集團(tuán)公司管控體系設(shè)計(jì)方案課件

1、-比佛利（展能）顧問(wèn)有限公司：比佛利（展能）顧問(wèn)有限公司： 香港人文-比佛利（展能）企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司，我們是唯一一家能夠?yàn)槠髽I(yè)搭建適合企業(yè)管控模式和發(fā)展模式的實(shí)戰(zhàn)型咨詢訓(xùn)練公司，十余年來(lái)為上千家大中型企業(yè)與社會(huì)精英提供有效的咨詢、訓(xùn)練及轉(zhuǎn)化落地模式搭建服務(wù)。經(jīng)十余年的發(fā)展，我們擁有38位版權(quán)導(dǎo)師及316位非版權(quán)導(dǎo)師資源，他們有著多年在全美、亞太及內(nèi)陸企業(yè)界的管理及訓(xùn)練經(jīng)驗(yàn)，并在世界各地的企業(yè)管理及訓(xùn)練中取得卓越成效。同時(shí)，我們擁有著200多人的獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)在各發(fā)展階段提供更為適合有效的咨詢及落地式訓(xùn)練服務(wù)。 核心價(jià)值觀：核心價(jià)值觀：永遠(yuǎn)成為前沿思想及行為的引領(lǐng)者和實(shí)踐者。永遠(yuǎn)成為前

2、沿思想及行為的引領(lǐng)者和實(shí)踐者。咨詢方面主要知名客戶：咨詢方面主要知名客戶： 華為、廣州可口可樂(lè)、佛山陶瓷、長(zhǎng)江國(guó)際、長(zhǎng)安民生物流、超力高科、長(zhǎng)安跨越、臺(tái)灣谷崧集團(tuán)、旭輝集團(tuán)等。2012年-戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)價(jià)值鏈模式； 做中國(guó)企業(yè)思想供應(yīng)商 與思想軟件升級(jí)開(kāi)發(fā)商我們不是賣咨詢、培訓(xùn)！而是打造中國(guó)企業(yè)世界模式！ 比佛利價(jià)值主張 比佛利展能首席顧問(wèn)：李哲賢博士簡(jiǎn)介李哲賢博士系統(tǒng)闡述了，中國(guó)第一代民營(yíng)家的發(fā)展路徑與方式；并從中大量實(shí)踐研究、總結(jié)，提煉出在戰(zhàn)略與執(zhí)行直接的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)原理進(jìn)行轉(zhuǎn)換，加上對(duì)行為心理學(xué)的深厚功底對(duì)組織管理系統(tǒng)變革和調(diào)試對(duì)華為有非常強(qiáng)大的適用價(jià)值，我覺(jué)得非常到位

3、。華為董事長(zhǎng) 任正非 于戰(zhàn)略突圍課程李博士關(guān)于戰(zhàn)略與商業(yè)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)思路，與我一直在思考的新鴻基在大陸發(fā)展的思路一致，我們現(xiàn)在不做未來(lái)的客戶定位，進(jìn)行心智模式占領(lǐng)設(shè)計(jì)，我們就喪失了未來(lái)的主動(dòng)權(quán)。 新鴻基董事局主席 郭炳湘 于港澳臺(tái)商大陸發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)李哲賢博士對(duì)長(zhǎng)安跨越價(jià)值不言而喻，我把高層、中層、經(jīng)銷商、高層家屬、甚至高級(jí)干部的孩子都交給李博士給予訓(xùn)練；我們08年在金融危機(jī)中制定“二年再造一個(gè)長(zhǎng)安跨越”當(dāng)時(shí)高層都不相信，通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行一體化實(shí)踐輔導(dǎo)，我們?cè)?0年超額完成了這個(gè)目標(biāo)，輔導(dǎo)結(jié)果非常滿意。長(zhǎng)安跨越 總經(jīng)理韓鳴 于2010全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)李博士對(duì)GE管理內(nèi)控模式公司了如指掌，對(duì)中國(guó)公司非常

