基于全要素創(chuàng)新的豐田管理模式的分析及啟示(一)

1、基于全要素創(chuàng)新的豐田管理模式的分析及啟示(一)    【摘要】當前的經(jīng)濟危機下,全球的制造業(yè)企業(yè)都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。如何迅速擺脫困境,度過危機是企業(yè)家們共同關注的課題。在現(xiàn)實嚴峻的今天,深入了解和研究豐田的全要素創(chuàng)新管理模式,對我國制造業(yè)企業(yè)競爭力的全面提升有著重大意義。 【關鍵詞】全要素創(chuàng)新管理模式 豐田汽車公司 經(jīng)濟危機 制造業(yè) 一、豐田的全要素創(chuàng)新管理模式分析 1、戰(zhàn)略創(chuàng)新 在豐田的初創(chuàng)階段,主要是進行技術和資金的積累,整個初創(chuàng)階段公司發(fā)展緩慢。第二次世界大戰(zhàn)以后豐田公司曾一度面臨破產(chǎn),這個時候公司的戰(zhàn)略目標是重振旗鼓。豐田制定了重建計劃,幾經(jīng)

2、投資,1959年建成了擁有當時最新設備的,日本第一個大批量生產(chǎn)小轎車的專業(yè)廠元町工廠。60年代豐田加快了發(fā)展步伐,多次進行了大量的設備投資,19661970年設備投資總和達3114億日元,先后建成了四個現(xiàn)代化轎車廠和汽車部件廠,同時,在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下,通過引進歐美技術,很快掌握了先進的汽車生產(chǎn)和管理技術,并根據(jù)日本民族的特點,創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式,大大提高了工廠生產(chǎn)效率。 20世紀70年代開始,豐田進入飛速發(fā)展的黃金期。從70年到80年代初,是豐田的質量效益發(fā)展階段。在這一階段,豐田的戰(zhàn)略目標定位在爭奪日本國內(nèi)第一。19711978年,豐田接連進行了幾次更大規(guī)模的

3、設備投資,總額達7304億日元。19721976年,僅僅四年時間就生產(chǎn)了1000萬輛汽車,平均年產(chǎn)汽車達200多萬輛,在日本的11家大公司中,豐田公司的產(chǎn)量和銷售總量連年穩(wěn)居首位。而其獲取的利潤總額,多年來在日本前50家大公司中,大多占據(jù)首位。截至1977年6月份,純利額達1167億日元,創(chuàng)造了“日本企業(yè)決算史上的最好成績”。1978年6月起,豐田公司就已成為日本企業(yè)史上空前的“無債經(jīng)營”企業(yè)。 進入20世紀80年代,豐田汽車公司意識到像以前那樣在日本國內(nèi)自我成長已無法滿足公司的發(fā)展要求及市場競爭的壓力。為此,公司制定了全面走向世界的國際戰(zhàn)略。1984年,豐田與美國通用的合資公司NUMMI在美

4、國建成投產(chǎn),標志著豐田公司實施當?shù)匮芯块_發(fā)設計生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略的開始。1995年,為避免日美汽車貿(mào)易談判接近破裂的邊緣所帶來的制裁,豐田實施“新型國際商業(yè)計劃”,以提高美國生產(chǎn)比率,同時提高零部件等的當?shù)夭少徛省＝?jīng)過努力,達到了北美自由貿(mào)易協(xié)定所規(guī)定的當?shù)夭少徛??！靶滦蛧H商業(yè)計劃”促進豐田加入了國際企業(yè)行列,隨后豐田加速在歐洲以及東南亞建立獨資或合資企業(yè),并將汽車研發(fā)中心合建在當?shù)?。截?005年底,豐田在25個國家和地區(qū)建立了48個國外生產(chǎn)網(wǎng)點,在全球范圍內(nèi)開展汽車業(yè)務。此外,豐田通過160多個進口代理商和批發(fā)商,在全球140多個國家進行銷售。 2、技術創(chuàng)新 豐田新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)是以三個汽車

