“消費者市場購買行為分析”市場營銷案例(PDF56頁).ppt

1、 1*：營銷任務(wù)之一：營銷任務(wù)之一發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求 2 * ：營銷任務(wù)之二：營銷任務(wù)之二誘發(fā)需求，喚起需求誘發(fā)需求，喚起需求 3 * ：營銷任務(wù)之三營銷任務(wù)之三創(chuàng)造有效需求，提供可消費的產(chǎn)品創(chuàng)造有效需求，提供可消費的產(chǎn)品 4 * ：營銷任務(wù)之四：營銷任務(wù)之四培養(yǎng)欲望養(yǎng)成消費習(xí)慣培養(yǎng)欲望養(yǎng)成消費習(xí)慣 5 * ：營銷任務(wù)之五：營銷任務(wù)之五提供購買方便提供購買方便 6 * ：分工組織與團隊介紹：分工組織與團隊介紹 7 * ：資料查找與案例審核：資料查找與案例審核 8 * ：資料查找與案例審核：資料查找與案例審核案例介紹耐克的崛起 70年代初的美國，慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百年代初的美

2、國，慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運動鞋。但當(dāng)時美國運動鞋市場上占萬人開始穿運動鞋。但當(dāng)時美國運動鞋市場上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬、和統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬、和Tiger（虎牌）（虎牌）組成的鐵三角，他們并沒有意識到運動鞋市場的組成的鐵三角，他們并沒有意識到運動鞋市場的這一趨勢，而這一趨勢，而耐克緊盯這一市場，并選定以此為耐克緊盯這一市場，并選定以此為目標(biāo)市場，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運動趨勢的目標(biāo)市場，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運動趨勢的運動鞋，運動鞋，耐克為打進(jìn)耐克為打進(jìn)“鐵三角鐵三角”，迅速開發(fā)新式迅速開發(fā)新式跑鞋，并為此花費巨資，開發(fā)出風(fēng)格各異、價格跑鞋，并為此花費巨資，開發(fā)出風(fēng)格

3、各異、價格不同和多用途的產(chǎn)品。不同和多用途的產(chǎn)品。到到1979年，耐克通過策劃年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強勁的推銷，其市場占有率達(dá)到新產(chǎn)品的上市和強勁的推銷，其市場占有率達(dá)到33%，終于打進(jìn)，終于打進(jìn)“鐵三角鐵三角”。發(fā)現(xiàn)需發(fā)現(xiàn)需求求滿足需求滿足需求 然而，到了后來，過去推動耐克成功的青少然而，到了后來，過去推動耐克成功的青少年消費者紛紛放棄了運動鞋，他們在年消費者紛紛放棄了運動鞋，他們在尋找新穎的、尋找新穎的、少一點商業(yè)氣息的產(chǎn)品少一點商業(yè)氣息的產(chǎn)品，此時耐克似已陷入困境，此時耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤在下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行銷售額在下降，利潤在下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時候

4、已經(jīng)到了。于是改革的時候已經(jīng)到了。于是耐克更新了耐克更新了“外觀外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運動鞋和多種訓(xùn)技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運動鞋和多種訓(xùn)練用鞋，練用鞋，其戶外運動部門則把銷售的重點對準(zhǔn)了其戶外運動部門則把銷售的重點對準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知的顧客。雅皮士一代和新一代未知的顧客。新的需求新的需求滿足新的需求滿足新的需求 在美國，市場已經(jīng)飽和，只在美國，市場已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新、發(fā)現(xiàn)需求并滿有不斷推陳出新、發(fā)現(xiàn)需求并滿足需求的公司才能得到發(fā)展。耐足需求的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選擇克利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場，放手去干，終于成為國際市場，放手去干，

5、終于成為國際化品牌?；放?。需求：滿足不同腳型、需求：滿足不同腳型、 體重、速度、體重、速度、 訓(xùn)練計劃、性別訓(xùn)練計劃、性別 要求的運動鞋要求的運動鞋滿足需求：滿足需求： 塑造并推廣以旅游鞋為時髦的風(fēng)氣，并塑造并推廣以旅游鞋為時髦的風(fēng)氣，并且推銷這種時髦的且推銷這種時髦的“美國形象美國形象”，使得耐克，使得耐克的新產(chǎn)品具備了運動鞋的功用和美觀之外的的新產(chǎn)品具備了運動鞋的功用和美觀之外的特色特色與時尚相聯(lián)系，耐克也成功地將這與時尚相聯(lián)系，耐克也成功地將這一特色轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。一特色轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。 巧妙利用了歐洲人對美國超級球星出神巧妙利用了歐洲人對美國超級球星出神入化的球技的崇拜心理，打造耐克

