民生藥業(yè)管理創(chuàng)新研究

1、民 生 藥 業(yè) 管 理 創(chuàng) 新 研 究竺福江 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業(yè)生【摘要】本論文首先介紹了管理創(chuàng)新的概念、原則以及歷史發(fā)展過程。然后從舊的管理體制下民生藥業(yè)面臨的問題出發(fā)，在基于企業(yè)內(nèi)三大資源的基礎上，闡述了民生藥業(yè)是如何運用麻省理工學院厄特拜克教授的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新過程模型，從構(gòu)思的產(chǎn)生到難題的解決，再到創(chuàng)新的實現(xiàn)一步步的來進行民生藥業(yè)的管理創(chuàng)新的。從而從實踐上論證了在我國目前的文化背景和市場背景下，厄特拜克教授的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新過程理論模型的科學性和可行性，同時指出了我國企業(yè)進行管理創(chuàng)新的緊迫性和必要性。本論文對民生藥業(yè)的管理創(chuàng)新過程進行研究，也為我國面臨這些問題的企業(yè)提供了一

2、種參考?！娟P(guān)鍵詞】管理創(chuàng)新 過程 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 市場 人力資源1.研究背景杭州民生藥業(yè)創(chuàng)建于1926年，是舊中國四大西藥廠之一。2000年5月改制以前，一直是全資國有企業(yè)，國家重點骨干西藥企業(yè)。幾十年來，奔著“創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新，造福人類”的企業(yè)宗旨，生產(chǎn)人民大眾和社會需求的各種西藥，“民生”牌產(chǎn)品享譽全國，為國家創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。然而，隨著改革開放和市場經(jīng)濟體制的建立和深入發(fā)展，曾在計劃經(jīng)濟條件下風光無限的民生藥業(yè)遇到了前所未有的困難。首先，在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面，民生藥業(yè)管理基礎工作薄弱，制度、規(guī)章修訂不符合市場經(jīng)濟要求。因此，尚不能適應從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，不能從觀念上接受我國改革開放的現(xiàn)

3、實。管理不嚴，凝聚力不強，紀律松懈，缺乏緊迫感和危機感。其次，在市場方面，民生藥業(yè)遇到的問題表現(xiàn)為：第一，在舊體制下，民生藥業(yè)的經(jīng)營觀念落后，隨著我國改革開放和加入WTO，市場競爭向著多維化和動態(tài)化發(fā)展，民生藥業(yè)的管理重點沒有及時適應向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的市場意識、法律意識、品牌意識、創(chuàng)新意識、商品保護意識仍然很薄弱。對于企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品功能，產(chǎn)品品牌的創(chuàng)新沒有引起高層管理人員的足夠重視。第二，民生藥業(yè)銷售管理的方法很落后，在市場營銷的渠道的建設與鋪廣方面沒有創(chuàng)新，而仍然堅持以前計劃經(jīng)濟體制下的運作方式。最后，在人力資源方面，民生藥業(yè)最主要表現(xiàn)在企業(yè)管理人才不足。第一，企業(yè)內(nèi)部領導班子矛

4、盾嚴重，內(nèi)耗問題普遍，政令不通，難以形成合力。第二，缺乏一批真正懂技術(shù)，會管理，善經(jīng)營，勇于開拓創(chuàng)新，具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家。第三，企業(yè)管理人員知識老化，整體素質(zhì)較差?？偠灾裆帢I(yè)當年發(fā)展中存在的問題有其普遍性，亦有其特殊性，只有通過管理創(chuàng)新，才能擺脫困境，在市場經(jīng)濟中謀得生存和發(fā)展。2. 管理創(chuàng)新的過程理論創(chuàng)新的過程是指從創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生到創(chuàng)新實現(xiàn)，直至創(chuàng)新投放市場后改進創(chuàng)新的一系列活動及其邏輯關(guān)系。管理創(chuàng)新的一個周期就是一次管理創(chuàng)新的全過程。美國麻省理工學院教授厄特拜克（J. M. Utterback）經(jīng)過多年研究，最終把管理創(chuàng)新的過程分為三個階段。他所設計的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新過程模型由以下這三個

