二是工作說明，決定工作對任職人員的各種要求，包括工作說明、工作描述（要求）等。3作用工作分析與人力資源管理有著密切的聯(lián)系，它的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）人員招聘工作分析的一個主要方面就是確定從事某項工作的人員必須具備的基本資格，而這恰恰是組織決定人員任用的基礎，因此準確的工作分析能夠使組織找到合適的人選，保證人員招聘的質(zhì)量。（2）員工培訓工作分析中規(guī)定了要從事某項工作所必備的專業(yè)知識技能，當員工現(xiàn)有的能力與此要求之間存在差距時，組織必須對員工做相應的培訓，

15、以提高其工作效率。（3）績效評估工作分析的內(nèi)容詳細描述了每項工作活動的工作責任、工作內(nèi)容及權限，這些指標為績效評價提供了客觀依據(jù)。 （4）薪酬管理通過工作分析可以判斷一項工作的性質(zhì)、難易程度、責任大小等因素，而薪酬的制定也需要考慮這些因素，保證薪酬與工作責任之間的一致。此外，工作分析中對工作條件的確認，使組織從勞動保護的角度重視員工的工作安全與健康。4方法工作分析作為組織人力資源管理的一項基礎工具，根據(jù)組織的需要和進行工作分析的內(nèi)容不同，可以采用多種不同的方法進行工作分析。工作分析的方法很多，按照不同的角度，有不同的分類。工作分析常用的調(diào)查方法主要有問卷調(diào)查法、觀察法、訪談法、工作日志法、關鍵

16、事件法、有工作抽樣法、參與法等。5程序 工作分析是一個細致和全面的評價過程。它包括一系列的組織活動，主要劃分為準備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段，這四個階段既互相聯(lián)系又互相影響。（1）準備階段準備階段的任務是建立聯(lián)系和確定工作分析的樣本。具體說，主要完成以下工作：了解所要分析的工作的類型；確定調(diào)查和分析對象的樣本；決定所要調(diào)查的人員類型、數(shù)量和工作任務的種類等。（2）調(diào)查階段在調(diào)查階段，主要是根據(jù)調(diào)查方案，對整個作業(yè)過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面做一個全面的調(diào)查，應靈活地應用各種工作分析信息的收集方法，廣泛收集有關工作職務特征和工作人員要求的數(shù)據(jù)資料。（3）分析階段主要任務是

17、運用科學的統(tǒng)計技術，對有關工作特征和工作人員特征的調(diào)查結果進行分析總結，具體工作包括：仔細審核、整理獲得的各種信息；分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵因素；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。（4）完成階段完成以上各階段的任務后，本階段主要的工作是如何用書面方式給出工作分析的結果。經(jīng)過歸類整理已經(jīng)獲得的信息，編制出工作描述和工作說明書?？梢杂梦淖址绞?，也可以選擇表格的形式。13.2.2工作設計隨著社會經(jīng)濟條件的改變，組織的經(jīng)營環(huán)境也在變，而且人們越來越關注對工作的滿意程度，而與工作本身相關的因素可以激發(fā)員工向更高層次發(fā)展。這時恰當?shù)墓ぷ髟O計就顯得尤為重要。1含義工作設計所要解決的主要問題是如

18、何在完成組織目標的前提下，滿足員工與工作有關的需求，以增強員工的工作滿意感，進而提高生產(chǎn)率。工作設計是被作為提高工作績效的一種管理方法來認識和對待的，所以它的作用不可忽視。工作分析與工作設計有直接的關系，但又不能等同。工作分析的目的是客觀描述明確所要完成工作的任務及完成這些任務所必需的人員的特點。而工作設計所關心的是如何提高組織效率和員工的工作滿意程度。由此可見，工作分析是工作設計的前提和基礎，首先要了解工作的具體要求，對工作人員能力的要求，才能做好工作設計。 工作設計就是經(jīng)過完善或修改工作描述和工作說明的要求，對工作內(nèi)容、工作職能、工作關系進行設計，最終提高工作效率和員工的工作滿意程度。盡管

19、組織在建立之初已經(jīng)有完整工作分析，但當組織出現(xiàn)工作設置不合理、工作效率下降等情況時，就需要開展工作的重新構筑或設計問題。2內(nèi)容一般認為，工作設計的基本內(nèi)容主要包括以下幾個方面：（1）工作內(nèi)容。工作內(nèi)容是工作設計的關鍵，是指工作的范疇，表明工作需完成的任務，包括工作種類、工作復雜性、工作難度和工作的完整性等。（2）工作職責。工作職責是對工作本身的描述，包括工作責任、工作權限、工作方法、協(xié)調(diào)配合和信息溝通方式等。（3）工作關系。工作關系既有工作中人與人之間的關系，包括與上下級之間的關系、同事之間的關系，又有個體與群體之間的關系，以及部門與部門之間的關系等。（4）工作結果。工作結果是指工作所提供的產(chǎn)

