股權(quán)優(yōu)化參考方案

1、汽車運(yùn)輸集團(tuán)股權(quán)優(yōu)化參考方案管理顧問有限公司廣西南寧年口月 集團(tuán)股權(quán)優(yōu)化參考方案總述方案一（中高層直接出資收購股份）方案二（新設(shè)子公司出資收購股份） 方案三（對下屬分公司進(jìn)行改制） 方案四（中高層出資增資擴(kuò)股） 方案五（引入戰(zhàn)略投資者增資擴(kuò)股） 方案六（新做蛋糕，獎配股份） 集團(tuán)股權(quán)優(yōu)化參考方案總述新華信項(xiàng)目組分析認(rèn)為， 集團(tuán)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面主要存在四個問 題：問題一、 集團(tuán)目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，不利于公司的經(jīng)營決策 和長遠(yuǎn)發(fā)展；問題二、在年 集團(tuán)民營化改制時(shí)，對集團(tuán)最大貢獻(xiàn)者以及對中層 干部的配股獎勵比例過低，在股權(quán)上對他們的貢獻(xiàn)和價(jià)值的體現(xiàn)十分不足；問題三、各個股東的股份均在集團(tuán)層面，與股

2、東個人各自所在單位的經(jīng) 營業(yè)績關(guān)系不大，在股權(quán)上難以起到針對其所在單位的激勵約束作用，并使 得公司各級經(jīng)營管理人員的動力不足；問題四、公司期股預(yù)留過少，對集團(tuán)未來獎勵骨干員工以及吸引外部關(guān) 鍵人才缺乏足夠的股份儲備。因此，進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是 集團(tuán)必須要做的選擇，是建立現(xiàn)代 企業(yè)制度的必然趨勢，也是提高企業(yè)活力和企業(yè)競爭力的必然要求。股權(quán)優(yōu)化的目標(biāo)是分別并逐步地解決上述四個問題，核心目標(biāo)是逐步實(shí) 現(xiàn)股權(quán)的集中，股權(quán)向決定和影響企業(yè)發(fā)展的主要力量一一直接帶領(lǐng)企業(yè) 前進(jìn)、關(guān)注企業(yè)長久發(fā)展的核心中高層人員集中， 也可以稱之為管理層收購C由于集團(tuán)在年改制后股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)基本分配定型，現(xiàn)在再回過頭 來重新

3、分配股權(quán)不現(xiàn)實(shí)，并且股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題十分敏感，因此股權(quán)優(yōu)化 的主要出路是目前股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)或者通過增資擴(kuò)股增加中高層的持股比例 來實(shí)現(xiàn)，同時(shí)可以設(shè)置股權(quán)激勵機(jī)制，中高層要通過企業(yè)增效和良好的工作 業(yè)績來進(jìn)一步獲得股權(quán)獎勵。股權(quán)優(yōu)化工作一方面要提早考慮提前設(shè)計(jì)，但在實(shí)施上又不能太急噪， 要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理情況的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)變革的進(jìn)展，根據(jù)更新全體員工 觀念的發(fā)展，選擇合適的時(shí)機(jī)，穩(wěn)妥地實(shí)施。但企業(yè)變革必須積極有力快速 地推動，以盡早促進(jìn)股權(quán)優(yōu)化時(shí)機(jī)的到來。股權(quán)優(yōu)化可以在集團(tuán)不增資擴(kuò)股或增資擴(kuò)股兩種情況下實(shí)施，每種情 況均有多個方案可供選擇：一、不進(jìn)行增資擴(kuò)股的情況下，有兩條途徑三種方案。、一條

4、途徑是從目前的股東（或出資人）手中收購股份。這條途徑下有兩種 方案，第一種方案是中高層直接出資收購； 第二種方案是由 新設(shè)具有獨(dú)立 法人地位的子公司收購 股份，并進(jìn)而實(shí)施股權(quán)的優(yōu)化。、另一條途徑是對下屬分公司進(jìn)行改制。即將各分公司分別逐步設(shè)立成子公 司，而將其員工所擁有的集團(tuán)的股權(quán)轉(zhuǎn)換到所在子公司， 并進(jìn)而實(shí)施股權(quán)的優(yōu)化。 這是方案三。二、在增資擴(kuò)股的情況下，有兩條途徑兩種方案。、一條途徑是由中高層出資增資擴(kuò)股來增加持股比例。這是方案四。、另一條途徑是 通過結(jié)合上市目標(biāo)，引入戰(zhàn)略投資者實(shí)現(xiàn)增資擴(kuò)股， 在過程中借助戰(zhàn)略投資者來實(shí)施股權(quán)的優(yōu)化。這是方案五。如果換一種思維，管理層的股權(quán)也可以通過在上