5、階段組成：構(gòu)思產(chǎn)生；難題解決；創(chuàng)新實現(xiàn)。1） 構(gòu)思的產(chǎn)生：管理創(chuàng)新是為了解決現(xiàn)實當中遇到的或?qū)⒁龅降膯栴}。管理創(chuàng)新應首先調(diào)查、收集和整理有關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)差距。并且通過這些調(diào)查、收集，明確奮斗的目標，從而構(gòu)思出管理創(chuàng)新的大致框架，這是管理創(chuàng)新的起點。接下來是管理創(chuàng)新的規(guī)劃，在所要解決的問題明確之后，應該對管理創(chuàng)新進行規(guī)劃。主要是通過管理創(chuàng)新要達到的目標。目標的確定十分重要，同樣的問題，由于目標的不通，可采用的管理創(chuàng)新方案也會大不同。為了達到既定的目標，需要采取不同的方案，這就需要對管理創(chuàng)新的方案進行設計。企業(yè)應根據(jù)現(xiàn)有的資源狀況，設計出可行的管理創(chuàng)新方案，為管理創(chuàng)新的實施提供一個實際的指導方案。

6、2） 難題的解決 在所提出的眾多管理創(chuàng)新方案中，企業(yè)管理創(chuàng)新者應該選擇一項相對最佳的方案，并付諸實施。管理創(chuàng)新方案的正確與否需要以實施的結(jié)果來判斷，通常情況下，在管理創(chuàng)新方案的設計當中有一些未預料到的因素或者形勢會出現(xiàn)異常的變化，這就需要管理者根據(jù)出現(xiàn)的最新事態(tài)對已有的管理創(chuàng)新方案進行不斷修正和完善，直至解決問題、實現(xiàn)創(chuàng)新的目標或做出新的創(chuàng)新方案為止。3） 創(chuàng)新的實現(xiàn) 解決了企業(yè)所遇到的難題，實現(xiàn)了既定的管理創(chuàng)新目標，新的管理制度就可以形成穩(wěn)定的企業(yè)管理制度，從而使得管理創(chuàng)新得以實現(xiàn)。厄特拜克所設計的管理創(chuàng)新的周期過程如圖1所示：創(chuàng)新實現(xiàn)構(gòu)思產(chǎn)生難題解決制訂方案實施方案內(nèi) 部 和 外 部 非

7、穩(wěn) 定 因 素圖 1 管理創(chuàng)新的過程模型3.從三大調(diào)整入手實施管理創(chuàng)新廣義的管理包括經(jīng)營，因此經(jīng)營創(chuàng)新當屬管理創(chuàng)新的范疇，它包括人力、財力、物力等經(jīng)營資源結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。基于民生藥業(yè)面對的三大突出問題，為了早日使企業(yè)走出困境，更好地生存，更快地發(fā)展，1995年開始，民生藥業(yè)進行了基于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品市場、人力資源為重點的三大管理創(chuàng)新。3.1資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的管理創(chuàng)新資產(chǎn)代表資本和財富，是指能在一定時間為特定主體帶來利益的現(xiàn)有資源。資產(chǎn)的保值、增值是企業(yè)長期求生存，求發(fā)展的基本目標。不能盈利，無法帶來現(xiàn)金流入的資產(chǎn)是沒有商業(yè)價值的。因此，資本經(jīng)營是指以資本增值和市場控制力為目標，對企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部資本進行運

8、籌、謀劃和優(yōu)化配置，通過收購、出售、兼并、轉(zhuǎn)讓、租賃、重組、參股、控股等一系列資本運營活動，實現(xiàn)最大限度的資本增值目標的新型經(jīng)營管理方式。借助資本經(jīng)營，企業(yè)得以從外部交易中迅速獲取新的資源，通過吸納、整合、培育、發(fā)展，可以圍繞自身核心競爭能力而建立起長期的競爭優(yōu)勢。 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟主體，其一切經(jīng)濟行為都受到利益動機的驅(qū)使，合資、合作的目的也是為了實現(xiàn)其財務目標股東財富最大化。在實行基于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的管理創(chuàng)新以前，民生藥業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)不良資產(chǎn)過多收益來源單一，導致了運營風險過高。并且在舊的計劃經(jīng)濟體制下，政企不分，民生藥業(yè)實際上是政府的附屬品。由于政府行為，還兼并了連年

