人大第五版管理會計學課件(孫茂竹)第12章

1、管理會計學管理會計學（第五版）中國人民大學商學院中國人民大學商學院孫茂竹孫茂竹 文光偉文光偉 楊萬貴楊萬貴第第1212章章 業(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價 n12.1 12.1 業(yè)績考核與評價系統(tǒng)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)n12.2 12.2 以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價n12.3 12.3 以責任中心為主體的業(yè)績考核與評價以責任中心為主體的業(yè)績考核與評價n12.4 12.4 基于基于EVAEVA的業(yè)績考核與評價的業(yè)績考核與評價n12.5 12.5 基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價n了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其相互關(guān)

2、系。相互關(guān)系。n了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價指標了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價指標的優(yōu)點，并掌握其與其他評價方法之間的的優(yōu)點，并掌握其與其他評價方法之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。關(guān)聯(lián)關(guān)系。n了解責任和責任中心的實質(zhì)，掌握不同責了解責任和責任中心的實質(zhì)，掌握不同責任中心的業(yè)績考核與評價指標的應用思路任中心的業(yè)績考核與評價指標的應用思路和方法。和方法。學習目標學習目標n了解了解EVAEVA的經(jīng)濟內(nèi)涵，掌握的經(jīng)濟內(nèi)涵，掌握EVAEVA業(yè)績考核與業(yè)績考核與評價的思路和方法。評價的思路和方法。n了解戰(zhàn)略業(yè)績考核與評價的不同模式，并了解戰(zhàn)略業(yè)績考核與評價的不同模式，并掌握平衡計分卡的評價思路和方法。掌握平衡計分卡

3、的評價思路和方法。 12.1 12.1 業(yè)績考核與評價系統(tǒng)業(yè)績考核與評價系統(tǒng) 企業(yè)業(yè)績考核與評企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)是指為達到一定價系統(tǒng)是指為達到一定的目的、運用特定的指的目的、運用特定的指標、比照統(tǒng)一的標準、標、比照統(tǒng)一的標準、采取規(guī)定的方法，對經(jīng)采取規(guī)定的方法，對經(jīng)營者業(yè)績做出判斷，并營者業(yè)績做出判斷，并與激勵結(jié)合的考評制度。與激勵結(jié)合的考評制度。業(yè)績考核業(yè)績考核與評價系統(tǒng)與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素的構(gòu)成要素 企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)可以分為兩個企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)可以分為兩個層次的內(nèi)容：層次的內(nèi)容： 一是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按評一是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為價對象的不同分

4、為企業(yè)業(yè)績評價企業(yè)業(yè)績評價和和管理者管理者業(yè)績評價業(yè)績評價； 二是企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各二是企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價，按評價對象的不同經(jīng)營單位的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為分為分部業(yè)績評價分部業(yè)績評價和和員工業(yè)績評價員工業(yè)績評價。 無論對哪一個層次的評價，業(yè)績評價系無論對哪一個層次的評價，業(yè)績評價系統(tǒng)都由以下幾個要素構(gòu)成統(tǒng)都由以下幾個要素構(gòu)成: :n評價主體評價主體n評價客體評價客體n評價目標評價目標n評價指標體系評價指標體系n激勵機制激勵機制評評價價主主體體評評價價目目標標評評價價客客體體評評價價結(jié)結(jié)論論評評價價指指標標體體系系業(yè)績評價系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的關(guān)系業(yè)

5、績評價系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的關(guān)系 評價主體是指業(yè)評價主體是指業(yè)績評價的組織者和績評價的組織者和實施者。實施者。 業(yè)績評價主體業(yè)績評價主體 從管理會計角度講，業(yè)績評價主從管理會計角度講，業(yè)績評價主體分為二個層次：體分為二個層次：n企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進行的業(yè)企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進行的業(yè)績評價績評價n企業(yè)上級管理層對下級管理層的業(yè)績評企業(yè)上級管理層對下級管理層的業(yè)績評價價 評價客體即評評價客體即評價的對象。價的對象。業(yè)績評價客體業(yè)績評價客體 由于業(yè)績評價分為兩個層次，由于業(yè)績評價分為兩個層次，因此評價客體自然也就分為最高管因此評價客體自然也就分為最高管理層和下級管理層。理層和下級管理層。

6、 在公司制的企在公司制的企業(yè)中，董事會是主業(yè)中，董事會是主要的管理者，經(jīng)理要的管理者，經(jīng)理層是分享管理者角層是分享管理者角色的管理者。色的管理者。誰能作為誰能作為企業(yè)最高管理層企業(yè)最高管理層的代表呢？的代表呢？ 是指企業(yè)管理組織是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個層次，如結(jié)構(gòu)中的各個層次，如縱向組織結(jié)構(gòu)中的分廠、縱向組織結(jié)構(gòu)中的分廠、車間、工段、班組等，車間、工段、班組等，橫向組織結(jié)構(gòu)中的供應、橫向組織結(jié)構(gòu)中的供應、生產(chǎn)、銷售等職能部門生產(chǎn)、銷售等職能部門和計劃、財務、人事等和計劃、財務、人事等管理部門。管理部門。誰是誰是下級管理層呢？下級管理層呢？ 評價目標解決評價目標解決為什么進行評價的為什么進行