5、述蛋糕之外新做一塊蛋糕來 實(shí)現(xiàn)。例如，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，新設(shè)立房地產(chǎn)公司，在房地產(chǎn)公司為 的管理層預(yù)留期權(quán)甚至直接獎配股權(quán)。這是方案六。實(shí)際上，上述的方案三也包含一定程度的另做蛋糕的思維。以下分別對上述六個方案進(jìn)行描述。方案一（中高層直接出資收購股份）主要思路：由的中高層個人直接出資，從目前的股東手中收購股份。資金來源：收購的資金來源一方面由個人籌集； 另一方面由公司向個人借款或者擔(dān) 保貸款，然后由個人在三到五年內(nèi)逐年還款。借款額度：、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)：正職萬；副職、總助，萬；、中層領(lǐng)導(dǎo)：正職萬；副職，萬。借款可以根據(jù)公司的財(cái)力，在一到三年內(nèi)分步實(shí)施。收購目標(biāo)：收購后，使得中高層在具有表決權(quán)的股本

6、中達(dá)到控股。 可主要考慮從身份置 換股中收購，出現(xiàn)金收購后，應(yīng)轉(zhuǎn)換為具有表決權(quán)的普通股。如果能夠收購萬元 以上的身份置換股，即可達(dá)到中高層控股。操作辦法：由集團(tuán)辦公室組織操作。首先由愿意購買股份的中高層辦理完借款手續(xù)并交 納個人籌集到的資金，所有購股資金由 統(tǒng)一代管；然后由集團(tuán)辦公室組織 從目前的股東手中按照既定的順序收購股份；到每年年底待收購的股份積累到相 當(dāng)?shù)囊?guī)模后，再由集團(tuán)辦公室按照中高層每人所交納的購股資金多少，按照同比例將所購的股份分配到每位購股的中高層手中。購股順序：、在股本類型上，首先購買身份置換出資的股份，然后再考慮其他類型的股份。因?yàn)樯矸葜脫Q股的數(shù)量完全可以達(dá)到收購目標(biāo)所需的

7、規(guī)模。按照年集團(tuán)改制已經(jīng)通過的企業(yè)改制的股權(quán)設(shè)置及出資辦法（修改稿）的規(guī)定，是應(yīng)該對身份置換出資進(jìn)行等值回購的。 集團(tuán)辦公室可以按照這一規(guī)定盡快組織收、在股東類型上，首先購買如果自愿出售的股份，優(yōu)先順序如下:(1) 已離開 集團(tuán)，不在 工作的股東；(2) 離退休股東；(3) 內(nèi)部退養(yǎng)股東；(4) 在非南寧市區(qū)工作的工人崗位股東；(5) 在南寧市區(qū)工作的工人崗位股東；(6) 在非南寧市區(qū)工作的普通員工崗位股東；(7) 在南寧市區(qū)工作的普通員工崗位股東；(8) 在非南寧市區(qū)工作的基層干部崗位股東；(9) 在南寧市區(qū)工作的基層干部崗位股東；(10) 在集團(tuán)總部工作的職能部門處員股東；(11) 在非南

8、寧市區(qū)工作的中層干部崗位股東；(12) 在南寧市區(qū)工作的中層干部崗位股東；(13) 在集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的股東。、如果自愿出售的股份數(shù)量達(dá)不到當(dāng)年收購目標(biāo)， 則按以下先后順序強(qiáng)行收(1) 已離開 集團(tuán)，不在 工作的股東；(2) 離退休股東；(3) 內(nèi)部退養(yǎng)股東；(4) 在集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的股東；(5) 在南寧市區(qū)工作的中層干部崗位股東；(6) 在非南寧市區(qū)工作的中層干部崗位股東；(7) 在集團(tuán)總部工作的職能部門處員股東；(8) 在南寧市區(qū)工作的基層干部崗位股東；(9) 在非南寧市區(qū)工作的基層干部崗位股東；(10) 在南寧市區(qū)工作的普通員工崗位股東；(11) 在非南寧市區(qū)工作的普通員工崗位股東；(

