領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)問題研究分析工商管理專業(yè)

1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)問題研究【摘要】由于環(huán)境的瞬息萬變，使得任何領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)不一定是永遠正確的，因此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來的效能必須決定于情勢的變化，視具體環(huán)境和條件的不同選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是相對的，其只是相對于它所對應(yīng)的相反的管理風(fēng)格而言。但是，管理者可以通過不斷的學(xué)習(xí)來提高自身管理能力，形成自己獨特的管理風(fēng)格，從而實現(xiàn)組織的目標?！娟P(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)；風(fēng)格；員工領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指管理者指引組織目標的方向,發(fā)揮其影響力,激發(fā)并引導(dǎo)成員同心協(xié)力,從而達成組織目標的行為。風(fēng)格在辭海中的解釋是風(fēng)神與格調(diào),就是人的行事態(tài)度、作風(fēng)格調(diào)、行為模式、行事框架。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般指習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式所表現(xiàn)出的特點,是在長期的個人經(jīng)歷

2、、領(lǐng)導(dǎo)實踐中逐步形成的,并在領(lǐng)導(dǎo)實踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定地起作用,具有較強的個性化色彩。人們對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類研究開始于上世紀五六十年代,那時分類角度單一,只重點研究某一種或某幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,缺乏綜合性、多角度分類研究。進入90年代,國外采用了更全面的分類方法,主要根據(jù)四個因素進行分類:一是領(lǐng)導(dǎo)者對周圍世界的感知判斷方式;二是領(lǐng)導(dǎo)者對需要滿足、才干發(fā)揮的感覺理解方式;三是領(lǐng)導(dǎo)者處理沖突的方式;四是領(lǐng)導(dǎo)者對權(quán)力的理解和運用方式。一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)理論1、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)Burns( 1978) 指出，組織變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者藉由提出更高的理想及價值，企圖喚起組織內(nèi)成員的自覺，轉(zhuǎn)變組織原有的價值觀念、人際關(guān)系

3、、組織文化與行為模式，以促成改革。Bass( 1985) 進一步認為，那些真正能夠帶動革新，培養(yǎng)員工成為領(lǐng)袖，而且能推動組織變更的領(lǐng)導(dǎo)者就稱為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者。就轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部構(gòu)面而言，Bass Avolio( 1993) 將其區(qū)分為理想化的影響力、個別化的關(guān)懷、精神上的鼓勵、才智的啟發(fā)四個構(gòu)面。其中，理想化的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見、決斷力，而成為員工信任崇拜的理想對象，并且愿意接受其領(lǐng)導(dǎo)而完成組織目標; 個別化的關(guān)懷是指領(lǐng)導(dǎo)者尊重員工的獨特性，并給予個別的關(guān)懷與需求，使員工深受重視而愿意付出; 精神上的鼓勵是指領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)員工強烈的工作動機，鼓勵員工追求挑戰(zhàn)，并通過真誠的交流與互信尊重，來使員

4、工積極承諾達成使命; 才智的啟發(fā)是指領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工增進知識，培養(yǎng)員工多元思考能力，激發(fā)員工創(chuàng)造力及解決問題能力。2、交易型領(lǐng)導(dǎo)Robert Angelo( 1995) 將先前的領(lǐng)導(dǎo)理論，如特質(zhì)論、行為論、情境理論都歸類為交易型領(lǐng)導(dǎo)，認為此類的領(lǐng)導(dǎo)者著重于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間的人際互動，而領(lǐng)導(dǎo)者的行為被看作是維持與下屬間互動品質(zhì)的行為表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者可運用權(quán)力獎勵激勵下屬，當下屬表現(xiàn)未能達到績效結(jié)果時立即予以指正。就交易型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部構(gòu)面而言，Bass Avolio( 1993) 將其分為權(quán)宜的獎賞、例外的管理兩個構(gòu)面。其中，權(quán)宜的獎賞是指領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的“正向增強”交互作用，對于有良好績效的員工給予獎賞