7、評價的問題。問題。 業(yè)績評價目標業(yè)績評價目標 從股東角度看，企業(yè)的目標可能從股東角度看，企業(yè)的目標可能是股東財富最大化（股票價格最大是股東財富最大化（股票價格最大化）；從企業(yè)職工的角度看，企業(yè)的化）；從企業(yè)職工的角度看，企業(yè)的目標應該是企業(yè)銷售收入增長的最大目標應該是企業(yè)銷售收入增長的最大化或自身福利的最大化；從債權(quán)人的化或自身福利的最大化；從債權(quán)人的角度看，企業(yè)的目標應該是利潤最大角度看，企業(yè)的目標應該是利潤最大化?；?對于企業(yè)相關(guān)利益主體的不同目標的對于企業(yè)相關(guān)利益主體的不同目標的折衷，可以用實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展、折衷，可以用實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展、企業(yè)總價值的最大化來表述。企業(yè)總價值

8、的最大化來表述。 長期穩(wěn)定發(fā)展包含以下幾個方面：長期穩(wěn)定發(fā)展包含以下幾個方面：n為股東提供回報。為股東提供回報。n關(guān)心企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的關(guān)心企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境。工作環(huán)境。n關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來滿足客戶要求。來滿足客戶要求。n保持對債權(quán)人的按期償付，不拖欠。保持對債權(quán)人的按期償付，不拖欠。n關(guān)心社區(qū)建設，注重社會貢獻。關(guān)心社區(qū)建設，注重社會貢獻。 12.2 12.2 以企業(yè)為主體以企業(yè)為主體 的業(yè)績考核與評價的業(yè)績考核與評價 追求利潤最大追求利潤最大化往往可以

9、給企業(yè)化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來好利益相關(guān)者帶來好處。處?；诶麧櫟幕诶麧櫟臉I(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價指標指標 基于利潤的業(yè)績考核與評價指標往基于利潤的業(yè)績考核與評價指標往往根據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)往根據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)報酬率、利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率等，而針凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率等，而針對上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股對上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標。股利等指標。%100營業(yè)收入營業(yè)利潤營業(yè)利潤率%100%100銷售收入凈利潤銷售凈利潤率銷售收入銷售毛利額銷售毛利率%100成本費用

10、總額利潤總額成本費用利潤率%100平均資產(chǎn)總額利潤總額總資產(chǎn)報酬率%100平均凈資產(chǎn)總額凈利潤凈資產(chǎn)報酬率 對所有者、債對所有者、債權(quán)人、投資者及政權(quán)人、投資者及政府來說，分析和評府來說，分析和評價企業(yè)的獲利能力價企業(yè)的獲利能力對其決策是至關(guān)重對其決策是至關(guān)重要的。要的。 基于基于凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考核的業(yè)績考核與評價體系與評價體系 29 杜邦財務分析體系體系以凈資產(chǎn)報酬率為杜邦財務分析體系體系以凈資產(chǎn)報酬率為主體指標，分別反映營運能力、償債能力及盈主體指標，分別反映營運能力、償債能力及盈利能力，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機結(jié)合起來，從而利能力，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機結(jié)合起來，從而形成一個將資產(chǎn)

11、負債表、利潤表的數(shù)據(jù)綜合在形成一個將資產(chǎn)負債表、利潤表的數(shù)據(jù)綜合在一起的指標分析體系。一起的指標分析體系。30凈資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率權(quán)益乘數(shù)銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率11資產(chǎn)負債率利潤額銷售收入資產(chǎn)額資產(chǎn)額負債額收入、成本等損益類指標資產(chǎn)、資本等財務狀況類指標杜邦財務分析體系杜邦財務分析體系n考核與評價依賴的考核與評價依賴的是歷史信息，無法是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展狀況展狀況n業(yè)績考核與評價僅業(yè)績考核與評價僅反映財務數(shù)據(jù)，無反映財務數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況基于利潤基于利潤的業(yè)績考核與評價的業(yè)績考核與評價的缺點的缺點 n業(yè)績考核與評價可能造成短視

12、行為，業(yè)績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠利益無法全面反映企業(yè)的長遠利益n業(yè)績考核與評價沒能有效考慮風險，業(yè)績考核與評價沒能有效考慮風險，無法正確反映企業(yè)目標無法正確反映企業(yè)目標 12.3 12.3 以責任中心為主體以責任中心為主體 的業(yè)績考核與評價的業(yè)績考核與評價 責任會計責任會計是現(xiàn)代管理會是現(xiàn)代管理會計的一項重要計的一項重要內(nèi)容，是將龐內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織大的企業(yè)組織分而治之的一分而治之的一種做法。種做法。 責任會計的建立責任會計的建立 責任中心責任中心 責任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承責任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟擔一定的經(jīng)濟責任，并能反

13、映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。 為了有效地進行企業(yè)內(nèi)部控制，為了有效地進行企業(yè)內(nèi)部控制，有必要將整個企業(yè)逐級劃分為許多個有必要將整個企業(yè)逐級劃分為許多個責任領(lǐng)域，即責任中心。責任領(lǐng)域，即責任中心。 凡是管理上可分、責任可以辨認、凡是管理上可分、責任可以辨認、成績可以單獨考核的單位，都可以劃成績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責任中心，大到分公司、地區(qū)工分為責任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個廠或部門，小到車間、班組或某一個機臺。機臺。 按照責任對象的特點和責任范按照責任對象的特點和責任范圍的大小，責任中心可以分為成本圍的大小，責任中心可