9、12) 在南寧市區(qū)工作的工人崗位股東；(13) 在非南寧市區(qū)工作的工人崗位股東。、另外一種簡單快速的辦法，就是按照當(dāng)年收購目標(biāo)額從身份置換出資股東 手中等比例收購。方案一的優(yōu)點(diǎn)：、能夠一定程度上較好地解決問題一、問題二。、操作比較簡潔方便。、有當(dāng)年改制時(shí)已經(jīng)通過的身份置換出資回購條款作為依據(jù)，比較理直氣壯,獲得股東的認(rèn)可相對容易一些。、收購成功后，將可以實(shí)現(xiàn)中高層控股。方案一的缺點(diǎn)：、收購資金的來源問題有一定難度。個人籌資的難度較大；如果由借款，對公司的資金壓力很大；如果由 擔(dān)保貸款，如果需要貸款的人員較 多，操作上很繁雜，管理的難度也較大。、雖然是按面值收購，已經(jīng)是十分優(yōu)厚的條件了，但由于仍

10、需個人出資，可 能有相當(dāng)數(shù)量的中高層不太情愿接受。、無法解決問題三、四。方案二（新設(shè)子公司出資收購股份）方案前提：根據(jù) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，要求 盡快進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，設(shè)立房地產(chǎn)公司。 在成功設(shè)立全資子公司或控股子公司的情況下， 可以實(shí)施此方案，特別是全資子 公司最方便操作。主要思路：由 集團(tuán)通過房地產(chǎn)公司董事會形成決議，從目前的股東手中收 購部分股份，并在以后年度逐年售回給獲得 集團(tuán)股份獎勵的中高層以及骨 干員工。股份來源：由房地產(chǎn)公司從 集團(tuán)目前股東手中收購，購股順序可參照方案一。收購目標(biāo)：收購萬元以上的身份置換股，并可適當(dāng)收購一定規(guī)模的其他類型股份。收購價(jià)格：對于身份置換股，可利用方案一中提及的規(guī)

11、定，采取等值收購的方式。對于 其他類型的股份可以采取溢價(jià)收購的方式，以不高于票面價(jià)格的價(jià)格收購應(yīng)該都 是可以接受的，具體溢價(jià)幅度會受售股價(jià)格的影響， 建議由 集團(tuán)結(jié)合實(shí)際 操作情況進(jìn)行研究。為鼓勵股東們轉(zhuǎn)讓股份，一方面可采取上述的溢價(jià)收購方式， 另一方面建議 連續(xù)三年以上采取低分紅政策 （分紅率不超過）甚至不分紅，但采取較高 的與個人考核掛鉤的獎金政策，（千萬不要搞同級別的人獎金一刀切，否則會被 一些員工視同分紅）。操作辦法：視房地產(chǎn)公司的資金實(shí)力，收購可在一到三年內(nèi)完成。爭取在三年內(nèi)將所有 身份置換出資性質(zhì)的股份全部收購?fù)戤叀Ｃ磕甑氖召忣~度可平均分配。在發(fā)出收購?fù)ㄖ娜齻€月內(nèi)，由自愿轉(zhuǎn)讓股份

12、的股東到集團(tuán)辦公室報(bào)名。 在 截止日，如果轉(zhuǎn)讓股份數(shù)未達(dá)到當(dāng)年收購目標(biāo)， 則隨后為所有報(bào)名者辦理股份轉(zhuǎn) 讓手續(xù)；如果超過當(dāng)年收購目標(biāo)，則按前面確定的收購順序，收購至達(dá)到當(dāng)年收 購目標(biāo)為止。報(bào)名轉(zhuǎn)讓但當(dāng)年未成功出售者，可以優(yōu)先轉(zhuǎn)到下一年度的收購額度 里實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)讓。股份去向：房地產(chǎn)公司購得股份后，按房地產(chǎn)公司董事會事先的決議要求， 每年須將股 份轉(zhuǎn)讓給獲得 集團(tuán)股份獎勵的中高層以及骨干員工。同時(shí)應(yīng)預(yù)留一定數(shù)額 的期股，預(yù)留的期股合計(jì)需達(dá)到萬元。房地產(chǎn)公司可以以高于收購價(jià)的到(比銀行利率稍高)的價(jià)格轉(zhuǎn)讓上述股份。股份獎勵機(jī)制：公司設(shè)立股份獎勵機(jī)制。公司中高層個人從房地產(chǎn)公司受讓股份的資金來 源，來源于

