銀行操作風(fēng)險管理論文

1、銀行操作風(fēng)險管理論文一、平安銀行操作風(fēng)險管理現(xiàn)狀及存有的問題LDC即操作風(fēng)險事件及損失數(shù)據(jù)收集。DCF（W部門控制檢查體系，實質(zhì)是對業(yè)務(wù)流程中所設(shè)計的控制步驟實行獨立于日常作業(yè)的檢查，確保風(fēng)險控制步驟得到執(zhí)行并控制有效，能夠即時向銀行管理層報告未執(zhí)行內(nèi)控措施的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以便盡快采取補(bǔ)救措施。總賬核對是以總賬科目及相對應(yīng)賬戶為基礎(chǔ)，通過定期將總賬科目數(shù)據(jù)經(jīng)明細(xì)賬最終核對到交易憑據(jù)或資產(chǎn)實物或與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)等核對，即時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差異和異常狀況，并采取糾正、改進(jìn)措施，從而確?？傎~的真實性、準(zhǔn)確性及合理性。新產(chǎn)品包括公司條線、零售條線、資金條線等產(chǎn)品管理部門開發(fā)的新產(chǎn)品，操作風(fēng)險管理職能部門會根據(jù)新產(chǎn)品

2、具體情況選定評審人員，組成專項評審小組，由組長組織實行。同時，平安銀行根據(jù)監(jiān)管要求和發(fā)展戰(zhàn)略，搭建了覆蓋總、分、支行的全面操作風(fēng)險管理架構(gòu)及專業(yè)隊伍，明確各級操作風(fēng)險管理崗位人員職責(zé)，夯實新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)基礎(chǔ)。此外，平安銀行還建立了操作風(fēng)險管理報告程序，銀行各報告單位根據(jù)監(jiān)管及銀行規(guī)定的內(nèi)容、頻率，對操作風(fēng)險管理整體狀況和操作風(fēng)險（損失 ）事件實行描述、分析和評價，并按照規(guī)定的報告路線實行報送。即使平安銀行做了大量增強(qiáng)操作風(fēng)險管理的工作，但是，我們通過認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)該銀行在操作風(fēng)險管理方面仍存諸多不足和改進(jìn)之處。1 優(yōu)秀的企業(yè)文化尚未形成企業(yè)文化對銀行操作風(fēng)險管理工作至關(guān)重要。平安銀行存有激進(jìn)的內(nèi)

3、部文化，這自然會相對應(yīng)地使銀行員工形成激進(jìn)的業(yè)務(wù)發(fā)展觀點，在業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制發(fā)生矛盾時，就會傾向于發(fā)展業(yè)務(wù)而輕視或者忽視風(fēng)險。面對復(fù)雜的宏觀發(fā)展環(huán)境以及激烈的市場競爭環(huán)境，平安銀行對規(guī)模和發(fā)展的追求顯得十分迫切，在最新一個五年戰(zhàn)略規(guī)劃中提出“要在三到五年內(nèi)進(jìn)入我國股份制銀行第二梯隊，五到八年內(nèi)進(jìn)入我國股份制銀行第一梯隊”的激進(jìn)目標(biāo)。為了早日實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、擴(kuò)大資產(chǎn)總額規(guī)模以及提升凈利潤水平，將銀行資源大量投入到營銷條線，因而投入到風(fēng)險控制方面的資源就相對應(yīng)縮減。一方面，銀行重視業(yè)務(wù)甚至“唯業(yè)務(wù)發(fā)展至上”，這種內(nèi)部文化的確使近幾年的發(fā)展保持著高于同業(yè)的高速增長率，也使該銀行拉近了與光大銀行的

4、距離; 但另一方面，銀行風(fēng)險管理工作的停滯以及內(nèi)部控制基礎(chǔ)條件改善的緩慢，使得其風(fēng)險控制水平已然不足以支持銀行的高速發(fā)展，銀行內(nèi)部接連發(fā)生的操作風(fēng)險損失案件就 是風(fēng)險控制工作力不從心的有力佐證。2 績效考核制度不完善獎懲制度對銀行操作風(fēng)險管理體系建設(shè)有著重要的推動作用，指引中明確提出董事會應(yīng)該“制定適當(dāng)?shù)莫剳椭贫?，在全行范圍?nèi)有效地推動操作風(fēng)險管理體系的建設(shè)”。1一直以來平安銀行都以“高管年薪豐厚”成為市場注重的焦點。 2010 年在該銀行與深發(fā)展銀行合并之前，其董事長年薪高達(dá) 825萬元，居于我國 16 家上市銀行高管薪酬首位;2013 年該銀行行長年薪高達(dá)833.26萬元，在已披露年報的上