14、以分為成本( (費用費用) )中心、利潤中心和投資中心。中心、利潤中心和投資中心。 責任組織結(jié)構(gòu)圖責任組織結(jié)構(gòu)圖 是指只發(fā)生成本是指只發(fā)生成本( (費用費用) )而不取得收入而不取得收入的責任中心。任何只的責任中心。任何只發(fā)生成本的責任領(lǐng)域發(fā)生成本的責任領(lǐng)域都可以確定為成本中都可以確定為成本中心。對這類責任中心心。對這類責任中心只是考核成本，而不只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容?？己似渌麅?nèi)容。 成本成本( (費用費用) )中心中心 成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即可控成本；有

15、些則是無法控制的，即不可控成本。即不可控成本。 成本的可控與不可控是相對而言的，成本的可控與不可控是相對而言的，這與責任中心所處管理層次的高這與責任中心所處管理層次的高 低、低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。直接關(guān)系。 一項對于較高層次的責任中心來說一項對于較高層次的責任中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的責任中心來說，可能就是不可控成次的責任中心來說，可能就是不可控成本；反過來，較低層次責任中心的可控本；反過來，較低層次責任中心的可控成本，則一定是其所屬的較高層次責任成本，則一定是其所屬的較高層次責任

16、中心的可控成本。中心的可控成本。 是指既要發(fā)生是指既要發(fā)生成本，又能取得收成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入入，還能根據(jù)收入與成本配比計算利與成本配比計算利潤的責任單位。潤的責任單位。 利潤中心利潤中心 利潤中心的成本和收入，對利潤中心利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說都必須是可控的。以可控收入減去可來說都必須是可控的。以可控收入減去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責任利潤。責任利潤。 一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有自己的可控成本自己的可控成本( (費用費用) )，所以成為利潤中，所以成為利潤中心的關(guān)鍵在于是否存在可控

17、收入。心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。 利潤中心可以分為兩類：利潤中心可以分為兩類：n以對外銷售產(chǎn)品而取得實際收入為特征以對外銷售產(chǎn)品而取得實際收入為特征的自然利潤中心；的自然利潤中心；n以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。收入為特征的人為利潤中心。 是指既要發(fā)生是指既要發(fā)生成本又能取得收入、成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)獲得利潤，還有權(quán)進行投資這樣一種進行投資這樣一種責任中心。責任中心。 投資中心投資中心 該種責任中心不僅要對責任成本、該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。責任利潤負責，還要對投資的收益負

18、責。顯然，投資中心應擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營顯然，投資中心應擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨立核算的分公企業(yè)，如總公司下屬的獨立核算的分公司或分廠等。司或分廠等。 內(nèi)部結(jié)算價格內(nèi)部結(jié)算價格 各責任中心之間相互提供產(chǎn)品各責任中心之間相互提供產(chǎn)品( (或或勞務勞務) )時，要按照一定的價格，采用一時，要按照一定的價格，采用一定的結(jié)算方式，進行計價結(jié)算。這種計定的結(jié)算方式，進行計價結(jié)算。這種計價結(jié)算并不真正動用企業(yè)貨幣資金，而價結(jié)算并不真正動用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額

19、指標的結(jié)算。計價結(jié)算過程中使用限額指標的結(jié)算。計價結(jié)算過程中使用的價格，稱為內(nèi)部結(jié)算價格。的價格，稱為內(nèi)部結(jié)算價格。 n是分清各責任中心經(jīng)濟是分清各責任中心經(jīng)濟責任的重要依據(jù)。責任的重要依據(jù)。 n是測定各責任中心資金是測定各責任中心資金流量的重要依據(jù)。流量的重要依據(jù)。n是考核各責任中心生產(chǎn)是考核各責任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù)經(jīng)營成果的重要依據(jù). . 內(nèi)部結(jié)算價格內(nèi)部結(jié)算價格的作用的作用 大體上有以大體上有以下六種類型可供下六種類型可供選擇。選擇。(見教材見教材) 內(nèi)部結(jié)算價格內(nèi)部結(jié)算價格的類型的類型 成本中心成本中心是指在履行職是指在履行職責時，只耗費責時，只耗費資源卻不能產(chǎn)資源卻不能產(chǎn)生收

20、入或購買生收入或購買資產(chǎn)的組織部資產(chǎn)的組織部門。門。 成本中心的成本中心的業(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價 由于成本中心只對所報告的成本由于成本中心只對所報告的成本或費用承擔責任，所以成本中心業(yè)績或費用承擔責任，所以成本中心業(yè)績評價的主要指標是生產(chǎn)效率、標準成評價的主要指標是生產(chǎn)效率、標準成本與成本差異的報告等。本與成本差異的報告等。 責任成本差異是指責任成本實際數(shù)責任成本差異是指責任成本實際數(shù)額與責任成本預算之間的差額，反映了額與責任成本預算之間的差額，反映了責任成本預算的執(zhí)行結(jié)果。責任成本預算的執(zhí)行結(jié)果。 成本中心業(yè)績評價的主要指標是責成本中心業(yè)績評價的主要指標是責任成本及其增減額、升降率和與