13、超額完成利潤計(jì)劃所獲得股份獎金(在超利獎之外的，不發(fā)現(xiàn)金給個 人)，必須由個人出現(xiàn)金，若個人不愿出現(xiàn)金則取消其當(dāng)年股份獎勵。、下屬單位經(jīng)營班子股份獎金：(1) 承包經(jīng)營合同中所規(guī)定的超利獎之外，按超利部分稅后的給予經(jīng)營班子股份獎金，但當(dāng)年該單位此股份獎金的上限不得超過萬元。(2) 單位正職的股份獎金基本系數(shù)為，副職的為，計(jì)算個人股份獎金時(shí)，須與個人考核結(jié)果結(jié)合，即單位正職的股份獎金最終系數(shù)為乘以其考核得分， 單位副職的股份獎金系數(shù)為乘以其考核得分。(3) 當(dāng)年正職個人的股份獎金的上限不得超過萬元，副職個人的股份獎金的上限不得超過萬元。、集團(tuán)總部中高層股份獎金：(1) 由于集團(tuán)總部是集團(tuán)的決策指

14、揮中心，中高層人數(shù)約為個左右，因此建議按集團(tuán)稅后利潤的給予總部中高層股份獎金，但當(dāng)年集團(tuán)總部的股份獎金的上限不得超過萬元。(2) 針對 集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)中存在的問題二，我們建議集團(tuán)董事長、總經(jīng)理的股份獎金基本系數(shù)為，副董事長、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理的為，部門正 職的為，部門副職、董事會秘書的為。計(jì)算個人股份獎金時(shí)，須與個人考核結(jié)果結(jié)合，即某崗位的股份獎金最終系數(shù)為該崗位股份獎金基本系數(shù)乘以其考核得分。(3) 當(dāng)年董事長、總經(jīng)理個人的股份獎金上限不得超過萬元，副董事長、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理的個人股份獎金上限不得超過萬元， 部門正職的個人 股份獎金上限不得超過萬元，部門副職 (包括董事會秘書)的股份獎金

15、上限不得 超過萬元。、此獎金不發(fā)放現(xiàn)金給個人，而是作為基金再加上個人交付的現(xiàn)金用于從房 地產(chǎn)公司購買公司股份獎勵給個人。方案二的優(yōu)點(diǎn)：、能夠一定程度上較好地解決問題一、問題二、問題四。-提供了股權(quán)收購的平臺一一房地產(chǎn)公司。、不需要集團(tuán)提供借款或貸款擔(dān)保，財(cái)務(wù)上更易于處理。、收購成功后，將可以實(shí)現(xiàn)中高層控股。方案二的缺點(diǎn)：、房地產(chǎn)公司能否順利成立還有一定的未知數(shù)，并且設(shè)立房地產(chǎn)公司需要數(shù) 月時(shí)間，此方案無法立即實(shí)施。、會給房地產(chǎn)公司帶來一定的現(xiàn)金壓力。、股權(quán)激勵機(jī)制能否得到股東的認(rèn)可尚不明確。、無法解決問題三。方案三（對下屬分公司進(jìn)行改制）方案前提： 集團(tuán)認(rèn)可股權(quán)結(jié)構(gòu)中問題三的觀點(diǎn)并同意將逐步將

16、下屬分公司改制 成控股子公司，并且下屬單位有關(guān)員工接受將其所擁有的集團(tuán)的股權(quán)落實(shí)到自己 所在的經(jīng)營單位來實(shí)現(xiàn)。主要思路： 通過選取幾個下屬經(jīng)營單位作為試點(diǎn)，逐步推行下屬經(jīng)營單位的改 制，將分公司改制成控股子公司，而將下屬單位員工所擁有的集團(tuán)的股權(quán)落實(shí)到 各自的經(jīng)營單位來實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)的優(yōu)化。試點(diǎn)單位的選?。嚎捎腥N方式：方式、可由 集團(tuán)發(fā)出倡議，鼓勵下屬單位主動提出申請， 作為股權(quán)改 制試點(diǎn)單位的侯選，然后經(jīng)集團(tuán)研究后，在申請者中選擇一到兩家單位進(jìn)行試點(diǎn)。方式、在輔業(yè)單位中選取試點(diǎn)單位，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不大。初步建議的輔 業(yè)試點(diǎn)單位可以考慮印刷廠和華麗賓館。方式、在效益較好的主業(yè)單位中選