4、具有借鑒性。 萬(wàn)通董事局主席 馮侖 于萬(wàn)通十年規(guī)劃戰(zhàn)略研討會(huì)合作二年，非常成功；通過(guò)李博士及團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換，把豐田本來(lái)的由事管理緊密結(jié)合了在中國(guó)的人、事管理一體化系統(tǒng)，敬佩能夠根據(jù)時(shí)空不同的圍繞結(jié)果轉(zhuǎn)換能力！ 一汽車豐田日方副總經(jīng)理 上井一郎 于2011海南全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)目目 錄錄前言前言管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)目目 錄錄前言前言管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)某集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括某集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5 5個(gè)方

5、面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu) 決策/管理體系 部門設(shè)置 人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu) 部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置 人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 決策流程 管理流程 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定管理模式界定某集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革

6、必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保某集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 / / 目標(biāo)目標(biāo)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) / / 流程流程管理體系管理體系組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)1 12 23 3新知識(shí)新知識(shí)4 4態(tài)度態(tài)度5 5行為行為6 6人員人員組織改革組織改革成功要素成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施人員調(diào)整措施：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)逐步推進(jìn)：在

7、關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)目目 錄錄前言前言管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問(wèn)題管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問(wèn)題管控模式分析管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對(duì)不同的管控方法，某集團(tuán)應(yīng)該怎么選擇？管控模式選擇管控模式選擇管控模式分析管控模式分析集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能1 12 23 34 45 5專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)

8、力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類型管理類型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)金融型控股公司金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型控股公司總部類型三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)核心功能核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培

9、養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)管理控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向

10、(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向(操作管理控股)服務(wù)集集團(tuán)團(tuán)部部門門類型類型目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著各自的特點(diǎn)各自的特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理型型戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理型型操作管理操作管理型型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司關(guān)系：母子公司關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系如何？母公司與子公司的關(guān)系如何？發(fā)展目標(biāo)：發(fā)展目標(biāo)：主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？主要的

11、發(fā)展目標(biāo)是什么？管理手段：管理手段：主要通過(guò)何種方式進(jìn)行管理？主要通過(guò)何種方式進(jìn)行管理？應(yīng)用方式：應(yīng)用方式：適用于何種形式的企業(yè)？適用于何種形式的企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)的集中程度？權(quán)責(zé)的集中程度？1 12 23 34 45 56 6集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)

12、財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)用方式應(yīng)用方式 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)財(cái)務(wù)管理型模式分析財(cái)務(wù)管理型模式分析財(cái)務(wù)型管理主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資財(cái)務(wù)型管理主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分

13、析l公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等 財(cái)務(wù)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)l下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力人力資源資源法律法律營(yíng)銷營(yíng)銷信息信息生產(chǎn)生產(chǎn)公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部投資規(guī)劃部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源人力資源法律法律行政行政戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)型管理模式的特征財(cái)務(wù)型管理模式的特征實(shí)施財(cái)務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變實(shí)施財(cái)務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變l母公司以投資公司的形式運(yùn)做，追求的是投資回報(bào)率和控制投資風(fēng)

14、險(xiǎn)l下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)l(xiāng)母公司對(duì)于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營(yíng)效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶l需要大幅強(qiáng)化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財(cái)務(wù)分析能力l公司總部人員要精簡(jiǎn)化、高素質(zhì)化，對(duì)資本市場(chǎng)的信息靈敏度相當(dāng)高l需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭(zhēng)取足夠的資源支持資本運(yùn)作的開(kāi)展財(cái)務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時(shí)要建立財(cái)務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時(shí)要建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系財(cái)務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)財(cái)務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

15、優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)缺點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)

16、劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用方式應(yīng)用方式 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析戰(zhàn)略管理型模式分析戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)一般集中于下屬公司的董事會(huì)或總

17、經(jīng)理戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)一般集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)l公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門l下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源人力資源法律法律行政行政規(guī)劃與監(jiān)

18、控部門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門服務(wù)部門財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力人力資源資源法律法律營(yíng)銷營(yíng)銷信息信息生產(chǎn)生產(chǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，總部的業(yè)戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時(shí)弱化務(wù)管理功能將同時(shí)弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征戰(zhàn)略型管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變l下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)l(xiāng)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在l總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)l強(qiáng)化公司總部

19、戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部門的建設(shè) -戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財(cái)務(wù)部門將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能l人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張缺點(diǎn)缺點(diǎn)信息反饋的及時(shí)和順暢程度