20、出情況，它反映了工作效果的高低。包括工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、效率，根據(jù)工作結果對員工做出的獎勵等。（5）工作反饋。是對工作結果的反饋。指任職者從工作本身的親歷中獲得的直接反饋，從上級、下級或同事那里獲得的對工作結果的間接反饋等。（6）工作態(tài)度。反映是的任職者對工作本身以及組織對工作結果獎懲的態(tài)度，包括工作滿意度、缺勤率和離職率等。3類型組織在進行工作設計時，一般要分析組織的目標如何完成；怎樣使工作在技術上有效；員工體力和腦力的適應程度；員工參與工作并使之完善或提高決策的可操作性。借助于心理學、管理學、工程學及人類工程學等學科的研究成果，形成了機械型、生物型、知覺運動型、激勵型工作設計等四種工作設

21、計方法，以下我們將逐一介紹。（1）機械型工作設計法機械型工作設計法是想通過使用最簡單方式來實現(xiàn)效率最大化。把任務的專門化、技能簡單化，重復性的基本思路用來進行工作設計。機械型工作設計法的應用，使每一道工序變得簡單，員工經(jīng)過簡單的培訓即可勝任此項工作，在這樣的崗位上不需要能力較高的員工，員工的可替代性很強。此外，由于主張工作設計得越簡單越好，那么工作本身的意義就變得不再重要了。（2）生物型工作設計法這種方法的獨特之處在于以人體工作的方式為中心來對物理工作環(huán)境進行結構性安排，以期將員工的生理緊張程度降低到最小。廣泛運用于對體力要求比較高的工作領域或進行工作再設計。也可以對影響工作的機器和技術進行再

22、設計，例如辦公桌椅的設計符合人體工作姿勢的需要就是一個例子。還有一些設計則是基于某些職業(yè)病的防御。（3）知覺運動型工作設計法與生物型工作設計法形成對比的是，知覺運動型工作設計以人的心理能力和心理局限為出發(fā)點，通過降低工作對信息加工的要求來改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反應性。設計時，以能力最差的人所能夠達到的能力水平為基準，確定工作的具體要求。（4）激勵型工作設計法激勵型工作設計把諸如滿意度、內(nèi)在激勵、工作參與以及出勤、績效等行為變量，看成是工作設計的最重要結果；更加重視可能會對工作任職者心理價值以及激勵潛力產(chǎn)生影響的工作特征。強調(diào)通過工作擴大化、工作豐富化以及自我管理工作團隊等方式來提

23、高工作的復雜性，同時強調(diào)應圍繞社會技術系統(tǒng)來進行工作的構建。以上各種不同的工作設計方法都各有其優(yōu)勢與不足，實際使用時，在不同的組織或同一組織的不同工作層次和工作類別之間，都可以實行不同的工作設計方法。即應根據(jù)本組織的具體特點和實際工作環(huán)境，一種或幾種結合運用。4方法工作設計的目標是給員工更大的成長空間和提供更多發(fā)展機會。工作輪換、工作豐富化、工作擴大化和以員工為中心的工作再設計，這四種方法能較為實際地滿足這一要求。（1）工作輪換員工長時間從事同一崗位的工作，容易感覺到枯燥乏味，特別是那些重復地完成同一動作的員工，體會更深。工作輪換就是將員工輪換到不同的崗位上進行工作，掌握更多的方法與技術，嘗試

24、從事更多的工作。當進行輪換的各崗位，技術水平和工作要求相近時，輪換的效果直接而且明顯?？梢允共煌ぷ鞯膯T工之間增進理解，提高協(xié)作效率。這種方法要求參與輪換的員工具有較強的適應性，且短期內(nèi)不適用于專業(yè)性高的工作。（2）工作豐富化工作豐富化是把工作垂直延伸，通過增加工作本身的內(nèi)容、工作的責任、工作的自主權以及實行自我控制，增加員工的自主性和責任性。組織常運用團隊管理，通過更多、更有意義的任務和責任使員工從工作本身得到的激勵及實現(xiàn)工作的豐富化。 （3）工作擴大化與工作豐富化不同，工作擴大化是把工作內(nèi)容的做水平方向上的擴展，通過為員工提供更多的工作種類，使工作更具有多樣性，員工需要完成更多的工作量。這

25、種辦法增加了員工的工作技能的同時，只在一定程度上降低了工作的單調(diào)感。（4）以員工為中心的工作再設計以員工為中心的工作再設計。兼顧組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意程度，充分考慮員工的個體差異性，把員工安排在適合于他們的個人需求、技術、能力的環(huán)境中去。這種再設計可以最大程度地增加員工的滿意度，員工會以極大的熱情投入自己的工作中去，從而工作效率得以提高。13.3 招聘與培訓招聘是人力資源管理的一項基本職能活動，是人力資源進入企業(yè)或具體職位的重要入口，它的有效實施不僅是人力資源管理系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的前提，也是整個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要保證。培訓是企業(yè)為提高員工技能而組織的活動，它現(xiàn)已成為人們選擇、衡量企業(yè)的