21、其作業(yè)任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財務指標等。相關(guān)的非財務指標等。成本增減額實際成本額預算成本額成本增減額實際成本額預算成本額成本升降率成本增減額預算成本額成本升降率成本增減額預算成本額nABCABC石化企業(yè)的油氣勘石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有探與生產(chǎn)分公司下面有E E、F F、G G三個成本中心，三個成本中心，三個成本中心某日的責三個成本中心某日的責任成本預算值分別為任成本預算值分別為50 50 000000元、元、60 00060 000元、元、70 70 000000元。元。 例例12-1例例12-1 其可控成本實際發(fā)生額分別為其可控成本實際發(fā)生額分別為48 500

22、48 500元、元、62 50062 500元、元、69 50069 500元。根據(jù)上述公式元。根據(jù)上述公式計算得到表計算得到表12-112-1內(nèi)的數(shù)據(jù)。內(nèi)的數(shù)據(jù)。例例12-1成本中心成本中心預算預算實際實際增減額增減額升降率（升降率（%）E50 00048 500-1 500-3F60 00062 5002 5004.17G70 00069 500-500-0.71例例12-1 責任成本考核與評價通過責任責任成本考核與評價通過責任成本差異指標考核各責任成本中心成本差異指標考核各責任成本中心的責任成本預算執(zhí)行情況。的責任成本預算執(zhí)行情況。 利潤中心利潤中心是組織中對實是組織中對實現(xiàn)銷售以及控現(xiàn)

23、銷售以及控制成本負責的制成本負責的部門。部門。 利潤中心的利潤中心的業(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價 將利潤中心的實際責任利潤與責任將利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進行比較，可以反映出利潤中利潤預算進行比較，可以反映出利潤中心責任利潤預算的完成情況。心責任利潤預算的完成情況。 考核指標具體包含毛利、貢獻毛益考核指標具體包含毛利、貢獻毛益和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。毛利毛利 n承例一，承例一，ABCABC石化企業(yè)石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公的油品煉制和銷售分公司下有兩個利潤中心司下有兩個利潤中心M M、N N，以毛利作為評價業(yè)，以毛利作為評價業(yè)績指標時的

24、收益如表績指標時的收益如表12-212-2。 例例12-2例例12-2利潤中心利潤中心M MN N合計合計銷售凈額銷售凈額435 000435 0003 131 4503 131 4503 566 4503 566 450期初存貨期初存貨90 00090 000600 000 600 000 690 000690 000本期生產(chǎn)本期生產(chǎn)260 000260 0002 150 0002 150 0002 410 0002 410 000減：期末存貨減：期末存貨55 00055 000447 000447 000502 000502 000銷售成本銷售成本295 000295 0002 303 0

25、002 303 0002 598 0002 598 000毛利毛利140 000140 000828 450828 450968 450968 450例例12-2部門貢獻毛益部門貢獻毛益 n部門貢獻毛益部門貢獻毛益 = =銷售凈額銷售凈額- -銷售成本銷售成本- -部門直接費用部門直接費用n承例二，假設承例二，假設ABCABC石化企石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣司下的直接人員工資、廣告費、折舊費為直接費用，告費、折舊費為直接費用，可以直接歸屬于兩個利潤可以直接歸屬于兩個利潤中心中心M M、N N；其余各項均為；其余各項均為間接費用，不再分配。以間接費用

26、，不再分配。以部門貢獻毛益為評價指標部門貢獻毛益為評價指標體系如表體系如表12-312-3。 例例12-3例例12-3利潤中心利潤中心M MN N合計合計銷售凈額銷售凈額435 000435 0003 131 4503 131 4503 566 4503 566 450減：銷售成本減：銷售成本295 000295 0002 303 0002 303 0002 598 0002 598 000毛利毛利140 000140 000828 450828 450968 450968 450減：部門直接費用減：部門直接費用72 87072 870441 940441 940514 810514 810人

27、員工資人員工資44 05044 050208 000208 000252 050252 050租金租金11 92511 92588 95088 950100 875100 875折舊費折舊費16 89516 895144 990144 990161 885161 885部門貢獻毛益部門貢獻毛益67 13067 130386 510386 510453 640453 640例例12-3營業(yè)利潤營業(yè)利潤n營業(yè)利潤營業(yè)利潤 = =銷售凈額銷售凈額- -銷售成本銷售成本 - -部門直接費用部門直接費用- -部門間接費用部門間接費用n假設假設ABCABC石化企業(yè)的間石化企業(yè)的間接費用按照接費用按照3 3

28、：7 7的比的比例加以分配，得到營例加以分配，得到營業(yè)利潤的評價指標如業(yè)利潤的評價指標如表表12-412-4。例例12-4例例12-4利潤中心利潤中心M MN N合計合計銷售凈額銷售凈額435 000435 0003 131 4503 131 4503 566 4503 566 450毛利毛利140 000140 000828 450828 450968 450968 450部門貢獻毛益部門貢獻毛益67 13067 130386 510386 510453 640453 640減：間接費用減：間接費用88 93588 935207 515207 515296 450296 450管理人員工資管

