EPC項目的采購管理

1、EPC 工程的采購管理在工程總承包工程（EPC,即設(shè)計-采購-施工）中采購管理處于舉足輕重的地位。采購管理工作 對整個工程的工期、 質(zhì)量和本錢都有直接影響。 而采購形式的多樣、 采購責(zé)任的眾多以及采購業(yè)務(wù) 接觸面廣、工作地點多等特點, 更增加了采購管理工作的難度。面對這些困難, 采購管理如何既保 證所購貨物的質(zhì)量,又可提高效率 ?工程采購的執(zhí)行在具備了必需的人力資源之外, 還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、 設(shè)施、原材料、零件、 效勞和其它物質(zhì)資源。 工程采購管理就是在有限的資源條件下, 為實現(xiàn)工程目標(biāo)所采取的一系列管 理活動。筆者認(rèn)為,可在工程采購管理的各階段工作中嘗試以下措施,以降低采購本錢, 提高工

2、作 效率。、工程采購人工時的預(yù)算和考核在工程初始階段,未形成完整的方案訂單之前,工程采購方案員應(yīng)根據(jù)以往工程的根底數(shù)據(jù), 編制工程人工時估算版并報工程采購經(jīng)理審核。當(dāng)工程方案訂單初步形成后,采購方案員按照采購人工時定額計算出各訂單的方案人工時數(shù),分類匯總形成完整的工程采購人工時進度方案表,上報采購經(jīng)理審核。采購經(jīng)理對工程采購人工時進度方案表進行檢查后, 上報工程執(zhí)行中心審批, 批準(zhǔn)后作為正式 的工程人工時進度方案執(zhí)行。通過按階段對工程采購組的工作質(zhì)量、 進展情況、人工效率進行量化考評, 可以對工程采購組 的管理及績效給出評價意見,作為獎懲及今后任務(wù)分配的主要依據(jù)之一。二、資源供給商的管理 基于

3、長期的降低采購本錢的理念出發(fā),我們認(rèn)為,在工程的采購管理中應(yīng)該貫穿一個 “供給商 管理的思想, 即把對供給商的管理納入工程采購管理的一個局部。 這樣既可通過長期的合作來獲 得可靠的貨源供給和質(zhì)量保證, 又可在時間長短和購置批量上獲得采購價格的優(yōu)勢, 對降低工程采 購中的本錢,并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意：對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供給商, 應(yīng)該與供給商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 雙方本著 “利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原那么,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中 獲得貨源上的保證和本錢上的優(yōu)勢, 也使供給商擁有長期穩(wěn)定的大客戶, 以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定 性。這種

4、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系確實立,能給采購管理帶來長期而有效的本錢控制利益。在采購技術(shù)和業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)多工程的集成采購的情況下，可將多工程的框架協(xié)議分類五種模 式：戰(zhàn)略性物資、完全競爭性產(chǎn)品、資源有限的產(chǎn)品、非標(biāo)設(shè)備、與公司已有長期聯(lián)營協(xié)議的供給 商。對供給商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供給商的優(yōu)劣。在工程的執(zhí)行過程中， 要建立不良記錄、動態(tài)考核。比方建立供給商績效管理的信息系統(tǒng)，對供給商進行評級;建立量化的供給商行為績效指標(biāo)等等。 并利用績效管理的結(jié)果衡量與供給商的后續(xù)合作， 增大或減少供給份 額、延長或縮短合作時間等， 對供給商以鼓勵和獎懲。這樣能促使供給商持續(xù)改善供貨行為， 保證 優(yōu)質(zhì)及時的

5、供貨，逐漸形成公司采購的供給商 * ，從而有效提高工作效率，降低工程采購總本錢。供給商的選擇是工程采購管理的重要局部， 也是其核心問題。 工程采購時應(yīng)該本著 “公平競爭 的原那么， 給所有符合條件的供給商提供均等的時機， 除按公司的原那么外， 還應(yīng)注重廠商的供貨 能力、業(yè)績， 對于關(guān)鍵設(shè)備材料不承諾最低價中標(biāo)、適時地制訂報價脫標(biāo)規(guī)那么， 一方面表達(dá)市場 經(jīng)濟的規(guī)那么，另一方面也能對采購本錢有所控制，提高工程實施的質(zhì)量。在供給商的選擇方面， 有如下兩個問題值得關(guān)注。選擇供給商的數(shù)量。 供給商數(shù)量的選擇問題， 實際上也就是供給商份額的分擔(dān)問題。 從采購方 來說， 只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加工程資