26、一個重要標準。13.3.1招聘及其意義招聘是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃指導下確定的崗位需求，決定并尋找合適的人員填補崗位空缺的過程。它實質(zhì)上就是吸引候選人應聘這些崗位，并通過甄選，從中做出選擇的活動。招聘工作的有效實施不僅對人力資源管理本身，而且對整個企業(yè)也具有非常重要的意義： 1. 招聘工作決定了企業(yè)能否引進到優(yōu)秀的人才。招聘工作是人力資源輸入的起點，沒有對優(yōu)秀人力資源的吸引，企業(yè)就不可能吸納優(yōu)秀人才，不可能引進新思想、新觀點。2. 招聘工作影響著人員的流動。招聘過程中傳遞信息的真實與否，會影響應聘者進入企業(yè)以后的流動。3. 招聘工作影響著人力資源管理的費用。招聘成本構成了人力資源管理成本的重要

27、組成部分，招聘活動的有效進行能夠大大降低其成本。同時，引進優(yōu)秀人才后還可以減少一定的培訓與能力開發(fā)費用。4. 招聘工作還是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑。招聘工作本身就是企業(yè)向外部宣傳自身的一個過程，招聘過程的質(zhì)量高低明顯影響應聘者對企業(yè)的看法。因此招聘人員的素質(zhì)和招聘工作的質(zhì)量在一定程度上影響企業(yè)良好形象的樹立。13.3.2招聘計劃與策略招聘計劃是人員招聘中的一項核心工作，主要包括以下幾個方面：招聘的規(guī)模、招聘的范圍、招聘的時間、招聘者的選擇方案和招聘的費用預算等。招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略包括：招聘空間策略、招聘時間策略、招聘渠道與招聘來源選擇

28、、招聘宣傳策略等。1招聘空間策略選擇在哪個地方進行招聘，應考慮人才分布規(guī)律、求職者活動范圍、組織的位置、勞動力市場狀況以及招聘成本等因素。（1）選擇招聘范圍。一般來說，范圍越大，優(yōu)秀的人才越多，但費用也會較高。若需要技術水平要求不高的勞動力，可面向農(nóng)村招聘；若需要的是拔尖的高素質(zhì)人才，應盡可能面向全國招聘。（2）就近選擇以節(jié)省成本。（3）選擇地點應該有所固定。地點相對固定才能更節(jié)約招聘成本。一般來說，選擇招聘地點的規(guī)則是：在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人才或?qū)＜医淌?；在跨地區(qū)市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術工人。2招聘時間策略招聘過程中一個重要的問題是在

29、保證招聘質(zhì)量的前提下確定一個科學合理的招聘時間花費。首先，要在人才供應高峰時招聘。按照成本最小化的原則，應避開人才供應的低谷，在人才供應的高峰時入場招聘，此時的招聘效率最高。其次，計劃好招聘的時間。只有這樣，才能保證空缺出現(xiàn)時，及時招聘到新員工補充空缺，避免因停工造成的損失。3招聘渠道策略招聘渠道是企業(yè)發(fā)布招聘信息，吸引應聘者所使用的方法。招聘渠道很多，主要有廣告招聘、上門招聘、熟人推薦、借助中介機構（人才交流中心、職業(yè)介紹所、獵頭公司）等。企業(yè)應綜合分析各種招聘渠道的優(yōu)勢、企業(yè)的條件和崗位的特點，確定采用何種招聘渠道。（1）不同的招聘渠道各有利弊，其適用招聘人員的特點也不一樣。下表（表13-

30、1）列出了各種渠道的主要適用對象。表13-1不同招聘渠道適用的招聘對象招聘渠道適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員借助一般中介機構中下級人員熱門、高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員（2）企業(yè)自身條件的不同，對招聘渠道的選擇也會產(chǎn)生影響。例如：需要10位初級操作工的兩家公司，一家可以提供專門的培訓，另一家不愿意提供專業(yè)培訓，則前者除采用發(fā)布廣告、熟人推薦、職業(yè)介紹所外，還可以采用到職業(yè)學校上門招聘，然后對應聘者進行培訓，以便滿足崗位要求。（3）招聘崗位的特點不同，可選擇的招聘渠道也不同。例如對于一般的辦公室管理崗位，可采用發(fā)布廣告、