5、市銀行中居高管薪酬首位。但是，令人欣羨的高收入考核的維度卻比較單一，績效考核都是以規(guī)模指標(biāo)和速度指標(biāo)為主。內(nèi)部有著一個規(guī)范的KPI 考核基本辦法，上至行長、下至大堂經(jīng)理，不同職級的員工都有著相對應(yīng)的KPI 指標(biāo)，職級越高 KPI 指標(biāo)自然越高，下一年度的KPI 指標(biāo)也自然會比上一年度的指標(biāo)要高。員工只有完成了自己當(dāng)年年度的KPI 指標(biāo)任務(wù)，才能拿到100%的工資和獎金，否則會有相對應(yīng)額度的罰款，而且罰款比例還比較高。止匕外，銀行還定期展開行內(nèi)多種多樣 PK賽活動，分別以片區(qū)、 支行、團(tuán)隊和個人為單位在規(guī)定時間內(nèi)相互 PK比如一個月內(nèi)新增存 款、一個月內(nèi)保險銷售金額或者一個月內(nèi)新增貸款客戶數(shù)量等

6、，但基本都是與營銷條線相關(guān)的內(nèi)容。最終，銀行會設(shè)置萬元大獎獎勵PK獲勝的單位及個人。該銀行現(xiàn)有的薪酬考核制度基本沒有涉及風(fēng)險管理相關(guān)內(nèi)容。即使以前也發(fā)生過操作風(fēng)險損失事件，但卻一直沒有出臺相對應(yīng)的處罰規(guī)定和明確的懲罰措施。這種獎懲機(jī)制勢必導(dǎo)致兩種后果：一是銀行員工極其重視營銷條線的任務(wù)，為了得到100%薪酬或者更多的獎勵，會不惜一切代價完成指標(biāo)任務(wù)，忽視風(fēng)險的存有; 二是銀行員工在面對發(fā)展業(yè)務(wù)和控制風(fēng)險這對矛盾時，因操作風(fēng)險違規(guī)成本過低，會寧愿承擔(dān)一定的風(fēng)險也希望發(fā)展業(yè)務(wù)。最終，會導(dǎo)致操作風(fēng)險管理的內(nèi)在動力越來越弱直至完全缺失。3 操作風(fēng)險管理架構(gòu)不夠完善完善的操作風(fēng)險管理架構(gòu)是商業(yè)銀行展開操

7、作風(fēng)險管理工作的基礎(chǔ)，也是商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理工作取得突出成效的保證。平安銀行已經(jīng)搭建了操作風(fēng)險管理架構(gòu)，同時明確了組織架構(gòu)內(nèi)各部門操作風(fēng)險相關(guān)的職責(zé)以及制訂了明晰的考核與報告關(guān)系。但是，其操作風(fēng)險管理架構(gòu)存有最大的問題就在于內(nèi)審部門相關(guān)職能的缺失，這樣就無法保證操作風(fēng)險管理工作執(zhí)行的效果。首先，組織架構(gòu)中沒有納入內(nèi)審部門，也沒有賦予內(nèi)審部門相對應(yīng)的操作風(fēng)險管理職責(zé)，更談不上讓內(nèi)審部門展開操作風(fēng)險管理相關(guān)工作，顯然離指引中第十一條單獨且明確規(guī)定的商業(yè)銀行內(nèi)審部門應(yīng)該履行的職責(zé)差別較遠(yuǎn)。其次，銀行董事會沒有盡到完全履行操作風(fēng)險管理職責(zé)的義務(wù)。指引中明確提出了董事會應(yīng)該“確保本行操作風(fēng)險管理體系接