9、虧損的杭州藥廠。民生藥業(yè)最困難的時期，凈資產(chǎn)僅有8000多萬，這其中還包括大部分不良資產(chǎn)。所有這些內(nèi)部和外部的因素，誘發(fā)了民生藥業(yè)資本運營的管理創(chuàng)新的啟動。在這種趨勢下，民生藥業(yè)于1995年初逐步形成了與外資合作，盤活企業(yè)不良資產(chǎn)的管理創(chuàng)新構(gòu)思。民生藥業(yè)在進行合作協(xié)同、資產(chǎn)剝離的管理創(chuàng)新之前，提出了兩個主要目的：1）學習目的，即要通過與外商合資、合作，學習國外現(xiàn)金的管理經(jīng)驗，科學的組織結(jié)構(gòu)等。2）生存目的，即要通過與外資的合作和資產(chǎn)剝離，盤活或者剝離企業(yè)內(nèi)部的不良資產(chǎn)，使民生藥業(yè)能在激烈的市場競爭中生存下去。在上述目標的導向下，民生藥業(yè)進行了基于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的管理創(chuàng)新。于1995年底，民生藥業(yè)選擇

10、了與當時世界醫(yī)藥行業(yè)排名第19位的法國賽諾菲在兒科藥車間的基礎上共同投資組建了民生藥業(yè)歷史上第一個中外合資企業(yè)杭州賽諾菲民生制藥有限公司。通過和法國賽諾菲的合作以后，民生藥業(yè)取得了快速發(fā)展。合資僅3年，產(chǎn)品就由原來的10多個增加到30多種，年銷售額從原來的1000萬元增長到近2億元。1999年5月，在原有合資的基礎上，民生藥業(yè)又簽訂了進一步增資擴股的協(xié)議，新注冊資本1000萬美元，總投資額增加1480萬美元。兩次合資，不僅成功地使民生藥業(yè)盤活了存量資產(chǎn)，獲得了資產(chǎn)的增值，調(diào)整了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。而且給民生藥業(yè)帶來了先進的企業(yè)管理理念，使得企業(yè)的運行更加科學化、規(guī)范化，從而不僅增強了公司的資產(chǎn)實力，而且

11、規(guī)范化了對于企業(yè)的治理。這些都極大的促進了企業(yè)的整體發(fā)展。兩次合資后，民生藥業(yè)總資產(chǎn)達到5.3億元，凈資產(chǎn)達到2.6億元，分別比合資錢的1995年初增長了53和158。合資公司2001年銷售額達到3億多元，比合資前增長了30多倍，表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。除了與法國賽諾菲的合資以外，1997年10月，民生藥業(yè)又與浙江萬馬集團在杭州藥廠的基礎上合資組建了股份制企業(yè)；1998年1月，民生藥業(yè)集團公司還與美國太平洋公司投資組建了民生凱普醫(yī)藥化工有限公司。通過這一系列的合資，民生藥業(yè)提高了企業(yè)資產(chǎn)運作的質(zhì)量和效益，也為加快杭州藥廠的發(fā)展提供了契機。在抓好對外合資的同時，民生藥業(yè)還結(jié)合企業(yè)改制，對集團公司下

12、屬與公司主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的4家子企業(yè)：機械分公司，運輸公司，生物科技公司，醫(yī)藥工業(yè)建筑設計公司采取部分或全部退出資本，進一步調(diào)整優(yōu)化了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2002年，民生藥業(yè)基于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的管理創(chuàng)新基本實現(xiàn)。從民生藥業(yè)的在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面管理創(chuàng)新的效果看來，企業(yè)相互競爭與合作是相互影響、相互作用的。通過與法國賽諾非的合作，民生藥業(yè)獲得了科學、規(guī)范的管理方法，實現(xiàn)了民生藥業(yè)的學習目的。通過剝離與公司主業(yè)管理不大的4家子企業(yè)，優(yōu)化了企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，卸下了民生藥業(yè)的負擔（如圖42所示）。同時，在合作過程中，盤活了民生藥業(yè)的不良資產(chǎn)杭州制藥廠。從企業(yè)的角度來說，杭州藥廠從一個連年虧損的企業(yè)變?yōu)榱嗣裆帢I(yè)的重要獲利子