31、熟人推薦等渠道；對于高級管理崗位或有特殊要求的崗位，可采用發(fā)布廣告、獵頭公司、上門招聘、熟人推薦等渠道。4招聘宣傳策略企業(yè)可選擇的發(fā)布招聘信息的媒體很多，主要有報紙、廣播電視、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等。企業(yè)可以根據(jù)各種媒體的特性、受眾特點、廣告定位與側重、以及企業(yè)預算來選擇合適的媒體發(fā)布招聘信息。13.3.3招聘來源企業(yè)招聘來源有兩種：內(nèi)部招聘和外部招聘。1內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘作為一個總體，可以細分為內(nèi)部提拔、工作調(diào)動、崗位輪換、重新聘用、公開招聘等五個來源。其中，公開招聘是面向企業(yè)全體人員，內(nèi)部提拔、工作調(diào)動、崗位輪換則局限在部分人員，重新聘用則是吸引那些因某些原因而暫時未在崗的人員。2外部招聘當內(nèi)部招聘

32、不能滿足企業(yè)的需要時，必須借助于企業(yè)外的勞動力市場，采用外部招聘的方式獲取所需的人員。外部招聘的具體來源有：（1）學校招聘。學校畢業(yè)生已成為各單位技術人員和管理人才的最主要來源。學生的可塑性強、選擇余地大、候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面需求，招聘成本較低，有助于宣傳企業(yè)形象等。（2）競爭對手與其他單位。對于需要相關專業(yè)工作經(jīng)驗的職位，可以考慮從同行或同地區(qū)的其他單位招聘人才，甚至可以從競爭對手單位“挖”人。小企業(yè)更要注重尋求那些有在大公司工作經(jīng)驗的人才，他們在大公司的工作環(huán)境中經(jīng)受了科學管理體制的熏陶，具有較高的素質(zhì)，是小企業(yè)提高管理水平的有效方法。（3）下崗失業(yè)者。大部分下崗失業(yè)者都具有

33、長時期的工作經(jīng)驗和社會閱歷，有些還具有出色的企劃能力和領導能力，從下崗失業(yè)者中也可以招聘到企業(yè)需要的人員。（4）退伍軍人。招聘退伍軍人，并把他們安置在合適的崗位上有利于提高企業(yè)的知名度，樹立企業(yè)良好的外部形象，并且可以和當?shù)卣⑷谇⒌年P系。（5）退休人員。我國目前許多企業(yè)在員工退休后，又把他們返聘回來，或充當生產(chǎn)經(jīng)營顧問，或置于財務部門，取得了很好的效果。3內(nèi)部招聘與外部招聘的比較內(nèi)部招聘和外部招聘各有其優(yōu)勢與不足（表132），在一定程度上，二者可以互補。企業(yè)在選擇招聘渠道時，需要綜合考慮二者的利弊，通常選擇內(nèi)外部結合的方式效果最佳。表13-2 內(nèi)部招聘與外部招聘的比較優(yōu)勢劣勢內(nèi)部招聘1、

34、對企業(yè)認同感強，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展；2、對企業(yè)工作、文化、領導方式等比較熟悉，適應快；3、對新上任者工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高；4、有利于鼓舞士氣、激勵性強；5、節(jié)約時間和費用。1、新上任者面對“老人”，難以建立領導聲望；2、易產(chǎn)生“近親繁殖”，缺乏創(chuàng)新與活力；3、易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗；4、競爭失利者心理不平衡，易降低士氣。外部招聘1、范圍廣，可以招聘到優(yōu)秀人才；2、注入新鮮“血液”，給企業(yè)帶來活力；3、避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛；4、給企業(yè)內(nèi)部人員壓力，激發(fā)他們的工作動力；5、有利于樹立企業(yè)良好形象。1、外部人員對企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化不一定認同

35、，不利于企業(yè)的長期發(fā)展；2、外部人員對企業(yè)工作、文化、領導方式等不熟悉，需較長時間適應；3、對外部人員工作績效、能力和人品不了解，可靠性較差；4、內(nèi)部人員感到晉升無望，影響工作熱情。13.3.4人員甄選方法人員甄選又稱選拔錄用，是企業(yè)招聘過程中最為關鍵的環(huán)節(jié)，是指從應聘者中選擇滿足企業(yè)崗位要求的合適的人的過程，是整個招聘活動技術性最強、難點最大的工作。常用的人員甄選方法有：筆試、面試、情景模擬和心理測試。1筆試筆試是一種最古老而又最基本的甄選方法，主要測量應聘者的基本知識、專業(yè)知識等基礎知識和文字表達能力等方面的差異。2面試面試是目前應用最為廣泛的一種甄選方式，是通過應聘者與面試官的直接對話，