5、開發(fā)中心為基礎,每個都有610名首席工程師,每人負責一個車型,每個汽車開發(fā)中心負責一類車型。豐田衛(wèi)星式結構的新產(chǎn)品開發(fā)兼顧了技術開發(fā)和項目管理。材料研究開發(fā)和樣車生產(chǎn)是在汽車開發(fā)中心內(nèi)部進行的,但是組成單獨部門,各有一名經(jīng)理主管。技術管理部掌握資源分配,工程管理部負責收集和派送有關汽車設計的技術信息,并在聯(lián)系海外技術中心方面發(fā)揮作用。設計一部分靠自己的研究開發(fā),另一部分靠合作設計。知識產(chǎn)權部負責專利的保護和應用。零部件和系統(tǒng)開發(fā)中心給了新產(chǎn)品開發(fā)以強有力的支持。工程師的專長包括發(fā)動機和離合器部件、電子部件、電子系統(tǒng)和半導體器件。這正是零部件和系統(tǒng)最需要提高開發(fā)的領域。它與三個汽車開發(fā)中心同在一

6、個地方,但它是獨立工作的,而又與這三個中心有緊密的聯(lián)系。 3、市場創(chuàng)新 在豐田的規(guī)?；l(fā)展階段,豐田成立了汽車銷售公司,建成了汽車修配學校,實施的是產(chǎn)銷分離,以銷定產(chǎn)的市場策略。進入質量效益發(fā)展階段,豐田進一步確定了“用戶第一、銷售第二、制造第三”的銷售方針。 1991年日本泡沫經(jīng)濟開始崩潰,經(jīng)濟景氣指數(shù)急速下滑,經(jīng)濟活動全體處于低潮。豐田也到處彌漫著“大企業(yè)病”。1996年,豐田汽車的國內(nèi)銷售市場占有率下降到39.8%,到1999年也沒能恢復,究其原因,是沒能開發(fā)出年輕人喜愛的汽車。為此,豐田實施針對年輕人用車的開發(fā)計劃。2000年1月,針對女性的南瓜馬車為原型的“will”投放市場。同年4

7、月,宣揚年輕男性精悍風格的“will VC”在東京汽車展亮相。與此同時,豐田汽車會館于1999年3月開館,讓顧客體驗游戲模擬試駕,盛況空前,85%都是年輕人。結果豐田顧客中2030歲的比率從1998年的32%上升到2000年的39%,女性比率更是從36%上升到47%。另外,為了提高豐田汽車在歐洲的品牌形象,豐田參加了世界一級方程式汽車錦標賽,2000年3月,首次參加就獲得第6名,給世界各路車手留下深刻印象,同時通過電視媒體,向全世界推廣豐田汽車品牌。 4、組織創(chuàng)新 在開發(fā)新車型之初,先由東富士技術中心的研究和高級開發(fā)技術部、零部件和系統(tǒng)開發(fā)中心、生產(chǎn)計劃部、設計部和辦公室、營銷組和生產(chǎn)工程組等

8、方面共同進行廣泛深入討論。這個研討會的結果便是一份開發(fā)建議書,首席工程師再將它進一步深入寫成設計書,然后呈送高層管理的生產(chǎn)計劃委員會。如果高層管理批準了,這個計劃書就最后確定,然后首席工程師再據(jù)此擬定好開發(fā)指導書,由他或者一位副手交由有關的汽車開發(fā)中心,這是今后新車開發(fā)程序的基礎。在新車開發(fā)過程中的每一步驟得到的結果都會不斷反饋給首席工程師,據(jù)此他會對開發(fā)指導書做相應修改,一旦原型養(yǎng)車測試和評估滿意了,就向生產(chǎn)工程部送交投產(chǎn)申請,由于不停的雙邊討論,后者早已做好了生產(chǎn)準備,當兩輪試生產(chǎn)順利完成,就開始大規(guī)模生產(chǎn)。 5、制度創(chuàng)新 豐田在招收新職工時,將考核重點放在“人品”上,重視面試,為了使人盡