17、取試點(diǎn)單位，被試點(diǎn)單位接受的可能性較 大。初步建議主業(yè)的試點(diǎn)單位可以考慮崇左市總站和賓陽縣總站。試點(diǎn)辦法：、首先需要對試點(diǎn)單位進(jìn)行清產(chǎn)核資，進(jìn)而研究確定哪些資產(chǎn)將劃入擬設(shè)立 的子公司，哪些由集團(tuán)另行處置。 并進(jìn)而確定擬設(shè)立子公司的注冊資本 （股份數(shù) 量）。、組織試點(diǎn)單位員工將其所擁有的集團(tuán)的股份置換到擬設(shè)立的子公司，一股 換一股，同時(shí)給予一定的股份獎勵：(1) 試點(diǎn)單位中層領(lǐng)導(dǎo)按：獎配子公司股份。例如，若原有股并愿意置換， 則再獎配股。(2) 試點(diǎn)單位一般員工按：獎配子公司股份。例如，若原有股并愿意置換， 則再獎配股。(3) 對于不愿將股份置換到子公司的一般員工，可以暫不置換，但同時(shí)也 不獎配

18、子公司股份。(4) 試點(diǎn)單位中層領(lǐng)導(dǎo)必須將股份置換到子公司。(5) 愿意將所擁有的集團(tuán)股份出售的，由集團(tuán)辦公室登記收購，購回后暫 作為期股。(6) 對于試點(diǎn)單位置換回來的集團(tuán)股份，暫作為期股。(7) 期股可用于未來出售或股份激勵。、股份置換和獎配的準(zhǔn)備工作完成后，集團(tuán)組織將試點(diǎn)單位設(shè)立為子公司， 但必須確?？毓?。有關(guān)問題：將試點(diǎn)單位改設(shè)為子公司并進(jìn)行股份置換工作中，試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人可能會提 出有些資產(chǎn)不想要以及希望集團(tuán)另行安置一部分員工的條件，集團(tuán)應(yīng)予以研究協(xié)商，對確實(shí)合理且集團(tuán)能夠承擔(dān)的部分可考慮相應(yīng)處理辦法， 但不能接受過分的、 不合理的、和無法承擔(dān)的條件，作為獎配子公司股份相對應(yīng)的條件之一

19、，子公司 應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。并且原則上，試點(diǎn)單位所使用的資產(chǎn)以及試點(diǎn)單位的員工， 應(yīng)由改制后的子公司承擔(dān)和安置。試點(diǎn)推廣：在試點(diǎn)單位改設(shè)成子公司以及股份置換取得一定的成功經(jīng)驗(yàn)后， 集團(tuán) 對下屬分公司的改制要繼續(xù)推廣， 每年改制一批下屬單位，爭取在三到五年內(nèi)基 本完成所有下屬單位的改制。股份激勵:從第二批下屬單位改制起，即可實(shí)施股份激勵機(jī)制，可以將置換回來 的股份結(jié)合個人的業(yè)績表現(xiàn)，逐年獎勵給總部的中高層。具體激勵辦法， 可參照 方案二中的“股份獎勵機(jī)制”。方案三的優(yōu)點(diǎn)：、股權(quán)優(yōu)化地比較徹底，能夠較好地解決問題一、問題二、問題三、問題四。、改制成功后，將可以逐步實(shí)現(xiàn)總部中高層對 集團(tuán)的控股（管理