36、綜合了解應聘者的綜合素質(zhì)，來判斷應聘者對崗位的符合情況。面試主要有兩種基本類型：（1）非結構化面試。這是一種隨意性較強的面試過程，允許求職者在最大自由度上決定討論的方向，而面試考官則盡量避免使用影響面試者的評語，也叫“非引導性面試”。它沒有固定的模式和事先準備好的問題，根據(jù)面試的實際情況即興提問。一般提問分為兩種類型：一是描述性問題；二是預見性問題。非結構化面試往往作為其他甄選方式的前奏或是補充，發(fā)揮“補漏”作用。（2）結構化面試。這是一種采用同樣的標準化方式的面試過程。在面試前，面試考官提前準備好各種問題和提問的順序，嚴格按照事先設計好的程序?qū)γ總€應聘者進行面試。面試結果具有可比性，有利于人

37、員的選拔。在實際操作中，有的企業(yè)采用介于結構化面試與非結構化面試之間的一種面試方式，常稱作“半結構化面試”。面試的有效性取決于如何實施面試，但在實施面試過程中，面試考官的愛好、過去的經(jīng)歷等與工作無關的因素常常會在一定程度上影響面試的最終成效：3情景模擬情景模擬是近年來新興的選拔高級管理人才和專業(yè)人才的評價中心技術，是通過觀察應聘者在特定情景下的行為，做出評價的一種甄選方法。情景模擬測試主要包括：無領導小組討論、公文筐處理、角色扮演等。4心理測試心理測試是一種的比較先進的測試方法，是借助心理測量技術對應聘者進行測評的科學方法。在國外被廣泛應用的主要測試有：智力測驗（如韋克斯勒智力量表、旺得利克人

38、員測驗）、個性測驗（如明尼蘇達多相人格測驗、16PF、艾森克人格問卷、加州心理量表、羅夏墨跡測驗）、職業(yè)性向測驗（如霍蘭德的職業(yè)性向測試）等。13.3.5招聘工作的流程人員招聘工作是一個復雜的、系統(tǒng)的而又連續(xù)的程序化操作過程。從廣義上將，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義的招聘僅指招聘的實施階段，主要包括招募、選擇和錄用。1.準備階段（1）招聘需求分析。根據(jù)人力資源需求預測和現(xiàn)有人力資源配置狀況分析，明確“是否一定需要進行招聘活動？”等問題，有利于制定合理可行的招聘計劃和招聘策略。（2）明確招聘工作特征和要求。根據(jù)工作分析及其信息資料，弄清待招聘的工作崗位具有什么特征和要求

39、，明確這些崗位對應聘者的知識、技能等方面的具體要求和所能給予的待遇條件。只有這樣，招聘計劃的制定和實施才能做到有的放矢。（3）制定招聘計劃和招聘策略。制定具體的、可行性高的招聘計劃和招聘策略。選定進行招聘工作的組織者和執(zhí)行者，并明確各自的分工。2實施階段招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、選擇、錄用三個步驟。（1）招募。根據(jù)招聘計劃確定的策略，根據(jù)單位需求所確定的用人條件和標準進行決策，采用適宜的招聘渠道和相應的招聘方法，吸引合格的應聘者，以達到適當?shù)男Ч?。?）選擇。善于使用恰當?shù)姆椒ǎ瑥谋姸喾蠘藴实膽刚咧?，挑選出最合適的人員。盡量以工作業(yè)務為依據(jù)，以科學

40、、具體、定量的客觀指標為準繩，把人的情感因素降到最低點，排除憑經(jīng)驗、印象進行大概、差不多的確定，更不能憑領導者的個人意志和權力來圈定。常用的人員選拔的方法有：初步篩選、筆試、面試、情景模擬、心理測驗等。這些方法經(jīng)常相互交織在一起，并相互結合使用。（3）錄用。在這個環(huán)節(jié)，招聘者和求職者都要做出自己的決策，以便達成個人和工作的最終匹配。3評估階段對招聘活動的評估主要包括兩個方面：一是結合招聘計劃對實際招聘錄用的結果（數(shù)量和質(zhì)量兩方面）進行評價總結；二是對招聘工作的效率進行評估，主要是對時間效率和經(jīng)濟效率（招聘費用）進行評估，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決對策，及時調(diào)整有關計劃并為下次招聘總結

41、經(jīng)驗教訓。13.3.6招聘活動評估整個招聘過程的最后一項工作就是評估招聘的效果。通過招聘活動效果評估可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)招聘過程中存在的問題，促進招聘計劃、招聘來源和方法的優(yōu)化和招聘效果的提高。招聘活動評估是指對整個招聘活動的效益、錄用人員質(zhì)量與數(shù)量進行評定，包括招聘成本評估、招聘質(zhì)量與數(shù)量評估等內(nèi)容。1招聘成本評估招聘成本評估是鑒定招聘效率的一個重要指標，成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之，則意味著招聘效率低。2質(zhì)量與數(shù)量評估質(zhì)量與數(shù)量評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。通過數(shù)量評估，分析在數(shù)量上滿足或者不滿足需求的原因，有利于找出各種招聘環(huán)節(jié)上的薄弱之處，改進招聘工作；同時