9、其才,豐田特別重視通過教育來造就人才。有通過工作來提高業(yè)務能力的教育和業(yè)余教育,以及發(fā)揮職工個人上進心的教育,也有為了增進公司內(nèi)部人與人之間感情的非正式教育。另外,職員每升一級都要進行與各自崗位相應的進修。 為了使員工從整體戰(zhàn)略上認識企業(yè),并掌握多種技能,根據(jù)人力資源部的規(guī)定,10年之內(nèi)每人都要變換崗位,經(jīng)理每3年變換,工程師則是每5年變換,新招募來的工程師在培訓期的前三個月要到生產(chǎn)廠的生產(chǎn)線工作。 為了鼓勵員工創(chuàng)新,早在上世紀50年代,豐田就實施了一項被稱為“動腦筋創(chuàng)新”的建議制度。公司設立了動腦筋創(chuàng)新委員會,制定了建議規(guī)章、獎勵辦法等。然后在各車間設置建議箱,成立“動腦筋創(chuàng)新”小組,組長對

10、提建議的員工進行有計劃的幫助,使員工可以自由、輕松、愉快地提出建議;在各部門則分別設立建議委員會,把鼓勵提建議的方針貫徹到公司的各個角落。 6、文化創(chuàng)新 (1)為了明天隨時做好準備是豐田員工行動的價值判斷標準。豐田所追求的不僅僅是為了“保持不敗”而進行的作業(yè)改善,而是為了“贏取勝利”而進行的非常規(guī)性活動。豐田提倡員工向高目標挑戰(zhàn),鼓勵成功且容忍失敗,并以此作為員工的評價標準,逐漸形成了一種被企業(yè)全員所接受的價值觀。 (2)“首先,干起來”是豐田智慧的源泉。豐田鼓勵員工首先去干干看,去試試看,在嘗試中,在混亂中突發(fā)靈感,解決問題,實現(xiàn)創(chuàng)新。 (3)以人為本,最大限度地尊重人的思考能力,發(fā)揮個人的

11、創(chuàng)造能力。豐田提倡員工自主管理,在工作中給予員工充分的自由度,鼓勵員工自己思考,自己發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,因此豐田生產(chǎn)方式的參與者們又被稱為“科學者集團”。 (4)提倡“伙伴集團”和“自主研討會”,即注重全方位,多途徑的無拘束的非正式溝通。通過“伙伴集團”使來自不同部門的志同道合、趣味相投的員工自然而然地經(jīng)常聚在一起,交流信息和思想。通過參加“自主研討會”,和同事一起思考,一起交談,共同提案,使員工養(yǎng)成了自我思考的習慣,涌現(xiàn)出了一大批變革型的領導人才,并且使不易被外界察覺的豐田特有的思考方法在不知不覺中生成、共有、進化。 7、管理創(chuàng)新 “看板管理”是豐田生產(chǎn)方式的核心方法,隨著時代的變化,傳統(tǒng)的

12、利用黑板記錄對零部件廠家的訂貨指示的“看板”向使用IT技術的數(shù)字化信息轉變,1992年,豐田公司推行“電子看板”,大大減輕了電裝公司分類作業(yè)的負擔,工作效率提高了5%以上。但豐田生產(chǎn)線仍然保留原來的卡片式看板,“不把壞的產(chǎn)品流到下一環(huán)節(jié)”。在行政部門和生產(chǎn)部門等開展了“眼睛看得見的管理”。 二、豐田全要素創(chuàng)新管理的啟示 豐田生產(chǎn)方式以零缺陷、高品質、高可靠性聞名于世,豐田將不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品作為產(chǎn)品制造流程中的核心理念,最終將不良品解決在工序中。對于生產(chǎn)線而言,下道工序就是上道工序的用戶。如何從顧客需求出發(fā),對研發(fā)過程、制造過程、交付過程等全過程進行質量保證,如何在質量管理中引人全員參與、預防為主、避免事后把關的質量管理理念和方法,如何通過持續(xù)改進產(chǎn)品品質,提升產(chǎn)品實物質量水平等等,都是豐田管理的內(nèi)容。而創(chuàng)新是豐田模式的核心,進行持續(xù)不斷的全要素創(chuàng)新是豐田無數(shù)次擺脫危機,持續(xù)發(fā)展壯大的根本。這些理念對“中國制造”來