6、源供給的風(fēng)險， 也不利于對供給商進行壓價， 缺乏采 購本錢控制的力度。而從供給商來說， 批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣， 減 少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出， 降低采購本錢。因而，在進行供給商數(shù)量的 選擇時既要防止單一貨源， 尋求多家供給， 同時又要保證所選供給商承當(dāng)?shù)墓ぷ髁浚?以獲取供給商 的優(yōu)惠政策， 降低物資的價格和采購本錢。 這樣既能保證采購物資供給的質(zhì)量， 又能有力地控制采 購支出。在現(xiàn)在的工程執(zhí)行中，一般來說，選 34家供給商為宜。選擇供給商的方式。選擇供給商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同

7、的采購方式按其特點分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購兩類。我們認(rèn)為，在工程采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供給商之間的競爭來壓低物資價格， 幫 助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物 ;并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于 提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購本錢。三、有效地利用組織環(huán)境 充分認(rèn)識工程的內(nèi)、外部環(huán)境，與業(yè)主、供給商建立良好的合作關(guān)系。 為適應(yīng)各自工程的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管 理組，把責(zé)任和工作量盡快落實，加大工作力度。改良業(yè)務(wù)模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過去的 “請購單 -詢價-合同的一事一辦的作 坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購

8、的轉(zhuǎn)變及向招投標(biāo)方面的開展，同時完善詢比價制度。四、多工程檢驗監(jiān)造催交統(tǒng)籌要完善檢驗監(jiān)造催交管理體系， 將檢驗監(jiān)造工作從業(yè)務(wù)操作型向業(yè)務(wù)管理型轉(zhuǎn)變， 重點是建立 對第三方檢驗監(jiān)造公司的管理體系。檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)， 一個供給商在同一時間段承當(dāng)該公司多個工程的多個訂單， 在 這種情況下就不能按工程分割， 要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術(shù)資源， 提高工作效率， 保證監(jiān)造效 果。要加強對第三方監(jiān)造管理效勞的管理， 對第三方人員的資格進行確認(rèn)、 考核和分析評估， 保證 所有工程、所有訂單的全部設(shè)備材料的質(zhì)量處于受控狀態(tài)。五、現(xiàn)場倉庫管理在施工現(xiàn)場，設(shè)立現(xiàn)場采購管理組， 負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)備、 材料到貨及分

9、發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作。 現(xiàn) 場材料管理的職責(zé)范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料方案和發(fā)放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯(lián)系。通過系統(tǒng)管理，使到貨設(shè)備、材料及時發(fā)放到施工單位 手中，將設(shè)備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，防止材料的重復(fù)訂貨，減少剩余庫存量，減少 人力投入，減低工程總投資，理順各環(huán)節(jié)關(guān)系，對降本增效起到至關(guān)重要的作用。六、采購合同、文件的控制在采購管理 工作中，合同、文檔管理能否做好做細(xì)也是重點，確保合同、文檔的完整性、有效 性和追溯性，使合同、 文檔管理在采購工作中充分發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和快速查尋作用， 對提高采購整 體工作效率，降低本錢有很深遠(yuǎn)的影響。

10、通過標(biāo)準(zhǔn)管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所 做大量的工作對采購的不同階段任務(wù)起到推進作用。 對于采購文控人員來說， 除了應(yīng)在理論上對于 工程做更深層次的了解， 在實踐工作當(dāng)中， 也應(yīng)該更積極地參與配合本部門及外部門工作， 為部門 及整個工程高效運作做好根底保障。七、建立采購管理的全流程概念在探討工程采購管理中的問題時， 我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個工程采購流程中的本錢降低， 是對 總本錢的控制， 而不是單一的針對采購貨物或效勞的價格。 獲得了低價的采購物品固然是本錢的降 低，但獲得優(yōu)質(zhì)的效勞、 及時快速的供貨、 可靠的貨源保證等也無疑是獲得了本錢上的利益。 同時， 降低采購本錢不僅指降低采購工程本身的本錢，還要考慮相關(guān)方面的利益，本錢就像在 U 形管中 的水銀，