13、企業(yè)，對于民生藥業(yè)來說具有經(jīng)濟效益意義；從社會角度來說，杭州制藥廠的盤活避免了它的破產(chǎn)，為社會提供了更多的就業(yè)機會，具有社會意義。從這些效果看來，民生藥業(yè)實現(xiàn)了基于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的管理創(chuàng)新的第二個目的。3.2產(chǎn)品市場的管理創(chuàng)新任何一種產(chǎn)品從投入、成長、成熟到衰退乃至消亡的發(fā)展過程有長有短，但總有一天會面臨市場成熟化的問題。一種產(chǎn)品的市場一旦經(jīng)過成熟期而進入衰退期，就會給生產(chǎn)這種產(chǎn)品的有關(guān)企業(yè)的市場發(fā)展造成一定的困難，從而影響到企業(yè)本身的生存和發(fā)展。在國有體制時期，民生藥業(yè)曾經(jīng)也同樣面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，產(chǎn)品市場定位不符，新產(chǎn)品研發(fā)力量不足等一系列的問題和瓶頸。對于這些問題，民生藥業(yè)主要是從產(chǎn)品功能和品牌

14、的創(chuàng)新和銷售渠道創(chuàng)新來加以解決的。 產(chǎn)品是最重要的市場要素之一，沒有好的產(chǎn)品，就沒有好的市場，產(chǎn)品的市場競爭力關(guān)系到企業(yè)的存亡。產(chǎn)品創(chuàng)新是指在掌握人類經(jīng)驗和知識的基礎上，通過對有關(guān)經(jīng)驗、知識的理解、消化、分解、吸收、組合與實踐，把由此形成的新構(gòu)思在實踐中再現(xiàn)出來的整個過程。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，可以改變一種產(chǎn)品的用途、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)、市場形象、價格、服務或其他各種產(chǎn)品要素和產(chǎn)品屬性，就會引起相應的市場變化，從而導致一種新市場的出現(xiàn)。 然而，產(chǎn)品的功能創(chuàng)新和品牌的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新的內(nèi)容中最基本的內(nèi)容。產(chǎn)品功能的創(chuàng)新是指，企業(yè)創(chuàng)新者可以開發(fā)生產(chǎn)一種具有全新功能的新產(chǎn)品，也可以通過增加或減少現(xiàn)有產(chǎn)品功能及其他

15、各種改變產(chǎn)品功能組合的方式，來實現(xiàn)產(chǎn)品功能的差別化。一種全新的產(chǎn)品或服務，往往都具有新的功能和新的用途，當這些新的功能和用途與市場需求及其變化相適應時，市場創(chuàng)新就獲得了成功。在產(chǎn)品功能創(chuàng)新的基本原則和企業(yè)品牌創(chuàng)新等理論的指導下，民生藥業(yè)根據(jù)我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展更科學、更健康、更專業(yè)的趨勢，于1995年開始考慮進行有關(guān)產(chǎn)品的創(chuàng)新。通過積極引進科技人才，調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)策略，轉(zhuǎn)換產(chǎn)品開發(fā)機制，加大科技開發(fā)投入，加快產(chǎn)品研發(fā)進度。在這些理論的指導下，民生藥業(yè)提出了通過促進營銷能力來對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以一個產(chǎn)品塑造一個品牌，再以這一塑造的品牌來推動其他產(chǎn)品群的營銷的構(gòu)思。民生藥業(yè)是通過對拳頭產(chǎn)品21金維他來塑

