SWOT分析模型

1、SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。它是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。1. SWOT分析模型簡介 在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法

2、。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。 這一理論被廣泛應(yīng)用于市場學(xué)和策略學(xué)案例分析，它能非常有效地得出你的優(yōu)勢和劣勢，界定你所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。使用SWOT分析法能幫助你集中你的資源和精力，把它們投入到你占有優(yōu)勢的領(lǐng)域及對你充滿機(jī)遇的地方。對廣大公司而言，在開拓市場方面，更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢，這一分析方法顯得尤其重要。1優(yōu)勢Strenths 你擁有哪些有利條件？ 你善于做什么？你拿手的東西是什么？ 哪些相關(guān)的資源對你而言是比較容易得到的? 別人是怎樣看待你的優(yōu)勢的，在別人眼里你的優(yōu)勢是什么？ 在

3、考慮這個問題時，既要從自己的角度出發(fā)，又要從對手的角度出發(fā)。評價要客觀、真實，不要謙虛。如果有些問題你不好回答或不知道怎么回答，嘗試一下把你的性格特征列出來，其中的一些將一定會是你的優(yōu)勢。在評價自己的優(yōu)勢時，要結(jié)合對手的情況作全面評估。例如，當(dāng)所有的同業(yè)競爭者提供的都是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，那么在市場上，高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)程序再也不能算作你的優(yōu)勢，而是生存下來的一個必要條件。2、 劣勢weaknesses你還有哪些需要改進(jìn)的地方?還有哪些可以做得更好的地方?有哪些地方你做得不好?有哪些方面是你應(yīng)該避免的? 再一次提醒，考慮問題時應(yīng)該兼顧內(nèi)部和外部兩方面的因素。別人是不是已看到了你還沒有覺察到的缺陷，你的競爭

4、對手是不是已經(jīng)開始改進(jìn)生產(chǎn)，使產(chǎn)品更新?lián)Q代，而你已經(jīng)被甩在后面。這時候一定要堅持實事求是，糾正心態(tài)，端正態(tài)度，盡快直面落后事實，尋求解決問題的辦法。3機(jī)遇opportunities目前你面臨的好機(jī)遇在哪里?當(dāng)前你意識到的新潮流有哪些?通常一些良好的機(jī)遇來自于下面一些變化：不同程度的技術(shù)改進(jìn)和市場供需數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化。在你所從事的領(lǐng)域內(nèi)政府相關(guān)法規(guī)的變化。社會形勢變化，人口的遷徒和人們生活方式的轉(zhuǎn)變等。社會重大事件發(fā)生時刻。一個行之有效的尋找機(jī)遇的方法，是發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并且看這些優(yōu)勢是否能與這些機(jī)遇相結(jié)合。同樣的道德，在發(fā)現(xiàn)自己弱勢方面的同時，通過尋找途徑消除這些弱點，來達(dá)到與機(jī)遇相結(jié)合的形勢。4

5、、 挑戰(zhàn)threats你所面臨的障礙是什么？你的競爭對手正在做什么？市場對你所從事行業(yè)的規(guī)格，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品售后服務(wù)是否提出了新的要求？正在進(jìn)行的技術(shù)革新是否威脅到你的生產(chǎn)技術(shù)改造？你是否有呆帳和資金周轉(zhuǎn)方面的問題？是否有某些弱點已嚴(yán)重威脅到你企業(yè)的生存和發(fā)展？使用SWOT分析法研究問題經(jīng)常是很有啟發(fā)性的，特別是在對存在的問題進(jìn)行透視和在需要提出什么必須要做好的時候。同樣你可以對你的競爭對手使用SWOT( 分析研究，你會有很多意想不到的收獲，反過來對你自己的決策提供很好的參考) 案例： A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)

6、設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。根據(jù)上述材料，回答下列問題： A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅？二、SWOT模型含義介紹 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。1機(jī)會與威脅分析隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的

7、加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。2優(yōu)勢與劣勢分析識別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會是一回事，擁有在機(jī)會中

8、成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多

9、獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)

10、企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：1、建立這種優(yōu)勢要多長時間?2

11、、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3、競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？ 如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機(jī)會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機(jī)會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公

12、司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。三、SWOT分析模型的方法在適應(yīng)性分析過程中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)在確定內(nèi)外部各種變量的基礎(chǔ)上，采用杠桿效應(yīng)、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進(jìn)行這一模式的分析。1.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢+機(jī)會）。杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相互一致和適應(yīng)時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部優(yōu)勢撬起外部機(jī)會，使機(jī)會與優(yōu)勢充

13、分結(jié)合發(fā)揮出來。然而，機(jī)會往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會，把握時機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。2.抑制性（機(jī)會+劣勢）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會。3.脆弱性（優(yōu)勢+威脅）。脆弱性意味著優(yōu)勢的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構(gòu)成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢。4.問題性（劣勢+威脅）。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢與企業(yè)外部威脅

14、相遇時，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如果處理不當(dāng)，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。四、.SWOT分析步驟1、 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2、 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五力分析，以求策略分析的細(xì)化和深化。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同決定，五股作用力就稱為五力。 現(xiàn)有競爭者：任何企業(yè)在制定策略和展開經(jīng)營活動時，首先必須面對現(xiàn)有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬

15、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個產(chǎn)業(yè)的競爭格局有以下幾種： 完全壟斷；寡頭壟斷；壟斷競爭；自由競爭如果各企業(yè)之間： 實力相當(dāng)；產(chǎn)品差異化程度小同行競爭者分析指標(biāo)： 市場占有率；銷售增長率；產(chǎn)品利潤率：潛在競爭者：一個產(chǎn)業(yè)，只要有市場前景，有可觀利潤，一定會招來其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競爭者。這些競爭者的加入必然會導(dǎo)致： 產(chǎn)量增加； 價格回落；利潤下降；市場占有率降低 市場秩序混亂 進(jìn)入威脅取決于兩個因素： 進(jìn)入障礙的高低 市場障礙市場競爭條件下的壁壘。非市場障礙 政府管制造成的壁壘（法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件） 現(xiàn)有在位企業(yè)的報復(fù)手段、程度。 價格打壓： 材料壟： 市場壟斷：供應(yīng)鏈整合等3、替代

16、品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的性價比。所以，替代品的實際功能，是對現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價格上的限制，進(jìn)而影響到整個行業(yè)的收益。如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的性價比，那么對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時甚至?xí)斐烧麄€行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬不可以掉以輕心！4、 客戶選擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的： 客戶產(chǎn)品的市場占有率；在客戶采購中的份額比例（在客戶心中的位置）；客戶的議價能力；客戶的信譽、拖欠款，客戶的產(chǎn)品營利能力；客戶向后整合的力量等5、 供應(yīng)商選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同等也非常重要： 供應(yīng)商的價格； 供

17、應(yīng)商的品質(zhì)、服務(wù)水平（在供應(yīng)商心中的位置）；供應(yīng)商的付款期限；供應(yīng)商產(chǎn)品的代替性；供應(yīng)商產(chǎn)品的壟斷；供應(yīng)商向前整合的力量等PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經(jīng)濟(jì)，S是社會，T是技術(shù)。在分析一個企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。5、 將結(jié)果在SWOT分析圖上定位五、成功應(yīng)用

18、SWOT分析法的簡單規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；進(jìn)行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進(jìn)行SWOT分析的時候必須考慮全面。進(jìn)行SWOT分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和波特五力analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很

19、容易操作。六、SWOT模型的局限性 SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。在運用SWOT分析法的過程中，你或

20、許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。淘寶雙11之后親，銷售完191億元的商品需要多長時間？天貓11·11購物狂歡節(jié)給出的答案是：24個小時。阿里巴巴集團(tuán)透露，截至今日零點，淘寶網(wǎng)11·11購物節(jié)支付寶總銷售額已經(jīng)達(dá)到191億元，創(chuàng)造了中國零售新紀(jì)錄，其中天貓（原淘寶商城）132億，淘寶59億。11日零時，天貓11·11購物狂歡節(jié)正式開始。根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)實時提供的數(shù)據(jù)，11日零時開場10分鐘后，

21、支付寶交易額即突破2.5億元。而在去年的11·11網(wǎng)購狂歡節(jié)中，破億用時8分鐘。24小時191億元的數(shù)字，也大幅超越了美國最大網(wǎng)上購物節(jié)“網(wǎng)絡(luò)星期一”（感恩節(jié)后的第一個星期一）的紀(jì)錄，去年“網(wǎng)絡(luò)星期一”共銷售12.5億美元，約合78億人民幣。在2011年百貨單店銷售榜單上，北京新光天地的年銷售額達(dá)到65億元，穩(wěn)居全國百貨單店銷售、利潤排名第一。但天貓昨天一天191億元的銷售額，夠中國最“牛”的百貨公司忙3年。淘寶SWOT分析及競爭戰(zhàn)略思考1、了解淘寶由阿里巴巴集團(tuán)于2003年5月10日投資創(chuàng)辦，致力于打造全球首選網(wǎng)絡(luò)零售商圈。淘寶網(wǎng)業(yè)務(wù)跨越C2C（個人對個人）、B2C（商家對個人）兩

22、大部分，是目前亞洲最大網(wǎng)絡(luò)零售商圈。淘寶網(wǎng)亞洲最大的網(wǎng)上商圈淘寶網(wǎng)以消費者為中心的門戶日均訪問量：4000萬，名列全球第4大中文網(wǎng)站消費者門戶：淘寶商城/電器城/無名良品/吃喝玩樂/Hitao裝扮/淘花娛樂消費者社區(qū)：論壇/資訊/個人空間消費市場：B2C（企業(yè)對個人）、B2C（企業(yè)對個人）2、 優(yōu)勢：A.品牌知名度高：品牌知名度高，平臺流量大且活躍，網(wǎng)購商品選擇范圍大，淘寶品牌對于一 些大的廠商甚至B2C具有很大的吸引力B良好的企業(yè)形象： 高度的凝聚力，使用戶在交易同時交更多朋友， 淘寶是中國電子商務(wù)領(lǐng)域的開拓者、領(lǐng)導(dǎo)者C資源豐富： 豐富的商品、賣家可供選擇；豐富的商品帶來低廉的價格D便捷的購物渠道：商品送貨上門；方便可靠的支付方式：支付寶3、 劣勢假貨泛濫： 大量的水貨、假貨打擊了消費者的購物信心，同時也影響了真品賣家的銷售。極易牽涉到買賣雙方，以及平臺與商家的法律糾紛基礎(chǔ)服務(wù)滯后：評價系統(tǒng)以及物流服務(wù)一直是淘寶發(fā)展的軟肋，信譽炒作灰色產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)運而生模式易于復(fù)制： 競爭環(huán)境惡劣，電子商務(wù)的模式極易復(fù)制，淘寶當(dāng)年打敗易趣的免費策略被拍拍、百度完整克隆商家資源流失：在淘寶成長起來的商家急欲自立門戶，成立自己的購物平臺，從淘寶獨立出來，勢必會帶走一定的客流量3、 機(jī)遇政府支持：各級政府出臺一系列扶持性措施，在規(guī)范行業(yè)運營的同時，幫