小行長大智慧淺談如何當好二級支行長

1、小行長大智慧做最好的支行長隨著國內(nèi)金融市場開放程度的不斷加大，外資銀行逐漸進入我國境內(nèi)，股 份制銀行也相繼成立，銀行同業(yè)競爭日趨激烈。同時，國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，利 率市場化改革快速推進?？梢哉f，目前商業(yè)銀行所面臨的經(jīng)營壞境比以往任何 時候都要復雜，競爭更為殘酷。從今年上半年上市銀行中報來看，利潤增速放 緩和不良貸款上升成為中報業(yè)績兩大共同特點，中國銀行業(yè)利潤增速創(chuàng)十年新 低。2015中國銀行業(yè)發(fā)展報告指出，中國經(jīng)濟下行壓力較大，銀行業(yè)經(jīng)營 環(huán)境復雜嚴峻。2014年，全球經(jīng)濟在緩慢、波動中復蘇，發(fā)達經(jīng)濟體與經(jīng)濟增 長分化，全球范圍內(nèi)通縮是各國央行所面臨的共同困擾。2015年，人民銀行繼續(xù)實施穩(wěn)健的

2、貨幣政策，更加注重松緊適度；加強和改善宏觀審慎管理，政策 組合更加靈活有效；注重工具創(chuàng)新，多手段加強流動性調(diào)節(jié)；同時加快推進利 率市場化改革。同時，報告中還指出，銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整，中小銀行市 場份額占比上升。2015年一季度，股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村金融 機構(gòu)和其他類金融機構(gòu)資產(chǎn)份額占比分別比上年同期提高、和個百分點。民 營銀行加快發(fā)展，首批試點五家民營銀行突出特色化業(yè)務、差異化經(jīng)營。機構(gòu) 網(wǎng)點布局不斷優(yōu)化，不斷推進存量網(wǎng)點經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型；新增網(wǎng)點重點支持小微 企業(yè)、“三農(nóng)”等領域。社區(qū)銀行取得積極進展，截至2014年底，中小商業(yè)銀行共設立2840家社區(qū)支行、480家小微支行。二

3、級支行作為郵儲銀行的最前沿陣地，而二級支行行長作為這一團隊的領 頭羊，其一舉一動在很大程度上決定著支行發(fā)展水平，進而對全行的可持續(xù)發(fā) 展產(chǎn)生影響。要如何起到“火車頭”作用，帶領網(wǎng)點人員不斷在業(yè)績上爭新創(chuàng) 高，我認為要做好以下幾點：面對崗位，“想”得清楚作為一名銀行支行長，首先要面對的問題是：如何理解自己與銀行之間的 關系，如何理解自己的工作和崗位職責。這關系到支行長工作的結(jié)果和狀態(tài)， 關系到其崗位價值的實現(xiàn)以及個人價值的生成。在銀行管理體系中，支行在銀行體系中發(fā)揮著支撐作用，它是一個承上啟 下的關鍵層一一銀行高層的戰(zhàn)略部署需要支行來落實，而支行的創(chuàng)造性工作又 可以不斷優(yōu)化高層決策。只有高層與支

4、行的良性互動才能創(chuàng)建出優(yōu)秀的銀行。支行長是銀行基層獨立機構(gòu)的領頭人，有什么樣的支行長就會有什么樣的 支行。一個支行長的思維方式、眼光、思路會深深嵌入支行的經(jīng)營管理過程中, 影響著每位支行員工的行為。一個優(yōu)秀的支行長會帶出一個優(yōu)秀的團隊，會成 就一家優(yōu)秀的支行，甚至會影響整個銀行的發(fā)展走向和發(fā)展狀態(tài)。因此可以毫不夸張地說，支行長的素質(zhì)往往能夠決定一家銀行的品質(zhì)。一 個支行長怎么“想”，一個網(wǎng)點就會怎么走。那么，一個支行長究竟怎么“想”才能使自己與支行都優(yōu)秀呢？第一，要想清楚自己的角色感是否強烈，自己的身、心、行是否適合這個 崗位，怎樣讓自己及時進入應有的角色狀態(tài)。第二，要想清楚自己到底應該怎樣對

5、待支行長這個崗位，自己是否有以支 行長崗位為平臺的長遠規(guī)劃，是否能夠有效防止工作中的短期行為。第三，要想清楚自己到底應該對誰負責，要如何正確理解上級的戰(zhàn)略部署 和任務安排，如何讓自己的工作更加符合上級的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展方向。第四，要想清楚如何確定自己的工作重心，如何區(qū)別輕重緩急，努力把工 作做得恰到好處。第五，要想清楚如何提高自己的執(zhí)行力，讓自己的工作更有效率、更有成 效，努力創(chuàng)造讓人矚目的工作業(yè)績。第六，要想清楚自己應該以什么樣的工作狀態(tài)面對崗位，如何讓自己的潛 能得到最大程度的發(fā)揮，努力把時間和精力用到崗位工作中最重要的事情上去第七，要想清楚自己應該不斷優(yōu)化的崗位平臺在哪里，找準自己的工作位