20、會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾對(duì)母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高集團(tuán)管理模式之三：操作管理型集團(tuán)管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用方式應(yīng)用方式 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生

21、產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期操作管理型模式分析操作管理型模式分析操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能l總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理l下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)

22、中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理質(zhì)量質(zhì)量營(yíng)銷營(yíng)銷財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源生產(chǎn)生產(chǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)量質(zhì)量銷售銷售綜合綜合財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人事人事業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)生產(chǎn)下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系能的縱向考核體系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變l總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對(duì)比較完善l下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至

23、操作執(zhí)行層面l總部各職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力l大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 生產(chǎn)調(diào)度、物資采購(gòu) 項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào) 銷售指導(dǎo)、營(yíng)銷策劃 財(cái)務(wù)中心l強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收l(shuí)建立總部職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺

24、點(diǎn)缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對(duì)比操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對(duì)比財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)l投資回報(bào)l投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化l追求公司價(jià)值最大化l公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展l投資業(yè)務(wù)的

25、戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)l戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育l各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化l公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)l對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系l以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門l以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門l通過(guò)總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能核心功能l資產(chǎn)管理l資產(chǎn)管理l戰(zhàn)略協(xié)調(diào)l資產(chǎn)管理l經(jīng)營(yíng)管理管理手段管理手段l財(cái)務(wù)控制l法律l企業(yè)并購(gòu)l財(cái)務(wù)控制l戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制l人力資源l財(cái)務(wù)控制l生產(chǎn)、質(zhì)量l人力資源l營(yíng)銷/銷售l新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用方式應(yīng)用方式l多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作l相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展l單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作管

26、控模式選擇管控模式選擇針對(duì)上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又設(shè)計(jì)出針對(duì)上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類型的管控模式兩個(gè)中間類型的管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)與下屬公集團(tuán)與下屬公司關(guān)系司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)

27、行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制子公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺

28、，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與子公司管控模式的兩個(gè)派生模式集團(tuán)與子公司管控模式的兩個(gè)派生模式財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型某集團(tuán)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素某集團(tuán)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的

29、專業(yè)化程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營(yíng)高集權(quán)某集團(tuán)企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用某集團(tuán)企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定決策制定權(quán)威型權(quán)威型命令型命令型告知型告知型顧問(wèn)型顧問(wèn)型合作型合作型總公司作決總公司作決策策控制型管理控制型管理授權(quán)型管理授權(quán)型管理例外管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán)下屬幾乎沒(méi)

30、有任何決策權(quán)通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決子公司作決策策各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核心因素心因素選擇管控模選擇管控模式的三大影式的三大影響因素響因素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程

31、度現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度發(fā)展階段發(fā)展階段根據(jù)這三個(gè)維度，我們建立了如下的分析模型來(lái)對(duì)子集團(tuán)未來(lái)的管控模式做根據(jù)這三個(gè)維度，我們建立了如下的分析模型來(lái)對(duì)子集團(tuán)未來(lái)的管控模式做出合理選擇出合理選擇財(cái)務(wù)型管理財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬?gòu)膶俸诵暮诵膽?zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度成熟成熟低低高高成長(zhǎng)成長(zhǎng)起步起步重點(diǎn)重點(diǎn)中中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)子集團(tuán)各子公司發(fā)展情

32、況的綜合分析，我們選擇出相應(yīng)的管控模式根據(jù)子集團(tuán)各子公司發(fā)展情況的綜合分析，我們選擇出相應(yīng)的管控模式我們建議，對(duì)某集團(tuán)下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集我們建議，對(duì)某集團(tuán)下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集團(tuán)總部和下屬子公司各自的定位團(tuán)總部和下屬子公司各自的定位建議某集團(tuán)采取的戰(zhàn)略型管控模式建議某集團(tuán)采取的戰(zhàn)略型管控模式某集團(tuán)某集團(tuán)戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營(yíng)管理中心利潤(rùn)收益中心資產(chǎn)管理中心運(yùn)營(yíng)操作中心成本費(fèi)用中心質(zhì)量控制中心戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司金華金鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司根據(jù)某集團(tuán)戰(zhàn)略操作型管控