8、受內(nèi)審部門的有效審查與監(jiān)督”，該銀行組織架構(gòu)沒有內(nèi)審部門及其職能的存有，董事會理應(yīng)承擔(dān)首要責(zé)任。董事會在構(gòu)建操作風(fēng)險管理架構(gòu)時，沒有理解到內(nèi)審部門的重要性和必要性，對內(nèi)審工作在操作風(fēng)險管理工作中的補(bǔ)充和保證作用理解還很不夠。4 操作風(fēng)險管理工具種類亟待豐富操作風(fēng)險管理工具是商業(yè)銀行實行風(fēng)險識別、評估和控制的重要手段，全面的操作風(fēng)險管理工具能夠協(xié)助銀行實現(xiàn)事先緩釋風(fēng)險、事中控制風(fēng)險、事后應(yīng)對風(fēng)險的全過程風(fēng)險管理。平安銀行建立了六大操作風(fēng)險監(jiān)控管理工具，包括三大通用工具（RCSA KRI和LDC）以及銀行特有的三項工具（DCFC總賬核對和新產(chǎn)品評估） ，但通過深入研究后發(fā)現(xiàn)，這些工具全部都是起到事

9、中控制風(fēng)險的作用，是對可預(yù)見到的、非重大突發(fā)事件的控制措施。而一旦發(fā)生不可預(yù)見的重大突發(fā)事件，現(xiàn)有的操作風(fēng)險管理工具是沒辦法起到緩釋或應(yīng)對作用的。如金融危機(jī)和“長三角鋼貿(mào)行業(yè)不良貸款”事件等，傳統(tǒng)風(fēng)險緩釋工具能起到的作用實在微不足道。所以，該銀行同其他商業(yè)銀行一樣，在緩釋風(fēng)險方面，僅有基本的傳統(tǒng)風(fēng)險緩釋工具，其風(fēng)險緩釋水平極其有限，亟待豐富操作風(fēng)險管理工具種類。5 操作風(fēng)險管理披露制度尚未形成操作風(fēng)險管理披露是指銀行應(yīng)該向外部投資者披露風(fēng)險管理相關(guān)政策的內(nèi)容，使投資者能夠?qū)ζ涔芾硇Ч龀龊侠砼袛?，進(jìn)而能夠達(dá)到外部監(jiān)管的目的。6因為本文的立足點是銀行視角，所以這里所說的外部監(jiān)管并不是指監(jiān)管機(jī)構(gòu)的

10、監(jiān)管，而是特指外部市場約束。該銀行關(guān)于操作風(fēng)險管理披露的問題，2013 年年報中共使用了690 個漢字來披露其在操作風(fēng)險管理方面的方針政策，且多為概念性的描述，披露內(nèi)容與其在2012年年報中披露的基本一致。該銀行有較為明晰的操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)、合理的操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)、多樣的操作風(fēng)險管理工具以及科學(xué)的操作風(fēng)險管理體系，但是，外部投資者是無法從短短690 個漢字的描述中獲取到這些銀行已經(jīng)展開的全部操作風(fēng)險管理工作內(nèi)容。在這種情況下，外部投資者無法清晰地捕捉到銀行操作風(fēng)險管理工作的薄弱之處，因而也就無法督促銀行持續(xù)改進(jìn)操作風(fēng)險管理工作。二、完善平安銀行操作風(fēng)險管理的措施操作風(fēng)險管理是現(xiàn)代商業(yè)銀

11、行管理架構(gòu)的重要內(nèi)容，是銀行持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的制度保證。在操作風(fēng)險管理中，對于外部因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險，只能采用保險或外包服務(wù)等其他風(fēng)險規(guī)避手段; 而對于內(nèi)部因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險，銀行是能夠控制和防范的。所以，商業(yè)銀行必須增強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，完善內(nèi)部控制制度，在相當(dāng)水準(zhǔn)上避免違規(guī)操作和內(nèi)部失誤，從而防范操作風(fēng)險。1 增強(qiáng)銀行內(nèi)部文化建設(shè)審慎的內(nèi)部文化有助于銀行內(nèi)部形成穩(wěn)健的操作風(fēng)險管理氛圍，也有助于銀行員工形成良好的操作風(fēng)險管理理念。增強(qiáng)內(nèi)部文化建設(shè)是操作風(fēng)險管理改進(jìn)措施中最基礎(chǔ)的部分。所以，銀行應(yīng)該采取措施讓風(fēng)險管理與銀行業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)、并行發(fā)展，建立科學(xué)的、完善的銀行經(jīng)營觀和風(fēng)險管理觀; 培養(yǎng)職工的風(fēng)