29、理人員工資18 75018 75043 75043 75062 50062 500辦公費用辦公費用13 35013 35031 15031 15044 50044 500攤銷費用攤銷費用56 83556 835132 615132 615189 450189 450合計合計-21 805-21 805178 995178 995157 190157 190例例12-4 進行責任利潤預算完成情況的分進行責任利潤預算完成情況的分析，主要是將各利潤中心的實際責任析，主要是將各利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進行比較，確定利潤與責任利潤預算進行比較，確定責任利潤的增收或減收，并進一步分責任利潤的增

30、收或減收，并進一步分析增收或減收的具體原因。析增收或減收的具體原因。 投資中心是投資中心是指除了能夠控制指除了能夠控制成本中心、收入成本中心、收入中心和利潤中心中心和利潤中心之外還能對投入之外還能對投入的資金進行控制的資金進行控制的中心。的中心。 投資中心投資中心的的業(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價 投資中心是最高層次的責任中心，投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔最大的責它擁有最大的決策權(quán)，也承擔最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但利潤任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考投資

31、決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。慮所占用的資產(chǎn)。 投資中心可以看作是具有投資決策投資中心可以看作是具有投資決策權(quán)的利潤中心，其權(quán)責都高于利潤中心。權(quán)的利潤中心，其權(quán)責都高于利潤中心。它不僅要對成本、利潤負責，而且必須它不僅要對成本、利潤負責，而且必須對投資效益負責。因此對投資中心進行對投資效益負責。因此對投資中心進行業(yè)績評價時，既要評價其成本和收益的業(yè)績評價時，既要評價其成本和收益的狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其投資報酬率大小和投資效果的好壞。投資報酬率大小和投資效果的好壞。 一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要

32、的財務指標：個重要的財務指標：n投資報酬率投資報酬率n剩余收益剩余收益 投資報酬率投資報酬率 投資報酬率投資報酬率 營業(yè)利潤投資占用額營業(yè)利潤投資占用額 （營業(yè)利潤銷售收入）（營業(yè)利潤銷售收入）（銷售收入（銷售收入營業(yè)資產(chǎn)）營業(yè)資產(chǎn)） 銷售利潤率銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率n接例四，接例四，ABCABC石化企業(yè)石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個投資中心。各投資個投資中心。各投資中心的投資報酬率計中心的投資報酬率計算如表算如表12-512-5。 例例12-5例例12-5投資中心投資中心X XY YZ Z營業(yè)收入

33、營業(yè)收入475 000475 000180 000180 000390 000390 000營業(yè)利潤營業(yè)利潤39 50039 50024 00024 00032 50032 500投資占用額投資占用額490 000490 000115 000115 000290 000290 000投資報酬率（投資報酬率（% %）8.068.0620.920.911.2111.21例例12-5 投資報酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)投資報酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。作為評價指標考慮了投資規(guī)模，營業(yè)績。作為評價指標考慮了投資規(guī)模，是一個相對指標，可以用于不同的投資中是一個相對指標，可以用于不同的投資中心的橫向比

34、較，并且還可用于不同規(guī)模的心的橫向比較，并且還可用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時期。企業(yè)和同一企業(yè)的不同時期。 投資報酬率在使用中存在自身的投資報酬率在使用中存在自身的缺陷。缺陷。n該指標可能會使管理者拒絕接受超出該指標可能會使管理者拒絕接受超出企業(yè)平均水平投資報酬率而低于該投企業(yè)平均水平投資報酬率而低于該投資中心現(xiàn)有報酬率的投資項目，有損資中心現(xiàn)有報酬率的投資項目，有損企業(yè)的整體利益。企業(yè)的整體利益。n投資報酬率有可能導致決策的短視行為投資報酬率有可能導致決策的短視行為而損害公司的長遠利益。由于管理層需而損害公司的長遠利益。由于管理層需要想方設法減少經(jīng)營成本和管理費用，要想方設法減少經(jīng)營

35、成本和管理費用，他們也可能會減少企業(yè)未來增長所必要他們也可能會減少企業(yè)未來增長所必要的投資，如研發(fā)費用的投入等。的投資，如研發(fā)費用的投入等。 剩余收益剩余收益 剩余收益是指投資中心獲得的利潤，剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預期）的最低收益率計算的投資收益（或預期）的最低收益率計算的投資收益后的余額。是一個部門的營業(yè)利潤超過其后的余額。是一個部門的營業(yè)利潤超過其預期最低收益的部分。預期最低收益的部分。 剩余收益剩余收益 部門邊際貢獻部門資產(chǎn)應計報酬部門邊際貢獻部門資產(chǎn)應計報酬 部門邊際貢獻部門資產(chǎn)部門邊際貢獻部門資產(chǎn)資

36、本成本資本成本n假設某企業(yè)有三個投假設某企業(yè)有三個投資中心，預期最低報資中心，預期最低報酬率為酬率為10%10%，其三個中，其三個中心的剩余收益計算如心的剩余收益計算如表表12-612-6。例例12-6例例12-6投資中心投資中心X XY YZ Z營業(yè)利潤營業(yè)利潤48 00048 00079 00079 00065 00065 000投資占用額投資占用額230 000230 000980 000980 000580 000580 000最低投資報酬最低投資報酬23 00023 00098 00098 00058 00058 000剩余收益剩余收益25 00025 000-19 000-19 0