6、的入化的球技的崇拜心理，打造耐克的“明星明星”特色。特色。案例二在目前網(wǎng)站上經(jīng)網(wǎng)友評出的中國十大惡俗廣告，腦白金（動畫版）排在第一位。一句簡單的廣告詞、一個單調(diào)的電視畫面，連續(xù)重復(fù)播放四五遍，聽得倆耳朵都快起了繭，到這份兒上，無論是稚嫩的童音還是老人的吟唱，聽起來無一例外的感覺都是噪聲，無法不叫人反感。某顧客 在對腦白金廣告受眾反映調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：90%的年輕觀眾在表示對腦白金廣告感受時使用了難受、惡心、低劣等詞！中年人的負(fù)面感受率也在80%左右。” 腦白金，在國內(nèi)市場上刮起了陣陣旋風(fēng)，在兩至三年內(nèi)，即創(chuàng)造了十幾億元的銷售奇跡。如果按人均每瓶消費計算，全國則有三四千萬人吃過腦白金。腦白金的品牌策劃

7、，完全遵循“721原則”，即花70%的精力服務(wù)于消費者，把消費者的需求放在第一位；投入20%的精力，做好終端建設(shè)與管理；只花10%的精力來處理經(jīng)銷商關(guān)系，在戰(zhàn)略上實行“賣方市場”向“買方市場”轉(zhuǎn)移，這是腦白金品牌營銷的核心所在。 廣告宣傳策略廣告宣傳策略 腦白金的宣傳策略，追求最有效的途徑、最合適的時段、最優(yōu)化的組合，不求全但求到位。在市場啟動期，腦白金基本以報媒為主，選擇某城市的12家報紙，以每周12次的大塊新聞軟文，集中火力展開猛烈攻勢，隨后將十余篇的功效軟文輪番刊登，并輔以科普資料作證。之后，隨著產(chǎn)品漸入成長期，腦白金的媒體選擇開始發(fā)生變化，報紙、電視廣告成為重要的媒體組合。 腦白金說“

8、今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，所以逢年過節(jié)腦白金銷量火爆。腦白金是保健品，傳統(tǒng)保健品大多以突出功效作為賣點，恨不得能夠包治百病。但腦白金迅速轉(zhuǎn)入禮品市場，國人逢年過節(jié)送禮成風(fēng)，再加上健康意識的普及，腦白金在保健品市場可謂是一枝獨秀。這種創(chuàng)新，避免了產(chǎn)品功效神秘感消退過后喪失生命力的命運。被動、誘發(fā)被動、誘發(fā)新聞傳播策略新聞傳播策略 新聞傳播是腦白金營銷最得意的絕技之一，腦白金的精彩問世，就是以五篇大塊新聞軟文鳴鑼開道，制造一個非常新奇的新聞亮點，引出人體腦白金的話題。如以美國人的瘋狂，引發(fā)“人類長生不老？”的話題，從深層次發(fā)掘人們求長生的心理。還拿腦白金與克隆技術(shù)相比，以宇航員登太空吃腦白

9、金改善睡眠為事件等，抓住熱點事件，宣傳腦白金的神秘特點。不僅如此，腦白金還善于創(chuàng)造新聞，引導(dǎo)熱點導(dǎo)向。腦白金免費贈送活動，就是一個典型的案例。 寶潔公司和一次性尿布寶潔公司和一次性尿布 寶潔（PG）公司以其尋求和明確表達(dá)顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發(fā)就是一個例子。1956年，該公司開發(fā)部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布對家庭主婦的煩惱。幾番折騰之后，他萌生了一個大膽的念頭：“與其忙得滿頭大汗,為什么不能發(fā)明一種東西，讓大家徹底擺脫換洗尿布之苦呢？” 洗尿布的責(zé)任給了他靈感。產(chǎn)生動機 他立即回到寶潔公司的實驗室并

10、任命了一個專門的研究小組。在經(jīng)過了無數(shù)次的嘗試和改進(jìn)之后，他的夢想成真了一種吸水性能良好、佩戴舒適的一次性紙尿褲誕生了。寶潔公司將它命名為“幫寶適”，并于1961年正式推向市場，迎接它的是無數(shù)欣喜若狂的媽媽和她們的寶寶。 具體滿足物 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“幫寶適” 的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“幫寶適”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須降下來。降多少呢?在6個地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達(dá)到零售商的要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了解決辦法，用來進(jìn)一步降低成本，并把生產(chǎn)能力提高到使公司能以