42、，通過錄用人員數(shù)量與招聘計劃數(shù)量的比較，為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。13.3.7培訓及其作用培訓是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。培訓是指企業(yè)有計劃的實施有助于員工不斷提高工作能力的活動。培訓的作用體現(xiàn)在：（1）有助于改善企業(yè)的績效。企業(yè)績效的實現(xiàn)以員工個人績效的實現(xiàn)為前提和基礎，有效的培訓工作能夠幫助員工提高他們的知識、技能，改善他們的工作業(yè)績，進而改善企業(yè)的績效。（2）有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過培訓一方面可以使員工及時掌握新的知識、新的技術，另一方面也可以營造鼓勵學習的良好氛圍，這些都有助于提高企業(yè)的學習能力，增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（3）有助于提高員工的滿足感。員工的滿足感是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的

43、必要條件之一，培訓可以使員工感受到企業(yè)對自己的重視和關心，這是滿足感的一個重要方面；同時，員工通過培訓后其工作業(yè)績能夠得到提升，有助于提高他們的成就感，這也是滿足感的一個方面。4有助于培養(yǎng)企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化對員工具有強大的凝聚、規(guī)范、導向和激勵作用，而培訓是不斷向員工進行宣傳教育非常有效的一種手段。13.3.8培訓分類（1）按照培訓的對象劃分為入職培訓和在職培訓。入職培訓是對新員工在公司的基本情況、規(guī)章制度等方面進行的培訓；在職培訓是對全體員工在新技術、新方面進行的再教育。（2）按照培訓的形式劃分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓。在職培訓是員工不離開工作崗位，在實際工作中接受培訓；脫產(chǎn)培訓是員工離開

44、工作崗位，專門接受培訓。（3）按照培訓的內(nèi)容劃分為知識性培訓、技能性培訓、態(tài)度性培訓。知識性培訓以業(yè)務知識為主要內(nèi)容；技術性培訓以工作技術和能力為主要內(nèi)容；態(tài)度性培訓以工作態(tài)度為主要內(nèi)容。（4）按照培訓的地點可以劃分為外訓與內(nèi)訓。（5）按照員工所處的職位等級劃分為基層培訓、中層培訓和高層培訓。13.3.9培訓需求分析培訓需求分析是真正有效地培訓的前提，是培訓工作實現(xiàn)準確、及時和有效的重要保證。在這里重點論述培訓需求分析的內(nèi)容和方法。1培訓需求分析的內(nèi)容培訓需求是由多個方面的原因引起的，因此就需要從不同層次、不同對象、不同階段對培訓需求進行分析。（1）培訓需求的層次分析是從組織層次、工作層次和員

45、工個人層次三個層次進行分析。組織層次分析是通過對組織的內(nèi)部和外部環(huán)境進行分析，發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。工作層次分析是通過工作分析、質(zhì)量報告等確定各崗位員工完成工作任務所必須掌握的技術和能力。員工個人層次分析是通過對員工實際工作績效與績效標準的分析，確定二者對員工的要求是否存在差距。（2）培訓需求的對象分析是從新員工和在職老員工兩個群體進行分析。新員工的培訓需求主要來自企業(yè)文化、規(guī)章制度等有助于融入企業(yè)和工作的培訓。在職老員工的培訓需求可能來自由于新技術的應用，無法滿足工作需要等原因。（3）培訓需求的階段分析是從企業(yè)眼前與未來兩個階段分析培訓需求。為解決企業(yè)目前存在的問題和不足，提出企

46、業(yè)眼前的培訓需求。為滿足企業(yè)未來發(fā)展，提出企業(yè)的未來培訓需求。2培訓需求分析的方法培訓需求分析方法很多，其中最為常用的有問卷調(diào)查法、觀察法、資料查閱法和訪問法。13.3.10培訓方法根據(jù)培訓的不同內(nèi)容，采用不同的培訓方法。1知識類培訓以直接傳授方式為主，即培訓者直接通過一定途徑向培訓對象發(fā)送培訓中的信息。其主要特征是信息交流的單向性和培訓對象的被動性。知識類培訓的選擇的方法主要有講授法和研討法。2技能類培訓技能類培訓，采用實踐的培訓方法，將培訓內(nèi)容和實際工作直接結合，通過在實際工作崗位或真實的工作環(huán)境中，親身操作、體驗、掌握工作所需的知識、技能。技能類培訓常用的方法有工作指導法、崗位輪換、特別