37、007 0007 000例例12-6 剩余收益和投資報酬率可以起到互補剩余收益和投資報酬率可以起到互補作用，剩余收益彌補了投資報酬率的不足，作用，剩余收益彌補了投資報酬率的不足，可以在投資決策方面使投資中心利益與企可以在投資決策方面使投資中心利益與企業(yè)整體利益取得一致。并且剩余收益允許業(yè)整體利益取得一致。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風險調(diào)整資本不同的投資中心使用不同的風險調(diào)整資本成本。成本。 剩余收益最大的不足之處在于不能剩余收益最大的不足之處在于不能用于兩個規(guī)模差別比較大的投資中心的用于兩個規(guī)模差別比較大的投資中心的橫向比較。橫向比較。 12.4 12.4 基于基于EVA EVA

38、 的業(yè)績考核與評價的業(yè)績考核與評價 經(jīng)濟增加值經(jīng)濟增加值(Economic (Economic Value AddedValue Added，簡稱簡稱EVAEVA）又）又稱經(jīng)濟附加值。稱經(jīng)濟附加值。 基于基于EVAEVA的的業(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價 EVA EVA基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入的總成本（即資本成本）潤所需資本投入的總成本（即資本成本）對企業(yè)績效進行財務評價。對企業(yè)績效進行財務評價。 公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既

39、包括債務資本的成本，也其中資本成本既包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。包括股本資本的成本。 EVAEVA的基本理念的基本理念 傳統(tǒng)業(yè)績評價指標存在兩方面重傳統(tǒng)業(yè)績評價指標存在兩方面重要的缺陷：要的缺陷：n傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的計算沒有扣除公傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的計算沒有扣除公司權(quán)益資本的成本，導致成本的計算司權(quán)益資本的成本，導致成本的計算不完全，因此無法準確判斷企業(yè)為股不完全，因此無法準確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財富數(shù)量。東創(chuàng)造的財富數(shù)量。n傳統(tǒng)業(yè)績評價指標對企業(yè)資本和利潤傳統(tǒng)業(yè)績評價指標對企業(yè)資本和利潤的反映存在部分扭曲。的反映存在部分扭曲。 EVA EVA充分考慮了投入資本的機會成本，充分考慮

40、了投入資本的機會成本，具有以下特點：具有以下特點：nEVAEVA度量的是度量的是“資本利潤資本利潤”，而不是通常，而不是通常的的“企業(yè)利潤企業(yè)利潤”。 nEVAEVA度量的是資本的度量的是資本的“社會利潤社會利潤”，而不，而不是是“個別利潤個別利潤”。 nEVAEVA度量的是資本的度量的是資本的“超額收益超額收益”，而不，而不是是“利潤總額利潤總額”。 經(jīng)濟增加值的實質(zhì)內(nèi)涵可以用經(jīng)濟增加值的實質(zhì)內(nèi)涵可以用4M4M來歸納。來歸納。100101102 在在EVAEVA計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計工作概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計工作產(chǎn)生的異

41、常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。狀況相吻合。 調(diào)整在于盡可能反映調(diào)整在于盡可能反映考核對象的真實業(yè)績考核對象的真實業(yè)績103常見的調(diào)整項目常見的調(diào)整項目 研發(fā)費用，廣告營銷支出，培訓支出，研發(fā)費用，廣告營銷支出，培訓支出，無形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽，資產(chǎn)處置損無形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽，資產(chǎn)處置損益，重組費用，其它收購問題，存貨估值，益，重組費用，其它收購問題，存貨估值，壞賬準備等準備金，經(jīng)營租賃，稅收等。壞賬準備等準備金，經(jīng)營租賃，稅收等。 104 EVAEVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果夸大短期效果( (如削減

42、研究和開發(fā)費用的如削減研究和開發(fā)費用的短期行為短期行為) )，而是鼓勵企業(yè)進行能給企業(yè)，而是鼓勵企業(yè)進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策帶來長遠利益的投資決策( (如新產(chǎn)品的研如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓和教育究和開發(fā)支出、人力資源的培訓和教育費用、營銷費用等費用、營銷費用等) )。 105 因此，因此，EVAEVA反對在當期直接扣減的反對在當期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，會計處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當期較高的法減少了管理人員為獲得當期較高的EVAEVA而削減此類支出的動機

43、，有利于防止經(jīng)而削減此類支出的動機，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動。為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動。106 例如會計準則要求公司把例如會計準則要求公司把研發(fā)費用研發(fā)費用計計入當年的成本，而入當年的成本，而EVAEVA則建議把研發(fā)費用資則建議把研發(fā)費用資本化并在適當?shù)臅r期內(nèi)分期攤銷，反映了本化并在適當?shù)臅r期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長期經(jīng)濟效益，從而鼓勵企業(yè)經(jīng)營研發(fā)的長期經(jīng)濟效益，從而鼓勵企業(yè)經(jīng)營者進行新產(chǎn)品的開發(fā)。者進行新產(chǎn)品的開發(fā)。 另外資本化后的研發(fā)費用還要支付相另外資本化后的研發(fā)費用還要支付相應的資本費用，所以