12、險管理意識，營造良好的風(fēng)險管理文化。首先，充分理解到當(dāng)前銀行業(yè)正處在“內(nèi)憂外患”的艱難境地。從銀行業(yè)宏觀層面來看，我國銀行業(yè)面臨著利率市場化以及互聯(lián)網(wǎng)金融化的發(fā)展趨勢。利率市場化會使得商業(yè)銀行負(fù)債業(yè)務(wù)成本拉高，從而導(dǎo)致息差收窄; 互聯(lián)網(wǎng)金融化會引發(fā)金融脫媒，導(dǎo)致商業(yè)銀行不得不尋求高成本的替代資金來源。這兩種趨勢最終都會造成商業(yè)銀行盈利水平下降。從平安銀行微觀層面來看，即使自 2009年起，銀行資產(chǎn)、存款、貸款以及凈利潤總額等財務(wù)指標(biāo)方面都能保持年均10%以上的高速增長，但是它仍然處于股份制商業(yè)銀行的中后段位，更沒法同國有商業(yè)銀行同日而語。其次，避免陷入兩個誤區(qū)。一是認(rèn)為銀行的風(fēng)險管理與銀行的業(yè)

13、務(wù)發(fā)展是非此即彼的關(guān)系。一方面盲目追求擴(kuò)大規(guī)模、做大業(yè)務(wù)，而把風(fēng)險管理的相關(guān)限制性規(guī)定作為影響銀行獲取利潤、尋求發(fā)展的絆腳石; 另一方面不能準(zhǔn)確識別和評價風(fēng)險，認(rèn)為業(yè)務(wù)是帶來風(fēng)險的源泉，進(jìn)而減少業(yè)務(wù)的發(fā)展，如此一來反而減弱了銀行抵御風(fēng)險的水平。二是銀行員工認(rèn)為風(fēng)險管理與自己毫不相關(guān)，只覺得風(fēng)險管理是銀行高層和稽核審計部門的事，缺乏內(nèi)部風(fēng)險管理意識，這樣就喪失了全體職工都投身到風(fēng)險管理文化創(chuàng)立過程中的契機(jī)。2 制定科學(xué)合理的績效考核制度銀行通過制定科學(xué)合理的獎懲制度來形成準(zhǔn)確的導(dǎo)向作用。首先，應(yīng)該摒棄以往一直遵循的單一維度的、重規(guī)模重速度的業(yè)績考核指標(biāo)，在考核辦法中增加一個風(fēng)險控制維度，切實增強(qiáng)

14、和改善銀行審慎經(jīng)營和管理，增加合規(guī)操作激勵。實際操作中，能夠借鑒德意志銀行采用的多維度(multi dimensions) 考核辦法。結(jié)合平安銀行現(xiàn)有的KPI 考核基本辦法，作者認(rèn)為能夠做出探索性的修改，在研究銀行操作風(fēng)險管理手冊的基礎(chǔ)上，初步設(shè)計了簡易的操作風(fēng)險管理考核評分標(biāo)準(zhǔn)供參考( 如表 1 所示 ) ，用以考核員工操作風(fēng)險管理工作執(zhí)行情況。其次，完善相關(guān)處罰和賠償制度，增大對責(zé)任人員查處力度，強(qiáng)化風(fēng)險責(zé)任的追究機(jī)制。適合強(qiáng)化內(nèi)控、規(guī)范管理的需要，對相關(guān)規(guī)章制度做進(jìn)一步細(xì)化與補(bǔ)充，明確責(zé)任追究的重點和要求 ; 通過補(bǔ)充、修改完善相關(guān)問責(zé)制度，增大對各級管理人員管理責(zé)任的追究力度，特別是增