47、任務法、個別指導法等。3綜合能力類培訓綜合能力類培訓主要采用主動參與的方式進行培訓。通過調(diào)動受訓者的積極性，使其參與到互動的學習和交流中。綜合能力類培訓一般有案例研究法、頭腦風暴法和模擬訓練法。4心理類培訓主要采用拓展訓練的方式，培養(yǎng)團隊精神、把握機遇、抵御風險等心理素質(zhì)。包括拓展體驗、回歸自然活動等外化型的體能訓練。13.3.11培訓流程企業(yè)組織完整的培訓活動是一項非常復雜的工程，必須經(jīng)過一系列的程序步驟，包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織與實施、培訓效果評估。1培訓需求分析。培訓需求分析是培訓工作流程的出發(fā)點，需求分析的結果是確定培訓目標、培訓課程設計等的依據(jù)和前提。培訓需求分析

48、是否準確，直接決定了培訓工作的質(zhì)量。2培訓計劃制定。培訓計劃是培訓活動實施的指導性文件，包括長期計劃和短期計劃。長期計劃是依據(jù)企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃制定的，是人力資源規(guī)劃的一部分；短期計劃是培訓具體細節(jié)的安排。一個比較完整的培訓計劃包含6個W和1個H的內(nèi)容，即why，培訓目標；what，培訓內(nèi)容；whom，培訓對象；who，培訓者；when，培訓時間；where，培訓地點及培訓設施；how，培訓方法及培訓費用。3培訓活動組織與實施。培訓活動組織與實施是對整個培訓活動的過程進行管理，包括培訓對象和培訓機構選擇、培訓教師選配、培訓課程設置、培訓教材開發(fā)、培訓活動安排等。4培訓效果評估。培訓效果評估是

49、培訓流程的最后環(huán)節(jié)，是對整個培訓活動實施成效的總結和評價。通過效果評估，不僅可以監(jiān)控培訓活動是否達到了預期的目的，更重要的是有助于以后培訓活動的改進和優(yōu)化。13.4 薪酬與考核在當今多元化的社會中，人的需求也呈現(xiàn)出日益豐富的趨勢，員工對薪酬的要求不僅僅是物質(zhì)利益的多少，更加看重從中獲得心理上的滿足。從這個意義上說，薪酬除了關系到員工的切身利益以外，也是一種根本動力。13.4.1 薪酬的概念薪酬是企業(yè)對員工個人所做出的貢獻給予的相應回報或答謝，它是企業(yè)吸引、保留和激勵員工的重要手段。通常來說，對薪酬的理解有狹義與廣義之分。狹義的薪酬是指個人獲得的以工資、獎金等以金錢或?qū)嵨镄问街Ц督o員工的勞動報酬

50、。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬又稱貨幣薪酬，是指工資、獎金、津貼、補貼、股權、紅利、福利待遇等。非經(jīng)濟性的報酬也稱非貨幣薪酬，是指個人在心理上對工作本身、工作環(huán)境以及對企業(yè)的一種感受，如工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感等。13.4.2薪酬的作用對于一個組織來說，薪酬的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）維持再生產(chǎn)。薪酬的一個最為現(xiàn)實的用途就是補償勞動的消耗，與此同時，為了提高員工素質(zhì)而進行的智力投資，也離不開薪酬的支持。（2）對員工的激勵。薪酬是對員工工作績效的直接反映。合理的薪酬能夠保護和調(diào)動員工的工作積極性，促進工作數(shù)量和質(zhì)量的提高。（3）合理配置人員。一方面不同的薪酬

51、可以促進人員的合理流動，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。另一方面，通過較高的薪酬可以吸引和留住企業(yè)所需的人才。13.4.3 薪酬的構成薪酬主要由基本工資、獎金、津貼、福利、保險五部分構成。這里所講的薪酬的構成是指經(jīng)濟性報酬的構成。1基本工資?；竟べY是定期發(fā)放給員工的固定性報酬，表現(xiàn)出較強的剛性。一般情況下基本工資按月按時向員工發(fā)放，并且要求員工的基本工資一般能升不能降。2獎金。獎金是薪酬中反映員工績效的可進行浮動的部分。獎金可以與員工的個人業(yè)績掛鉤，也可以與團隊業(yè)績相聯(lián)系，還可以與組織的整體業(yè)績相關聯(lián)。3津貼與補貼。津貼通常是對一些特殊崗位工作中的不利因素進行的一種補償，如夜班工作津貼、出差補助等。

52、津貼不是薪酬構成的核心部分，它在薪酬中所占的比例往往較小。4福利。福利是人人都能享受的利益，在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設計中越來越占據(jù)重要的位置。帶薪休假、健康計劃、補充保險、住房補貼等都是企業(yè)福利項目的重要形式。13.4.4 四種薪酬體系薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。薪酬體系主要是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。目前國際較通行的薪酬體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系以及績效薪酬體系。1以職位為基礎的薪酬體系這種薪酬體系是按照一定程序，嚴格劃分職位，根據(jù)員工所處職位的價值來確定員工的薪酬水平。即員工所承擔的職位職責的大小、工作內(nèi)容的多少和復雜程度以及工作難度等決定了員工薪酬的多