44、說應的資本費用，所以說EVAEVA的調(diào)整是雙向的，的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績評價更趨于合理?？梢允箻I(yè)績評價更趨于合理。 107 理由：從經(jīng)濟學的觀點來看，凡是對理由：從經(jīng)濟學的觀點來看，凡是對公司未來利潤有貢獻的現(xiàn)金支出公司未來利潤有貢獻的現(xiàn)金支出( (如研發(fā)如研發(fā)費用等費用等) )都應算作投資，而不是費用。都應算作投資，而不是費用。 108109 EVAEVA能夠取代其它財務和經(jīng)營指標體系，能夠取代其它財務和經(jīng)營指標體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。理體系。 EVAEVA指標體系真正的作用在于將其廣泛指標體系真正的作用在于將其廣泛地應用到企

45、業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、地應用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。工作程序和方法及一系列管理決策。110111 EVAEVA通過獎勵計劃使管理者在為股東著通過獎勵計劃使管理者在為股東著想的同時獲得報償。想的同時獲得報償。 EVAEVA的獎勵計劃的主要特征：的獎勵計劃的主要特征： 一是只對一是只對EVAEVA的增加值提供獎勵；的增加值提供獎勵； 二是不設臨界值和上限；二是不設臨界值和上限； 三是按照計劃目標設獎；三是按照計劃目標設獎；是否可以虛擬增加值是否可以虛擬增加值?112 四是設立獎金庫；四是設立獎金庫； 五是不通過談判五是不通過談判( (是否一定是否一定?

46、)?)，而是通，而是通過按照公式過按照公式( (是否普遍適用是否普遍適用?)?)確定業(yè)績指標。確定業(yè)績指標。 這樣的獎勵計劃使得管理者更關(guān)心公司這樣的獎勵計劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績的改進。業(yè)績的改進。113可能的話可能的話 經(jīng)營者薪酬應：經(jīng)營者薪酬應： EVA0EVA0時，時，經(jīng)營者薪酬經(jīng)營者薪酬 = =生活費生活費+ +基薪基薪+ +EVAEVA獎金獎金 EVA0EVA0EVA0時，說明企業(yè)當期創(chuàng)造了股東時，說明企業(yè)當期創(chuàng)造了股東財富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得財富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益；了超額收益； 當當EVA0EVA0時，企業(yè)獲得的收益不足以彌時，企業(yè)獲得的收益

47、不足以彌補股東投資的機會成本補股東投資的機會成本( (股東把這部分資股東把這部分資金投資于資本市場上同風險的項目可以獲金投資于資本市場上同風險的項目可以獲得更高的收益得更高的收益),),因此，企業(yè)損耗了股東財因此，企業(yè)損耗了股東財富，或說企業(yè)使用資本應付的代價未從經(jīng)富，或說企業(yè)使用資本應付的代價未從經(jīng)營中得到補償。營中得到補償。125 由于引入了最低可接受投資回報由于引入了最低可接受投資回報( (體現(xiàn)體現(xiàn)在在K Kw w中中) )的概念，股東得到的回報應當比期的概念，股東得到的回報應當比期望得到的還要多，否則這個企業(yè)或項目就望得到的還要多，否則這個企業(yè)或項目就沒有存在的必要。沒有存在的必要。

48、必要投資回報率必要投資回報率 = =時間價值時間價值+ +通貨膨脹補償通貨膨脹補償+ +風險報酬風險報酬為什么不同國家、不同為什么不同國家、不同時期、不同行業(yè)的收益時期、不同行業(yè)的收益率不一樣？率不一樣？最低可接受投資回報如何確定最低可接受投資回報如何確定?EVAEVA的調(diào)整的調(diào)整 EVA EVA需要以傳統(tǒng)的會計方法為基礎(chǔ)對一需要以傳統(tǒng)的會計方法為基礎(chǔ)對一些項目進行調(diào)整，增加或扣除某些項目，些項目進行調(diào)整，增加或扣除某些項目，以消除根據(jù)會計準則編制的財務報表對公以消除根據(jù)會計準則編制的財務報表對公司真實情況的扭曲。司真實情況的扭曲。 將息稅前利潤調(diào)整為稅后凈經(jīng)營利潤將息稅前利潤調(diào)整為稅后凈經(jīng)營

49、利潤的通常調(diào)整如圖的通常調(diào)整如圖12-412-4所示。所示。稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖EVAEVA的應用與缺點的應用與缺點 EVA EVA指標體系的缺點指標體系的缺點 ：n資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一n減少會計調(diào)整主觀判斷的影響減少會計調(diào)整主觀判斷的影響nEVAEVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機會無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機會 n對管理者的考核與評價的偏差對管理者的考核與評價的偏差 12.5 12.5 基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的 業(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價 傳統(tǒng)業(yè)績傳統(tǒng)業(yè)績評價存在的問評價存在的問題：題： 基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核業(yè)

50、績考核與評價體系與評價體系的產(chǎn)生的產(chǎn)生n以收益為基礎(chǔ)的財務數(shù)字，僅能夠衡以收益為基礎(chǔ)的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向。方向。n當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結(jié)果。務結(jié)果。 如何實施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績考核如何實施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績考核和評價有兩個需要注意的問題。和評價有兩個需要注意的問題。n如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體的活動。如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體的活動。 n如何將戰(zhàn)略目標變成可供考評

51、的指標。如何將戰(zhàn)略目標變成可供考評的指標。 戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標為導向，通過戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標為導向，通過指標間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標或指標間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標或關(guān)鍵指標的選取來體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要關(guān)鍵指標的選取來體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點在于引入了非財務指標。求，其最大特點在于引入了非財務指標。 業(yè)績金字塔業(yè)績金字塔(Performance Pyramid)(Performance Pyramid)由馬克奈爾、林克和克由馬克奈爾、林克和克羅斯（羅斯（McNairMcNair、Lynch Lynch and Crossand Cross）于）于19901990提提出，它強調(diào)公司總