6、 置，對自己應該負責的事情切實負起責任來。如果能夠把這些問題想清楚，并盡最大可能地做好這些工作，那么你離優(yōu) 秀就不遠了，甚至還會創(chuàng)造崗位的奇跡。面對職責，“管”得明白在支行長需要履行的職責當中，最重要的是怎樣管理好一個支行，這比他 自己做多少事情更重要、更有價值。我們知道，不同的人會有不同的管理方法，有時不同的管理方法會產(chǎn)生不 同的結(jié)果，有時也會殊途同歸，但是基本的管理方式和管理原則是所有人都必 須遵守的。換句話說，一個支行長的管理方式會受到多種因素的影響，其中最主要的 是他的思維方式、基本素質(zhì)、工作能力、行為習慣等，這些因素綜合在一起支 配著他的管理過程，但是無論具體的管理過程多么五花八門或

7、者花樣翻新，都 不能破壞最基本的管理規(guī)律。而且，基本的管理邏輯和管理程序必須符合所在 行的實際情況。從支行的管理經(jīng)驗看，好的管理方式必須要在以下幾個方面下足功夫：第一，要有正確的理論指導，并把這些管理理論恰當?shù)厝诤系骄唧w的管理 過程當中，而不是僅憑自己的感覺，很主觀地判定應該怎么樣。第二，確切把握基本的管理標準，用這一標準去衡量自己的哪些管理方式 是對的，哪些管理方式是有問題、甚至是錯的，進而讓自己的管理方式符合相 應的標準。第三，迅速將管理經(jīng)驗理論化，形成相應的管理規(guī)律，讓員工能夠在日常 工作中明確了解你的管理思想和管理邏輯。第四，保證管理的一致性、連續(xù)性。需要規(guī)范化管理的事務不應出現(xiàn)管理

8、上的特例，需要程序化管理的事務不應出現(xiàn)管理中的突變，需要情境化管理的 事務不能只重結(jié)果不重過程。第五，加強管理的執(zhí)行力。要么不說，說出來了就必須管理到位。第六，管理方法要因人而異、因事而異，不能用一套思路、一類方法、一 種形式去管理所有人、所有事。第七，注重管理的有效性。也就是說，管理的內(nèi)容、形式、方法等必須要 能夠讓人理解，而且還要容易被人們接受，尤其是不能讓人產(chǎn)生誤解。第八，不要單就管理說管理，而要在經(jīng)營中加強管理，在發(fā)展中解決問題, 在探索中尋求突破，通過業(yè)務活動的滲透讓管理達到“潤物細無聲”的效果。對于支行來講，文化是管理的最高層次，思想為管理提供支撐，制度為管 理提供有效手段，業(yè)務則

9、是管理的表現(xiàn)形式。只有當所有這些都能夠正常發(fā)揮 作用時，管理才能切實見效。面對事業(yè)，“干”出成績對于支行長來說，銀行就是自己事業(yè)的平臺。怎樣利用這個平臺干好自己 的事業(yè)，是一件需要認真思考和規(guī)劃的事。面對事業(yè)，首先要有好的精神狀態(tài)，精神萎靡的人事業(yè)也會不振，但是僅 有良好的精神狀態(tài)，而沒有其他必需的素質(zhì)，仍然是干不好這份事業(yè)的。支行 是實際工作的承擔者，要干好這份事業(yè)必須要有品行、才干和業(yè)績共同支撐。被上級看好、有發(fā)展前途的支行長，一般都具備讓人信服的品行，讓人贊 嘆的才干，以及讓人矚目的業(yè)績。品行、才干、業(yè)績就像是疊加在支行長身上 的三個圓，交疊的部分越大，他就越能承載更重要的責任，就越能為

10、大家所看 好，個人的發(fā)展就會越快。其中，業(yè)績是人們最關注的部分，也是人們評價支行長最實際的標準。沒 有業(yè)績，無論你說得多么好聽，多么有才干，品德多么高尚，都難以被人認可業(yè)績就像支行長崗位上的一株鮮花，人們首先看到的就是它，然后才可能 去關注支撐著鮮花的根系是否發(fā)達，枝干是否粗壯，綠葉是否肥碩?；蛘哒f， 如果希望別人注意到自己的其他方面，就得讓業(yè)績這朵鮮花開得更加燦爛、更 加引人注目。在支行長這個崗位上，一定要找到相應的途徑把業(yè)績做大。唯有如此，才 可能有理由、有底氣面對銀行這項事業(yè)。但是，業(yè)績不是憑空產(chǎn)生的，想取得 好的業(yè)績、成為優(yōu)秀的支行長就必須做到以下幾點。第一，全身心地投入工作，得有要干