20、層控 股）。、有利于集團(tuán)未來向投資控股型企業(yè)發(fā)展。方案三的缺點(diǎn)：、此方案需要對下屬公司進(jìn)行詳細(xì)的清產(chǎn)核資等工作， 各種需要處理的問題 比較多，周期也較長。、此方案獲得下屬單位同意的難度較大，特別是困難單位，置換后由于擔(dān)心 收益減少，很多人可能不愿意置換。、按此法改制，可能會有相當(dāng)多的下屬企業(yè)員工認(rèn)為集團(tuán)不管他們了，可能 會引發(fā)較多的矛盾。、分公司改制成子公司后，集團(tuán)對下屬企業(yè)的控制將會大大減弱，不利于統(tǒng) 一調(diào)控。、分公司改制成子公司后，獨(dú)立法人，獨(dú)立納稅，各公司間無法實(shí)現(xiàn)以盈補(bǔ) 虧，將使 集團(tuán)的納稅總額有較大的上升。、 集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營管理工作還沒有完全理順， 各單位之間的配合還不 夠協(xié)調(diào)默契，

21、改制后可能會出現(xiàn)一些各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象， 對能否提高 集團(tuán)的 綜合競爭力有較大的未知數(shù)。、此方案 集團(tuán)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)是吻合的，但不符合近中期的發(fā)展戰(zhàn)略 要求，無法保證戰(zhàn)略上的統(tǒng)一規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施上一盤棋的要求方案四（中高層出資增資擴(kuò)股）主要思路：由 集團(tuán)中高層現(xiàn)金出資，對 集團(tuán)進(jìn)行增資擴(kuò)股，進(jìn)而增加中高 層的股份比例，實(shí)現(xiàn)控股。資金來源：由中高層自行籌資，并結(jié)合 集團(tuán)的擔(dān)保貸款（也可由某子公司擔(dān)保貸擴(kuò)股規(guī)模：萬到萬股。擴(kuò)股價(jià)格：按優(yōu)惠價(jià)格擴(kuò)股，一元一股。申購額度：、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)：正職萬；副職、總助，萬；、中層領(lǐng)導(dǎo)：正職萬；副職，萬。借款額度：可按上述擴(kuò)股額度的向中高層個人提供貸款擔(dān)保。操作辦法：由集團(tuán)辦

22、公室組織中高層自愿報(bào)名中購， 不愿購買的可以棄權(quán)，半年的申購 期結(jié)束后，未申購的額度自動失效。由財(cái)務(wù)部門組織提供擔(dān)保的獨(dú)立法人單位落實(shí)擔(dān)保貸款。資金到位后，辦理增資擴(kuò)股的相關(guān)手續(xù)。方案四的優(yōu)點(diǎn)：、能夠一定程度上解決問題一、問題二。、操作簡便。、由于需要中高層出資購買，獲得股東的認(rèn)可比較容易。、可以提高中高層持股比例，如果申購量達(dá)到一定規(guī)模，則可以實(shí)現(xiàn)中高層 控股。方案四的缺點(diǎn)：、由于需要中高層出資購買，雖然價(jià)格很優(yōu)惠，但可能有些中高層不接受此Zu 0、中高層的資金壓力比較大。、如果需要貸款的人員較多，在貸款的操作上很繁雜，管理的難度也較大。、無法解決問題三、四。方案五（引入戰(zhàn)略投資者增資擴(kuò)股）

23、方案前提： 集團(tuán)同意引入戰(zhàn)略投資者來增資擴(kuò)股。主要思路： 集團(tuán)結(jié)合五年內(nèi)上市的目標(biāo)，引入戰(zhàn)略投資者實(shí)現(xiàn)增資擴(kuò)股，在過程 中借助戰(zhàn)略投資者來實(shí)現(xiàn)增加中高層的持股數(shù)。戰(zhàn)略投資者的類型：主要選擇證券公司、投資公司、國內(nèi)大的跨區(qū)域交通運(yùn)輸公司。選擇證券公 司更有助于上市操作，選擇投資公司更有助于增加中高層持股，選擇國內(nèi)大的跨 區(qū)域交通運(yùn)輸公司更有助于在戰(zhàn)略上形成聯(lián)盟。擴(kuò)股規(guī)模：萬到萬股。擴(kuò)股價(jià)格：可以按每股凈資產(chǎn)三分之二左右的優(yōu)惠價(jià)格擴(kuò)股， 但投資方須將萬股無償作 為期股提供給 集團(tuán)，用于獎配中高層管理人員。具體價(jià)格可與投資 方談判確定。獎配額度：可參照方案一中的借款額度進(jìn)行獎配。方案五的優(yōu)點(diǎn):、能夠較好解決問題二、問題四，一定程度上解決問題一。、能夠與 的上市目標(biāo)結(jié)合，增資擴(kuò)