52、體戰(zhàn)出，它強調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標間的重要略與業(yè)績指標間的重要聯(lián)系。聯(lián)系。 業(yè)績金字塔業(yè)績金字塔 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 目標目標 市場滿意度市場滿意度 財務業(yè)績指標財務業(yè)績指標 業(yè)務單位業(yè)務單位 指標指標 顧客滿意度顧客滿意度 靈活性靈活性 生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率 業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng) 質(zhì)量質(zhì)量 交貨交貨 周轉(zhuǎn)期周轉(zhuǎn)期 成本成本 作業(yè)中心作業(yè)中心生生 產(chǎn)產(chǎn) 經(jīng)經(jīng) 營營 業(yè)績金字塔業(yè)績金字塔 業(yè)績金字塔著重強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績金字塔著重強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)業(yè)績指標中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標的互動性，揭示了戰(zhàn)略略目標和業(yè)績指標的互動性，揭示了戰(zhàn)略目

53、標自上而下和經(jīng)營指標自下而上逐級反目標自上而下和經(jīng)營指標自下而上逐級反復運動的層級結(jié)構(gòu)。這個逐級的循環(huán)過程復運動的層級結(jié)構(gòu)。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠的重要貢獻。企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠的重要貢獻。 業(yè)績金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出業(yè)績金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績指標體系之間的因果關(guān)系，對指標了業(yè)績指標體系之間的因果關(guān)系，對指標體系的設計具有啟發(fā)性，但：體系的設計具有啟發(fā)性，但：n沒有形成可操作性的業(yè)績評價系統(tǒng)沒有形成可操作性的業(yè)績評價系統(tǒng)n沒有考慮企業(yè)的學習和創(chuàng)新能力沒有考慮企業(yè)的學習和創(chuàng)新能力 在在2

54、020世紀世紀9090年代年代初由哈佛商學院的羅伯初由哈佛商學院的羅伯特特卡普蘭卡普蘭(Robert (Robert Kaplan)Kaplan)和諾朗諾頓研和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維裁戴維諾頓諾頓(David (David Norton)Norton)發(fā)展出的一種發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方全新的組織績效管理方法。法。 平衡計分卡平衡計分卡 142 平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標體系來衡量并建立與

55、之密切聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略實施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。戰(zhàn)略的持續(xù)成功。143 平衡計分卡并非認為財務指標不重要，平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。而是需要取得一個平衡。 平衡：短期收益與長期收益的平衡；平衡：短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客戶）和內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、（股東與客戶）和內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。創(chuàng)新與人員等）的平衡。 過分強調(diào)財務指標往往導致企業(yè)內(nèi)部過分強調(diào)財務指標往往導致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡（見下圖），對企業(yè)的戰(zhàn)略

56、實關(guān)系的失衡（見下圖），對企業(yè)的戰(zhàn)略實施和長期發(fā)展不利。施和長期發(fā)展不利。 145客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支出成本支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學習與成長面學習與成長面財務指標與非財務指標的失衡財務指標與非財務指標的失衡 平衡計分卡的基本框架平衡計分卡的基本框架 147目標目標考量考量 財務面財務面“我們在股東我

57、們在股東眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量 客戶面客戶面“我們在客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量 內(nèi)部運營面內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？流程最優(yōu)？”目標目標考量考量 學習與成長面學習與成長面 “我們能保持我們能保持創(chuàng)新，變化和創(chuàng)新，變化和不斷提高？不斷提高？”使命和策略使命和策略BSCBSC的四個維度的四個維度 財務層面：解決財務層面：解決“怎樣滿足股東要怎樣滿足股東要求？求？”的問題。企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是的問題。企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務價值的回報。使股東獲得財務價值的回報。 財務性績效指標可顯示出企業(yè)

58、的戰(zhàn)略財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果果( (如利潤如利潤) )的改善作出貢獻。的改善作出貢獻。 財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。等。 150目標目標考量考量財務面財務面“我們在股東我們在股東眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量客戶面客戶面“我們在客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量內(nèi)部運營面內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務

59、因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？流程最優(yōu)？”目標目標考量考量學習與成長面學習與成長面 “我們能保持我們能保持創(chuàng)新，變化和創(chuàng)新，變化和不斷提高？不斷提高？”使命和策略使命和策略EVA 客戶層面：解決客戶層面：解決“顧客如何看待我顧客如何看待我們？們？”的問題。向顧客提供產(chǎn)品和服務，的問題。向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 通過顧客的眼睛來看公司，從時間通過顧客的眼睛來看公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、（交貨周期）、質(zhì)量、性能、性能、服務和成本服務和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變

60、滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映。化的反映。 客戶維度指標衡量的主要內(nèi)容包括客戶維度指標衡量的主要內(nèi)容包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率等等。率等等。 153目標目標考量考量財務面財務面“我們在股東我們在股東眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量客戶面客戶面“我們在客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量內(nèi)部運營面內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？流程最優(yōu)？”目標目標考量考量學習與成長面學習與成長面 “我們能保持