16、造“民生藥業(yè)”這一品牌，從而推動其他產(chǎn)品群的營銷的。在“產(chǎn)品創(chuàng)新必須確立顧客需求的價值”這一原則之上，民生藥業(yè)對我國國民健康狀況的進行了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，隨著國內(nèi)生活水平的提高，人們將會更加關(guān)心身體健康和生活質(zhì)量。可以預見，在將來的藥品市場中，健康保健藥品將會有一個巨大的市場。民生藥業(yè)于1985年向市場推出了21金維他。成為我國第一個多元維生素產(chǎn)品。向市場推出21金維他以后的很長一段時間，21金維他的銷售可以說是不成功的。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，還必須經(jīng)過對營銷渠道的不斷創(chuàng)新才能在消費者中樹立“民生藥業(yè)”這一品牌。在這樣一種背景和理論指導下，1996年開始，民生藥業(yè)在全國設立辦事處。公司藥品實行地區(qū)總

17、經(jīng)銷，即由當?shù)蒯t(yī)藥公司做代理，民生藥業(yè)派OTC代表幫助做工作，每一個主要市場都有民生的OTC代表。并且，在銷售過程中，民生藥業(yè)還注意做好了以下幾方面的工作：（1）注重對銷售者的教育；（2）在重點營銷區(qū)域，OTC代表做終端銷售；（3）注意資金的回籠。從1996年民生藥業(yè)實行以上基于產(chǎn)品功能和銷售渠道的管理創(chuàng)新到2002年，民生藥業(yè)對21金維他進行推廣，使得企業(yè)的銷售能力大大增加，增加了企業(yè)的利潤。2000年，21金維他的銷售額僅為2000多萬元，2002年，銷售額達到1.4億元，2003年銷售額達到5億元，凈利潤達到近1億元。這樣，通過對這一基于市場的管理創(chuàng)新，民生藥業(yè)不僅實現(xiàn)了企業(yè)利潤的快速上

18、升，使企業(yè)獲得高速的發(fā)展，而且塑造了“民生藥業(yè)”這一市場知名品牌，實現(xiàn)了產(chǎn)品品牌的創(chuàng)新。同時，巨大的現(xiàn)金流入量使得民生藥業(yè)有更多的資金投入到新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。其結(jié)果是民生藥業(yè)的其他產(chǎn)品也同樣取得了本質(zhì)上的變化。使民生藥業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加適應市場的需求價值。經(jīng)過卓有成效的產(chǎn)品功能創(chuàng)新，從2000年開始，公司每年利潤的增幅在1000萬元以上，2002年銷售額增長20以上，極大地推動了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，實現(xiàn)了企業(yè)的快速增長。3.3人力資源的管理創(chuàng)新人是管理中最復雜也最具有能動性的因素。如果用人得當，做到“賢者在位，能者在職”，并對其采用合適的激勵措施，就能推動企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展；相反，如果用

19、人不當，就很可能會因為用錯一人而千金散盡、人心盡失，影響了企業(yè)的長遠大計。對于一個企業(yè)來說，為了對環(huán)境的變化做出合適的反應，就應該對員工的流動進行正確的管理，既避免人力資源富余帶來的高昂成本，又要避免由于有效的人力資源匱乏而使企業(yè)的發(fā)展大計無法實施。其次，必須高度重視人力資源管理的作用，采取一切可能的條件，為員工創(chuàng)造一個和企業(yè)共同成長的環(huán)境，并對員工適當授權(quán)，使得員工的權(quán)責相當，權(quán)利相當，力求最大限度的調(diào)動員工的積極性。民生藥業(yè)在人力資源方面的創(chuàng)新正是集中在合理分流富余人員和建立科學的員工流入體制上的。民生藥業(yè)在實行基于人力資源的管理創(chuàng)新之前，富余人員過多，在職職工就有3000多人，人員結(jié)構(gòu)也