11、該價格在全國銷售幫寶適尿布的水平。 產(chǎn)生欲望 在以后的三十八年中，“幫寶適”經(jīng)由寶潔公司的多次改進(jìn)，成為行銷全球一百多個國家的世界第一嬰兒紙尿褲品牌。在美國，“幫寶適”已成為了真正改變美國人生活的產(chǎn)品，其市場占有率達(dá)到了40%。在歐洲“幫寶適”也是家喻戶曉，成為各國父母首選的嬰兒護理用品之一。1997年自幫寶適在中國面世以來，在目標(biāo)消費者中的知名度已達(dá)到99%，成為市場上首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開發(fā)的產(chǎn)品，但該公司卻通過詳盡的市場調(diào)研認(rèn)識到了該產(chǎn)品巨大的市場潛力和其他品牌的產(chǎn)品不能暢銷的根本原因。于是根據(jù)調(diào)研所了解的有關(guān)資訊對該產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計，使之符合市場要求，并

12、設(shè)法降低成本和銷售價格使之符合消費者的支付能力和期望價格，從而使一次性尿布終于成為具有方便、衛(wèi)生和經(jīng)濟等諸多優(yōu)點且滿足市場消費需求特征的暢銷產(chǎn)品。 寶潔公司開發(fā)一次性尿布的過程，始終是一個把消費者的動機變成欲望的例子。向我們充分展示了現(xiàn)代市場營銷“在適當(dāng)?shù)臅r間和地點、以適當(dāng)?shù)膬r格把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)消費者”的本質(zhì)。 動機具體滿足物具體滿足物欲望-培養(yǎng)欲望，養(yǎng)成消費習(xí)慣 背景背景 2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個規(guī)模后，

13、加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。 而所有困擾中，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實難題紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣，還是當(dāng)“飲料”賣？ 王老吉 王老吉確定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。 為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受

14、上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。 培養(yǎng)欲望，養(yǎng)成消費習(xí)慣 在地面推廣上，除了強調(diào)傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計布置了大量終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料?！辈惋媹鏊默F(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉

15、“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認(rèn)知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。 在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉”這一主題進(jìn)行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟杉俅迕赓M住宿兩天。這樣的促銷，既達(dá)到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。 同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合

16、作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。紅罐王老吉能取得巨大成功，總結(jié)起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關(guān)鍵所在： 為紅罐王老吉品牌準(zhǔn)確定位； 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點： 廣告表達(dá)準(zhǔn)確； 投放量足夠，確保品牌定位進(jìn)入消費者心智。 企業(yè)決策人準(zhǔn)確的判斷力和果敢的決策力； 優(yōu)秀的執(zhí)行力，渠道控制力強； 量力而行，滾動發(fā)展，在區(qū)域內(nèi)確保市場推廣力度處于相對優(yōu)勢地位。 在KTV通宵后，我們能去哪？麥當(dāng)勞的24小時營銷從2003年起，麥當(dāng)勞就計劃實現(xiàn)

17、早餐的全天供應(yīng)，以及在三餐之間和深夜提供各種小吃和點心。麥當(dāng)勞全球90%以上的連鎖店延長了營業(yè)時間，更有近40%的連鎖店為全天24小時營業(yè)。在許多營業(yè)點，麥當(dāng)勞的早餐供應(yīng)長達(dá)7個小時，大大突破了以往的限制。同時利潤額也隨之不斷上漲，因此，麥當(dāng)勞對“全天候”服務(wù)情有獨鐘。誠如美國消費者報告的調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞在美國出售的咖啡口味超過了老牌咖啡連鎖巨頭星巴克的同類產(chǎn)品。同時，麥當(dāng)勞在全球進(jìn)行的促進(jìn)業(yè)績所采取的舉措收效不錯，其中24小時營業(yè)店的拉動作用更是發(fā)揮得淋漓盡致。就中國而言，僅在德國世界杯期間，北京、上海、廣州的麥當(dāng)勞24小時營業(yè)店，搖身變?yōu)榍蛎缘耐ㄏ驁?。其營業(yè)額是平時利潤的2%。 全天候的營業(yè)規(guī)劃反映了麥當(dāng)勞經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，即從擴大營業(yè)點轉(zhuǎn)向加強食品的研究開發(fā)和市場推廣、餐廳的設(shè)計以及電視、空調(diào)配備的改進(jìn)等。而麥當(dāng)勞策略的轉(zhuǎn)變正好適應(yīng)了現(xiàn)代人的生活節(jié)奏和用餐習(xí)慣，盡管受到來自星巴克、溫迪的激烈競爭，麥當(dāng)勞仍穩(wěn)居全球第一快餐連鎖的位置，通過延長營業(yè)時間，搶占人們一日三餐之間的消費市場，麥當(dāng)勞穩(wěn)住了全球快餐業(yè)第一巨頭的地位。麥當(dāng)勞