11、就干得最好的精神狀態(tài)。第二，要有真本事，并且能夠把本事用到正確的地方。第三，要敢于承擔責任，善于解決棘手問題。第四，注重工作效果和效率，不懈怠，始終做整體工作的推動者。第五，說到做到，讓領導、員工、客戶放心。第六，不斷加強自我約束，提高工作水平。能夠這樣“干”的支行長不僅可以成就自己的優(yōu)秀，還能夠不斷地優(yōu)秀下 去。面對團隊，“帶”出效率支行長是一個支行的領航者，支行這支隊伍會隨著支行長的個性而呈現(xiàn)出 獨特的團隊精神與面貌。帶好支行這個團隊，是支行長眾多職責中最重要的一 項。能否帶隊伍是領導者與管理者的最大區(qū)別。很多支行長更多的是在強調(diào)管 理，而很少研究怎樣來帶領隊伍。兩者比較起來，管理對支行長

12、來說相對容易 一些，而帶好一支隊伍則要困難得多、復雜得多。因為一般來說，支行長按照 規(guī)章制度辦事就可以實行管理，但是帶好一支隊伍卻需要領袖的才能和人格的 感召力，否則就難以做到。管理更多的是規(guī)則問題，帶領隊伍則涉及情感和藝 術問題；管理可以是普遍性的要求，而帶隊伍就必須要因人而異；管理更多的 需要執(zhí)行力，而帶隊伍則需要思想和號召力；管理更多的是督促，而帶隊伍則 是創(chuàng)造一呼百應的氛圍。還有，帶好一支隊伍，支行長不僅自己要走在前面，還要關注隊伍的行進 和每個人的表現(xiàn)，并盡可能讓每個人都跟上隊伍。所謂“帶隊伍”，支行長在 思想上強調(diào)的是“帶”，在行為上表現(xiàn)的是“帶”，讓員工感受的也應該是“帶” 要使

13、每個員工都愿意在支行長的帶領下去創(chuàng)造支行與自己的輝煌。那么，優(yōu)秀的支行長是如何帶好隊伍的呢？第一，為員工做出表率，用榜樣的力量“帶”。第二，讓員工在獨立承擔責任中成長，用信任的力量“帶”。第三，讓員工在具體的操作中感受，用規(guī)范的力量“帶”。第四，與員工共同分享，用工作成果的力量“帶”。第五，對員工進行適時的肯定，用鼓舞的力量“帶”。第六，為員工提供必要的工作保障，用支持的力量“帶”。第七，幫助員工修正錯誤，用標準的力量“帶”。面對競爭，“秀”出實力支行的職能在轉(zhuǎn)變，支行長的壓力也在加大。隨著銀行的發(fā)展和員工隊伍 素質(zhì)的提高，支行長所面對的業(yè)務指標壓力增大，崗位競爭的壓力也在增大。 如何表現(xiàn)自己

14、，成了支行長們需要認真研究的課題之一。同業(yè)競爭的壓力，需要支行長拿出點真本事，方能夠在激烈的同業(yè)競爭中 爭得一席之地。崗位競爭的壓力，需要支行長有些新路子，以便在眾多支行中 脫穎而出。即使做不到最好，也要保持一定的優(yōu)勢，至少不能被其他支行遠遠 落下。每個支行長都有各自的優(yōu)勢，而且這些優(yōu)勢都是經(jīng)過實踐證明的，否則我 們不會走上支行長這個崗位。既然成為支行長，我們需要考慮的就是怎樣保證 自己的競爭優(yōu)勢，而且要把自己的優(yōu)勢表現(xiàn)出來，被人們看好。支行的工作職能都差不多，支行長的工作性質(zhì)也差不多，要表現(xiàn)出自己的 不同凡響來并不容易，這就需要支行長懂得如何“秀”自己?！靶恪辈皇枪室?賣弄自己，不是工作中的張揚。而是真情流露和能力的自然展示；“秀”的目 的是獲得領導和同事的認可，如果“秀”得過當將會適得其反；“秀”是以實 力為基礎的，恰當?shù)谋憩F(xiàn)讓人們看到你背后的實力，那才是最好的“秀”，才 會“秀”得有意義。要想在崗位上不被埋沒，“秀”應該是支行長的基本功之一。第一，加強信息的交流，讓支行的相關方更方便地獲得支行的各種信息。第二，多向上級領導和部門匯報，讓他們了解工作的進展、難度和過程。第三，及時進行工作總結(jié)，并把這些總結(jié)通過相應的渠道進行有效的傳遞第