33、模式，將某集團(tuán)總部定位為三大中心根據(jù)某集團(tuán)戰(zhàn)略操作型管控模式，將某集團(tuán)總部定位為三大中心某集團(tuán)總部定位某集團(tuán)總部定位經(jīng)營(yíng)管理中心經(jīng)營(yíng)管理中心利潤(rùn)收益中心利潤(rùn)收益中心核心職能核心職能 在三鼎控股總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成某集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 對(duì)下屬子公司進(jìn)行有效管理，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力核心職能核心職能 某集團(tuán)是三鼎控股損益的主要責(zé)任人之一 確保日常的經(jīng)營(yíng)收益管理權(quán)力 通過(guò)資源整合，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)的利益價(jià)值提升資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心核心職能核心職能 現(xiàn)有資產(chǎn)管理 新增資產(chǎn)審批 對(duì)各下屬企業(yè)委托管理的資產(chǎn)定期核查 資產(chǎn)保值增值 資產(chǎn)處置權(quán)總而言之，某集團(tuán)的管控模式應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)

34、向，以管理控制系統(tǒng)為總而言之，某集團(tuán)的管控模式應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì)部門定位部門定位部門職責(zé)部門職責(zé)配套機(jī)制配套機(jī)制崗位設(shè)置崗位設(shè)置流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)部門設(shè)置部門設(shè)置制度制度某集團(tuán)管控模式某集團(tuán)管控模式企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略目目 錄錄前言前言管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)某集團(tuán)母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項(xiàng)原則某集團(tuán)母子公司

35、責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項(xiàng)原則母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則原則三、提高管理效率原則三、提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則四、控制風(fēng)險(xiǎn)因素責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化原則一、遵循管理模式原則一、遵循管理模式母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配原則二、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配原則二、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)某集團(tuán)每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定某集團(tuán)每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定二個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分二個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次子集團(tuán)子

36、集團(tuán)子公司子公司 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 子集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 子公司運(yùn)作的管理和控制 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施子集團(tuán)的規(guī)劃 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限權(quán)限內(nèi)容內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對(duì)公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購(gòu)權(quán)經(jīng)營(yíng)所需商品的采購(gòu)權(quán)限范圍經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和

37、費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式審計(jì)管理權(quán)對(duì)業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計(jì)的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對(duì)公司各類經(jīng)營(yíng)信息的管理權(quán)限某集團(tuán)總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表某集團(tuán)總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表對(duì)于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義對(duì)于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義建議權(quán)建議權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)提出建議和意見(jiàn)的權(quán)力提案權(quán)提案權(quán) 提出或編制管理方案

38、（制度）或其他事項(xiàng)方案的權(quán)力審核權(quán)審核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂的權(quán)力審批權(quán)審批權(quán) 批準(zhǔn)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán) 組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的權(quán)力考核權(quán)考核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力監(jiān)控權(quán)監(jiān)控權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán) 對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力申訴權(quán)申訴權(quán) 對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力知情權(quán)知情權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)相關(guān)信息

39、知情的權(quán)力采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分子公司子公司集團(tuán)總部集團(tuán)總部權(quán)限權(quán)限戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)l(xiāng)集團(tuán)總部設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過(guò)程監(jiān)督和效果評(píng)估所有涉及戰(zhàn)略決定的問(wèn)題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，上報(bào)控股集團(tuán)審批對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報(bào)總部審批經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃控控制制 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，

40、制定子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對(duì)下屬子公司制定費(fèi)用預(yù)算并對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審核總部對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)總部通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理總部對(duì)下屬公司從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核總部通過(guò)子集團(tuán)副總裁和職能部門，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對(duì)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每半年度召開(kāi)述職匯報(bào)會(huì)，進(jìn)行關(guān)鍵問(wèn)題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時(shí)，在每季度初召開(kāi)進(jìn)程匯報(bào)會(huì)，實(shí)施過(guò)程控制總部對(duì)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，及時(shí)召開(kāi)臨時(shí)

41、經(jīng)營(yíng)會(huì)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常生產(chǎn)運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由自己負(fù)責(zé)每半年度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況向子集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的述職匯報(bào)會(huì)每季度參加總部組織的進(jìn)程匯報(bào)會(huì)需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)進(jìn)行事后匯報(bào)并接受考核監(jiān)督具有組織擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一）采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一）子公司子公司集團(tuán)總部集團(tuán)總部權(quán)限權(quán)限采采購(gòu)購(gòu) 物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)對(duì)下屬子公司的重大資產(chǎn)的購(gòu)買與處置、辦公場(chǎng)所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實(shí)施總部對(duì)各子公司生