5、，并表揚其成效; 例外的管理又分為積極的例外管理與消極的例外管理，積極的例外管理是指領(lǐng)導(dǎo)者主動管理員工的表現(xiàn)行為，一有錯誤發(fā)生，及時采取修正措施; 而消極的例外管理是指當員工工作出現(xiàn)問題或發(fā)生錯誤時，才被動介入。3、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的比較Burns( 1978) 認為，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)與下屬相互提供事物的差異。交易型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于短期的、合適的資源交換，而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于提供愿景，并關(guān)注高水平的內(nèi)在需要。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，就兩者的關(guān)系而言，Bass( 1985) 指出，這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不互相排斥，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，吳文華、趙行斌( 20

6、10) 則認為，一個領(lǐng)導(dǎo)可以同時兼具轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點，所不同的是該領(lǐng)導(dǎo)者是轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的特點多一些還是交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點多一些。二、成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、合作型風(fēng)格如果說強制型領(lǐng)導(dǎo)要求“按我的要求做”，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵“跟我來做” 的話，合作型領(lǐng)導(dǎo)提倡“員工先行”。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)注的是周圍的員工，它更重視個人及其情感，而不是任務(wù)和目標。合作型領(lǐng)導(dǎo)努力使員工心情舒暢，并在員工之間創(chuàng)造和諧的氣氛，能給予員工以最合適的方式去工作的自由，這都有助于靈活組織風(fēng)格的形成。2、民主型風(fēng)格民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)通過花費時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任、尊敬和忠誠。通過讓員工在影響自己的個人目標及工作方式的決

7、策中發(fā)表意見，從而提升組織的靈活性和責(zé)任感。員工處于一個民主的系統(tǒng)中 他們在決定自己的目標及衡量成功的標準方面享有發(fā)言權(quán)，并能清楚地了解什么是可以實現(xiàn)的什么是不能的。3、教練型風(fēng)格這種風(fēng)格在改善工作氛圍及企業(yè)績效方面有顯著的正面作用。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點，并能將它們與員工個人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。教練型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵雇員建立長期發(fā)展目標，并幫助他們制定實現(xiàn)目標的計劃 他們在雇員應(yīng)扮演的角色及實現(xiàn)目標的方法方面與雇員達成一致，并給予大量的指導(dǎo)和反饋。三、對管理的啟示1、關(guān)注員工需要，幫助員工成長變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在于變革型領(lǐng)導(dǎo)更加地關(guān)注員工內(nèi)在的需要，提供

8、員工在成長中的支持，通過表達愿景而不是獎懲來激勵員工，從而使員工為團隊和組織的利益而超越個人利益。對于員工來說，付出努力從而獲得相應(yīng)的報酬是理所應(yīng)當?shù)氖虑?，不會過多的承擔(dān)角色以外的行為。但是，若是領(lǐng)導(dǎo)者能加強與員工的溝通，關(guān)注員工的需要，幫助員工成長，則員工必然會對領(lǐng)導(dǎo)者和組織產(chǎn)生信任感，更能激發(fā)員工關(guān)系績效的產(chǎn)生。2、賦予員工自主性，鼓勵創(chuàng)新和革新隨著知識和技術(shù)的不斷發(fā)展，員工的素質(zhì)越來越高，必定不會滿意于對領(lǐng)導(dǎo)者的一味服從。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該給予員工自主的空間，鼓勵員工對工作中的問題進行獨立思考，發(fā)揮其主觀能動性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新性思維，從而提升工作效率和組織績效。3、重視員工關(guān)系績效關(guān)系績效是構(gòu)成企業(yè)的心理背景重要因素。它能減少部門間的摩擦，降低內(nèi)部的消耗，并能對矛盾進行協(xié)調(diào)。有研究顯示，關(guān)系績效對整體績效的貢獻與任務(wù)績效相當，甚至對整體績效的預(yù)測能力還超過了任務(wù)績效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對關(guān)系績效要給予足夠的重視，這樣才能使企業(yè)績效健康穩(wěn)定的提升。結(jié)論：每位主管人員都希望自己的下屬有較強的工作能力和良好的工作業(yè)績,然而主管本人的領(lǐng)導(dǎo)才能又將如何對員工的業(yè)績狀況產(chǎn)生影響呢?員工只有在受到足夠激勵的情況下才會竭盡全力把工作做好。主管人員的一項主要職責(zé)就是激發(fā)下屬的工作積極性,使整個部門或業(yè)務(wù)單位形成一個