15、大對因為失職造成風(fēng)險損失的各級管理人員的責(zé)任追究力度; 增大對責(zé)任認(rèn)定人員的行為約束和責(zé)任追究，確保責(zé)任認(rèn)定工作得到落實。3 完善管理組織架構(gòu)組織架構(gòu)中內(nèi)部審計是公司治理的重要措施。巴塞爾委員會在新資本協(xié)議中明確強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部審計的重要地位，稱之為與董事會、高級管理層、外部審計同等重要。所以，平安銀行內(nèi)審部門應(yīng)該在完成傳統(tǒng)的合規(guī)性審計工作之外，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀點，有意識地、積極地向風(fēng)險性審計邁進(jìn)，發(fā)揮內(nèi)部審計在風(fēng)險防范方面的作用。切實履行好內(nèi)審部門在操作風(fēng)險管理方面的監(jiān)督職能，健全內(nèi)審部門整改追蹤機(jī)制以及評價機(jī)制，推動銀行操作風(fēng)險管理工作持續(xù)改進(jìn)?；谝陨戏治?，作者對平安銀行操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)圖做了以

16、下修改，如圖2所示。4.完善操作風(fēng)險緩釋工具種類全面的操作風(fēng)險管理工具能夠協(xié)助銀行實現(xiàn)事先緩釋風(fēng)險、事中控制風(fēng)險、事后應(yīng)對風(fēng)險的全過程風(fēng)險管理，是商業(yè)銀行實行風(fēng)險管理的重要手段。平安銀行在操作風(fēng)險管理工具種類方面過于單一，僅能夠在事中控制風(fēng)險，這樣在風(fēng)險發(fā)生時很容易造成不可挽回的損失。所以，銀行有必要制定操作風(fēng)險管理應(yīng)急方案及恢復(fù)計劃，就是針對銀行可能面對的不同災(zāi)害情況或各種突發(fā)事件，都應(yīng)備有相對應(yīng)的應(yīng)急方案和業(yè)務(wù)恢復(fù)計劃，并且還應(yīng)對業(yè)務(wù)恢復(fù)計劃有著持續(xù)的定期評價和修訂?？傂袑用孀龅剑航⒔∪傂屑胺中械臉I(yè)務(wù)連續(xù)性日常管理及應(yīng)急管理架構(gòu)，成立業(yè)務(wù)連續(xù)性管理委員會; 建立業(yè)務(wù)連續(xù)性管理政策制度、

17、程序及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn); 規(guī)范業(yè)務(wù)連續(xù)性運(yùn)作及運(yùn)營維護(hù)機(jī)制，定期組織、評估、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃的持續(xù)運(yùn)作和提升，提升突發(fā)事件應(yīng)急處置、業(yè)務(wù)恢復(fù)水平。部門層面做到：各業(yè)務(wù)和職能管理部門制定重要業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃及應(yīng)急方案，并定期展開演練。展開業(yè)務(wù)影響分析，識別重要業(yè)務(wù)并實行流程及關(guān)鍵要素分析，確定業(yè)務(wù)恢復(fù)時間目標(biāo)（RTOK口業(yè)務(wù)恢復(fù)點目標(biāo)（RPOb業(yè)務(wù)恢復(fù)優(yōu)先級和系統(tǒng)恢復(fù)優(yōu)先級，確定風(fēng)險場景及所需資源; 制定業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，各業(yè)務(wù)和職能管理部門梳理應(yīng)急預(yù)案，結(jié)合業(yè)務(wù)影響分析結(jié)構(gòu)編寫業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃和操作手冊，編寫、更新應(yīng)急預(yù)案; 推動資源建設(shè)，根據(jù)業(yè)務(wù)影響分析和業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，各業(yè)務(wù)和職能管理部門確定配套支撐的基礎(chǔ)資源建設(shè)方案并確定建設(shè)計劃，以便在發(fā)生災(zāi)難時保證業(yè)務(wù)連續(xù)運(yùn)作; 各業(yè)務(wù)和職能管理部門通過實施業(yè)務(wù)連續(xù)性演練，檢驗業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃和資源建設(shè)的有效性，并持續(xù)改進(jìn)完善。5 建立健全信息披露制度，接受外部監(jiān)督商業(yè)銀行應(yīng)該建立健全信 息披露制度，向外部投資者披