42、產(chǎn)的主要原材料、大宗物資和敷料進(jìn)行集中采購(gòu)在總部核定范圍內(nèi)具有對(duì)于一般性配套小額零部件及應(yīng)急物資的采購(gòu)權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)下屬公司財(cái)務(wù)部門所有人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定，隸屬于總部財(cái)務(wù)部對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成總部財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)子公司實(shí)行收支兩條線控制子公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司處級(jí)以上干部的任

43、免需報(bào)總部人力資源部審核、批準(zhǔn)下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部確定薪酬人事管理權(quán)人事管理權(quán)下屬公司對(duì)科級(jí)以下的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)經(jīng)理外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案超過(guò)幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案根據(jù)子公司情況，設(shè)立相應(yīng)的的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度具有在預(yù)算范圍內(nèi)按程序使用資金的權(quán)利財(cái)財(cái)務(wù)務(wù) 人人事事 子公司可以為銷售公司提供客戶信息總部銷售公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)銷售工作產(chǎn)品銷售權(quán)產(chǎn)品銷售權(quán)銷銷售售 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司

44、間的權(quán)限劃分（續(xù)二）采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)二）子公司子公司集團(tuán)總部集團(tuán)總部權(quán)限權(quán)限審審計(jì)計(jì) 審計(jì)管理權(quán)審計(jì)管理權(quán)負(fù)責(zé)下屬公司的全面審計(jì)擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程審計(jì)接受和配合集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)品牌、公關(guān)品牌、公關(guān)管理權(quán)管理權(quán)定期對(duì)總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)信息管理權(quán)信息管理權(quán)及時(shí)向集團(tuán)總部上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審核備案其其他他 全面負(fù)責(zé)

45、總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和處置權(quán)負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)保值、增值管理資產(chǎn)管理權(quán)資產(chǎn)管理權(quán)資資產(chǎn)產(chǎn) 統(tǒng)一集團(tuán)品牌、形象、行為，對(duì)政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)研研發(fā)發(fā) 產(chǎn)品研發(fā)權(quán)產(chǎn)品研發(fā)權(quán)總部研發(fā)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的統(tǒng)一研發(fā)工作研發(fā)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制訂和專利申請(qǐng)接受和配合集團(tuán)研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)產(chǎn)品改良和新產(chǎn)品研發(fā)有建議權(quán)“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是某集團(tuán)成功運(yùn)作的基本經(jīng)驗(yàn)是某集團(tuán)成功運(yùn)作的基本經(jīng)驗(yàn)集權(quán)有道集權(quán)有道分權(quán)有序分權(quán)有序授權(quán)有章授權(quán)有章用權(quán)有度用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有

46、步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過(guò)度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。 組織的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵(lì)機(jī)制的支持，在組織結(jié)構(gòu)確組織的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵(lì)機(jī)制的支持，在組織結(jié)構(gòu)確定后，我們將對(duì)部門進(jìn)行明確的職權(quán)劃分，并對(duì)組織體系的關(guān)鍵支持系統(tǒng)提出相定后，我們將對(duì)部門進(jìn)行

47、明確的職權(quán)劃分，并對(duì)組織體系的關(guān)鍵支持系統(tǒng)提出相應(yīng)的配套優(yōu)化方案應(yīng)的配套優(yōu)化方案組織流程組織流程內(nèi)部激勵(lì)體系內(nèi)部激勵(lì)體系職責(zé)定義清晰職責(zé)理解清晰為實(shí)現(xiàn)職責(zé)開(kāi)展的具體業(yè)務(wù)明確員工培訓(xùn)主要干部配置到位員工配置到位薪酬體系人員評(píng)價(jià)和選拔體系績(jī)效考評(píng)體系組織間流程和接口順暢組織流程標(biāo)準(zhǔn)化組織組織有效運(yùn)作有效運(yùn)作組織職責(zé)組織職責(zé)人力資源人力資源目目 錄錄前言前言管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)我們希望通過(guò)對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)達(dá)到如下目標(biāo)我們希望通過(guò)對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)達(dá)到如下目標(biāo)子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)要適合于