20、不盡合理生產(chǎn)部門人員過多，而研發(fā)部門和銷售部門人員過少，即傳統(tǒng)的兩頭小，中間大的企業(yè)人力組織結(jié)果，這直接導致了企業(yè)負擔過重等嚴重問題。并且，富余的員工使得企業(yè)工作效率不高，往往人浮于事，這成為民生藥業(yè)進一步發(fā)展的羈絆和包袱。不科學的員工流入機制式抑止民生藥業(yè)發(fā)展與壯大的另外一個重要因素。傳統(tǒng)的國有企業(yè)的高層管理人員都是政府委派的，這完全是一種不科學的政府行為。只有進行基于人力資源的管理創(chuàng)新，才能夠使企業(yè)擺脫負擔，輕裝上陣，成為強有力的市場競爭主體。在上述理論的指導下，1995年民生藥業(yè)開始了基于人力資源的管理創(chuàng)新的構(gòu)思。民生藥業(yè)把基于人力資源的管理創(chuàng)新的目標定位在1）努力做到不使一個員工下崗，

21、不增加社會負擔； 2）提高員工的工作效率；3）建立起真正的用人市場化、社會化機制。民生藥業(yè)基于人力資源的管理創(chuàng)新強調(diào)的是企業(yè)的戰(zhàn)略效應而非經(jīng)濟效益。本著對員工負責的民生藥業(yè)企業(yè)文化，民生藥業(yè)對于富余人員的分流，采取的是三產(chǎn)分流、內(nèi)退、合資分流、改變企業(yè)內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)等方式，努力做到不使一個員工下崗，不為社會增加負擔。即上述三種精簡人員戰(zhàn)略的綜合應用。同時，在這樣，既把企業(yè)的重擔卸了下來，又沒有為社會的穩(wěn)定帶來不安因素、社會增加負擔。民生藥業(yè)在做好分流富余人員的同時，還進行了企業(yè)內(nèi)人力資源的重新分配工作，從傳統(tǒng)的兩頭小（研發(fā)和銷售部門人員少），中間大（生產(chǎn)部門人員過多）的人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徥健?/p>

22、的企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)形式。民生藥業(yè)在引進外部高素質(zhì)人才上不遺余力，在科學的招聘、篩選和錄用理論的指導下，大量招聘引進各類專業(yè)技術(shù)人員，特別是高科技人才，不斷優(yōu)化人力資源。同時，加大對企業(yè)現(xiàn)有員工培訓教育的力度，開辦了等級工、營銷員、專業(yè)技術(shù)人員、技工、財務人員、計算機引用等各類培訓班，今年又合作開辦了藥學大專班，進一步提高員工的職業(yè)素質(zhì)。通過這些年的不斷努力，目前企業(yè)內(nèi)的管理人員已經(jīng)全部達到了大專及以上學歷，專業(yè)技術(shù)人員已占員工總數(shù)的27；企業(yè)高層管理人員中，具有大專以上學歷，年齡低于40歲以下的已經(jīng)占到50。這些都是民生藥業(yè)不斷發(fā)展和壯大的內(nèi)在動力。正是企業(yè)內(nèi)部聚集了這些高素質(zhì)人才，民生藥業(yè)才

23、能如此快速的發(fā)展和壯大。到2002年，民生藥業(yè)通過上述方式分流企業(yè)的富余人員，其中三產(chǎn)分流250多人，合資企業(yè)分流200多人，自然減員（包括退休，離職等）分流300多人，內(nèi)退450多人，杭州藥廠分流260多人，使公司員工總數(shù)由最多時候的3000余人，減少到目前的1500余人，但沒有一個人下崗。實現(xiàn)了人力資源管理創(chuàng)新的第一個目標。在人員減少的同時，在企業(yè)中形成了一種人人有事做，人人有責任，人人有權(quán)力的積極向上，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值的新的企業(yè)文化。這樣形成了對員工的激勵作用，實現(xiàn)了人力資源管理創(chuàng)新的第二個目標。通過對高學歷，高知識員工的招聘，以及對現(xiàn)有員工的不斷培訓，樹立起了一種用人社會化，用人市場化的員工流入機制。以員工的績效為報酬的評定標準，大大提高了員工工作的積極性。實現(xiàn)了人力資源管理創(chuàng)新的第三個目標。4.民生藥業(yè)管理創(chuàng)新產(chǎn)生的效果通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的管理創(chuàng)新，民生藥業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)銷售利潤的跳躍式增長。如圖2所示。企業(yè)的不良資產(chǎn)大大減少；通過基于競爭市場的管理創(chuàng)新，民生藥業(yè)自營