53、少。崗位工資制就屬于這種薪酬體系。2以技能為基礎的薪酬體系這種薪酬體系的特點是員工的薪酬主要是根據(jù)員工所具備的技能來確定。職能工資和技術等級工資等都屬于這種薪酬體系。3以能力為基礎的薪酬體系這種薪酬體系的特點是員工的薪酬主要是根據(jù)員工所具備的能力來確定。這些能力有的是顯性的，可以直接觀察到，有的是隱性的、潛在的，不易被觀察到。能力資格工資和能力薪酬等都屬于這種薪酬體系。4以績效為基礎的薪酬體系績效工資制度工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)

54、揮其潛力的目的。這種薪酬體系強調(diào)員工的薪酬取決于員工個人、部門及公司的績效，即員工的薪酬隨績效水平的高低而變化。計件工資和銷售提成等都屬于這種薪酬體系。隨著實踐的不斷深入，越來越多企業(yè)認為同時采用兩種或兩種以上的薪酬體系，比只采用單一的薪酬體系能較為全面地反映按崗位、按技術、按勞分配薪酬的原則，于是將上述三種基本的薪酬體系加以組合，形成組合薪酬體系。目前還有一些企業(yè)將股票期權、股票增值權等也納入到組合薪酬體系中。13.4.5薪酬設計1影響因素在市場經(jīng)濟條件下，影響薪酬的因素有很多，一般來說，主要有三類：組織外部因素、組織內(nèi)部因素和員工個人因素。（1）組織外部因素包括國家及地方的法律法規(guī)、物價水

55、平、勞動力市場狀況、其它企業(yè)的薪酬狀況等。（2）組織內(nèi)部因素包括組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段、組織的財務狀況等。（3）員工個人因素員工的職位、工作績效、工作年限等在一定程度上體現(xiàn)了員工個人價值的多少，這些因素直接影響其個人薪酬的高低狀況。2設計原則原則一：競爭力。組織薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動力市場價格相比較是否具有強勁的吸引力。原則二：公平性。薪酬要體現(xiàn)崗位之間的差距，不同的崗位、不同的員工績效，薪酬也應各不相同。原則三：激勵性。工作優(yōu)秀者所獲薪酬要明顯多于平庸者，這樣薪酬才有激勵員工努力工作的效果，才能引導人們積極向上，獎勤罰懶，充分體現(xiàn)“干好與干壞不一樣”。原則四：經(jīng)濟性。組織支付的

56、薪酬應當在自身可以承受的范圍內(nèi)，不符合企業(yè)財務狀況支付薪酬，會給企業(yè)造成沉重的負擔。原則五：合法性。組織的薪酬制度不能違反國家及政府部門的法律法規(guī)政策。3設計的基本程序第一步，薪酬市場調(diào)查設計合理的薪酬體系首先需要進行市場薪酬調(diào)查。調(diào)查的目的是了解其他企業(yè)對同樣職務支付薪酬情況，搜集有關工薪水平的詳細資料。對于組織的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素，如同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手的薪酬水平；組織的支付能力和薪酬策略；社會生活成本指數(shù)；以及在集體談判情況下的工會政策等進行全面的調(diào)查。組織可以從許多不同的渠道獲取調(diào)查信息。第二步，崗位評價崗位評價是薪酬體系關鍵環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大

57、限度地調(diào)動員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，在設計組織的薪酬體系時就必須進行崗位評價。崗位評價是對組織的所有崗位的難易程度、責任大小等相對價值進行排序的科學分析過程。主要的崗位評價方法有排序法、分類法、要素比較法和要素計點法。第三步，薪酬體系設計（1）薪酬水平組織的薪酬水平必須與薪酬策略相一致。組織的薪酬策略反映了組織支付薪酬的外部競爭性，主要體現(xiàn)了組織內(nèi)部各類職位以及組織整體平均薪酬與市場平均薪酬的高低狀況。三種基本薪酬策略領先薪酬策略、跟隨薪酬策略和拖后薪酬策略分別對應薪酬水平的三個層次：高于市場平均薪酬水平、等于市場平均薪酬水平和低于市場平均薪酬水平。（2）薪酬結構薪酬結構是薪酬各構成部分在員工薪酬中所占的比例。不同的崗位、組織發(fā)展的不同階段、組織的發(fā)展戰(zhàn)略等都影響企業(yè)制定薪酬結構。例如，銷售崗位一般采用低基本工資、高獎金的薪酬結構，一般管理崗位采用高基本工資、低獎金的薪酬結構。組織不同發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略對薪酬結構的影響，在前文已有述及。（3）薪酬等級為了降