48、企業(yè)管控模式的要求子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)要適合于企業(yè)管控模式的要求新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及各自的權(quán)限劃分新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及各自的權(quán)限劃分新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部各職能部門職責(zé)界定新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部各職能部門職責(zé)界定,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能子集團(tuán)擔(dān)負(fù)起集團(tuán)總部管理中心的功能、并負(fù)責(zé)整個(gè)子集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作子集團(tuán)擔(dān)負(fù)起集團(tuán)總部管理中心的功能、并負(fù)責(zé)整個(gè)子集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作目標(biāo)一目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)二目標(biāo)三目標(biāo)三目標(biāo)四目標(biāo)四新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)的功能發(fā)揮要通過(guò)制度及相應(yīng)流程來(lái)

49、予以保證新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)的功能發(fā)揮要通過(guò)制度及相應(yīng)流程來(lái)予以保證目標(biāo)五目標(biāo)五優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)精干高效精干高效：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干責(zé)權(quán)利對(duì)等責(zé)權(quán)利對(duì)等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng)有效管理幅度有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性靈活性：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原專業(yè)分工和協(xié)作原則：則：兼顧專業(yè)管理的效

50、率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原管理明確原則：則：避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象戰(zhàn)略對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求戰(zhàn)略對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置組織設(shè)置控制手段控制手段 某集團(tuán)現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產(chǎn)基地，為了貫徹落實(shí)三鼎控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在織帶行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位, 要求某集團(tuán)建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)子集團(tuán)的資源整合能力 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)操作管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和專業(yè)化發(fā)展要求某集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行集權(quán)式管理，應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理權(quán)集中由子集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，以強(qiáng)化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實(shí)現(xiàn)資源共享和子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程對(duì)某

51、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求業(yè)務(wù)流程對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求增值性活動(dòng)增值性活動(dòng)指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，如履行訂單過(guò)程中的接受訂單、驗(yàn)證資信、計(jì)劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫(kù)存等輔助增值性活動(dòng)輔助增值性活動(dòng)指為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要活動(dòng)，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)非增值性活動(dòng)非增值性活動(dòng)指對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)，比如提供過(guò)期無(wú)用的報(bào)告、復(fù)轍重蹈的錯(cuò)誤、過(guò)多的檢查等剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來(lái)提高流程效率相對(duì)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過(guò)多的審批環(huán)節(jié)相對(duì)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過(guò)多的審批環(huán)節(jié)相近的職能盡量放置在一個(gè)部

52、門內(nèi)，使得流程能夠在一個(gè)部相近的職能盡量放置在一個(gè)部門內(nèi)，使得流程能夠在一個(gè)部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時(shí)間門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時(shí)間內(nèi)部人員對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求內(nèi)部人員對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)流程科學(xué) 制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證明反應(yīng)靈活反應(yīng)靈活 通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無(wú)巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)制度嚴(yán)謹(jǐn) 整個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò)“人治”的手段來(lái)管理，盡

53、量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約成本節(jié)約 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開(kāi)展的情況下也盡量精簡(jiǎn)層次清晰層次清晰 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)架外部市場(chǎng)對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場(chǎng)對(duì)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場(chǎng)對(duì)外部市場(chǎng)對(duì)某集團(tuán)的要某集團(tuán)的要求求客戶管理和開(kāi)發(fā)能力客戶管理和開(kāi)發(fā)能力加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的

54、調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源能力人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開(kāi)發(fā)和管理營(yíng)銷能力營(yíng)銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和品牌影響能力更加重要市場(chǎng)研究能力市場(chǎng)研究能力只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持成本控制能力成本控制能力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，某集團(tuán)要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀1 12 23 34 45 56 6投融資決策能力投融資決策能力某集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在

55、進(jìn)行兼并收購(gòu)時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力優(yōu)化設(shè)計(jì)建議優(yōu)化設(shè)計(jì)建議新設(shè)機(jī)構(gòu)新設(shè)機(jī)構(gòu)由于某集團(tuán)隸屬于三鼎控股集團(tuán)公司，是新設(shè)立的內(nèi)部虛擬運(yùn)作的子集團(tuán)，所以其組織架構(gòu)也是新設(shè)機(jī)構(gòu)著眼未來(lái)著眼未來(lái)子集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮到子集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的需要，所以要有一定的前瞻性、科學(xué)性和穩(wěn)定性立足現(xiàn)實(shí)立足現(xiàn)實(shí)子集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要從企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，考慮到管理現(xiàn)狀和基礎(chǔ)，適宜于目前企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，并逐步合理過(guò)渡某集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提說(shuō)明某集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提說(shuō)明某集團(tuán)在逐步向?qū)I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用集權(quán)為主、適某集團(tuán)在逐步向?qū)I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的

56、管理模式，子集團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織當(dāng)分權(quán)的管理模式，子集團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇形式將是較為適宜的選擇 混合型組織形式的優(yōu)點(diǎn)混合型組織形式的優(yōu)點(diǎn)l混合型的組織形式體現(xiàn)了子集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)l因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在子集團(tuán)總部、子公司能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性l通過(guò)子集團(tuán)內(nèi)部的分工與適度授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果l實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以績(jī)效考核為中心的激勵(lì)約束體系l重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在子集

57、團(tuán)組織中的巨大作用組織責(zé)任體系設(shè)立具體建議組織責(zé)任體系設(shè)立具體建議體現(xiàn)提高運(yùn)營(yíng)管理效率和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控的中心職能，突出部門的核心職能，達(dá)到子集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控效果，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和資源共享建立實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)的組織責(zé)任體系，進(jìn)行科學(xué)管理按部門職能相近原則進(jìn)行歸類，由相應(yīng)主管副總負(fù)責(zé)管理，減少部門間的協(xié)調(diào)工作規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊部門各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績(jī)效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行注重子集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)加強(qiáng)子集團(tuán)稽查審核管理,成立審計(jì)稽核委員會(huì)加強(qiáng)子集團(tuán)的薪酬和績(jī)效管理，成立薪酬績(jī)效

58、委員會(huì)設(shè)立行政副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)副總管理不同的部門人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化子公司作為成本中心應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子公司的設(shè)立和調(diào)整要有利于子集團(tuán)的發(fā)展設(shè)立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)設(shè)立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)設(shè)立三個(gè)副總：行政副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)副總設(shè)立三個(gè)副總：行政副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)副總設(shè)立十二個(gè)部門：集團(tuán)辦公室、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察室、戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、資金部、采購(gòu)設(shè)立十二個(gè)部門：集團(tuán)辦公室、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察室、戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、資金部、采購(gòu) 部、銷售公司、物流部、生產(chǎn)管理部、研發(fā)中心、動(dòng)力設(shè)備

59、部部、銷售公司、物流部、生產(chǎn)管理部、研發(fā)中心、動(dòng)力設(shè)備部 董事會(huì) 總裁董事會(huì)秘書(shū) 副總裁財(cái)務(wù)副總行政副總某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)生產(chǎn)副總注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司金華金鼎織帶公司銷售公司采購(gòu)部審計(jì)監(jiān)察室戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部資金部生產(chǎn)管理部研發(fā)中心物流部動(dòng)力設(shè)備部銷售部市場(chǎng)部客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室總務(wù)處秘書(shū)處綜合處組織人事處薪酬

60、績(jī)效處教育培訓(xùn)處財(cái)務(wù)處預(yù)算處會(huì)計(jì)核算處品質(zhì)管理處生產(chǎn)計(jì)劃處產(chǎn)品研發(fā)處技術(shù)工藝處物流處倉(cāng)管處 董事會(huì) 總裁董事會(huì)秘書(shū) 副總裁財(cái)務(wù)副總行政副總某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)崗位圖某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)崗位圖戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)生產(chǎn)副總注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控浙江三鼎織造公司一分廠廠長(zhǎng)浙江三鼎織造公司二分廠廠長(zhǎng)義烏環(huán)球制帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)鼎織帶公司總經(jīng)理江蘇三鼎織造公司總經(jīng)理金華金鼎織帶公司總經(jīng)理銷售公司總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察室主任集團(tuán)辦公室主任人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金部經(jīng)理生產(chǎn)管理