論人力資源管理模式研究起點(diǎn)

1、在當(dāng)今企業(yè)管理學(xué)界研究得最多的領(lǐng)域就是人力資源管理，其實(shí)中國從來不缺乏對(duì)人管理的先進(jìn)思想和智慧，古往今來，在歷史的長(zhǎng)河中涌現(xiàn)了不計(jì)其數(shù)育才、求才、用才的經(jīng)典故事，只不過這些故事的經(jīng)典之處，并非在商業(yè)；目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)品和營銷策略被普遍認(rèn)為是是企業(yè)的主要價(jià)值，近幾年我們通過對(duì)人力資源管理的深入研究發(fā)現(xiàn)，不容易為競(jìng)爭(zhēng)者模仿、復(fù)制的"人才"和"企業(yè)文化"，才是獨(dú)一無二的價(jià)值所在。企業(yè)的成功，取決于一個(gè)具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)上，即企業(yè)員工的表現(xiàn)。換言之，優(yōu)秀的專業(yè)人才是帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效與價(jià)值的關(guān)鍵。企業(yè)如何找到適合企業(yè)文化、又有能力協(xié)助企業(yè)成長(zhǎng)的人才，是我們

2、人力資源管理工作者最核心的工作之一。人力資源部門必須通盤了解企業(yè)未來幾年的目標(biāo)及營運(yùn)方向，協(xié)助企業(yè)配合策略規(guī)劃，訂定出切合時(shí)宜的人力資源管理模式。 要尋找人力資源管理模式，我們必須先研究人力資源管理的對(duì)象，其實(shí)，人力資源管理的對(duì)象不僅僅是"人"，還包括"崗位"、"團(tuán)隊(duì)"、"職務(wù)簇"、和"關(guān)聯(lián)".對(duì)于人的研究，我們大體上會(huì)注重于人的素質(zhì)、人的能力、人的知識(shí)、人的業(yè)績(jī)、人的價(jià)值、人的報(bào)酬、人的成本、人的投資等方面，這些信息都是依附在"人"這個(gè)活動(dòng)的載體上，不管是"自然人

3、理論"還是"科學(xué)人理論"，或者是"職業(yè)人理論"，都離不開對(duì)這些要素的分析與研究。 崗位的定義是大家最熟悉的，讓我們忽視的是構(gòu)成崗位的要素：崗位的目標(biāo)、崗位的資源、崗位的重要性、崗位的勝任力模型、崗位的發(fā)展屬性等。 職務(wù)簇是具備同樣屬性要素、但存在量差的崗位集合，同一個(gè)職務(wù)簇中不同的崗位，存在等級(jí)、重要性、目標(biāo)等的差異。處于相同職務(wù)簇的群體，我們會(huì)用同樣的管理方式去管理，如培訓(xùn)、考核、資源調(diào)配、薪酬設(shè)計(jì)等等。 團(tuán)隊(duì)是相對(duì)分散的人的集合，有非常多的組合規(guī)則，這些規(guī)則來源于"人"和"崗位"的屬性，符合一個(gè)或多個(gè)

4、人與崗位屬性的條件，我們可以人為地建立起各種各樣的團(tuán)隊(duì)。所以，團(tuán)隊(duì)是人為建立的，而職務(wù)簇是自然存在的，這便導(dǎo)致了我們?cè)诠芾韴F(tuán)隊(duì)和管理職務(wù)簇中存在的巨大差異。 關(guān)聯(lián)的概念比較復(fù)雜，"人"、"團(tuán)隊(duì)"、"崗位"、"職務(wù)簇"所依附的不同屬性之間發(fā)生必然的聯(lián)系，而這些聯(lián)系又隨時(shí)間與空間的變化不斷影響，我們把這些聯(lián)系和聯(lián)系的變化規(guī)則統(tǒng)稱為關(guān)聯(lián)。實(shí)際上，我們?nèi)肆Y源管理所建立的各種運(yùn)作體系，就是這些關(guān)聯(lián)的表象。如招聘體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、職務(wù)職能體系、薪酬體系等。 人力資源管理五因素 分析模型 現(xiàn)在，我們可以從對(duì)"關(guān)聯(lián)&

5、quot;的分析入手，來尋找人力資源管理的根本脈絡(luò)。我認(rèn)為人與團(tuán)隊(duì)、崗位與職務(wù)簇相互形成的重疊部分是核心關(guān)聯(lián)，因?yàn)椴还苁窃诶碚撃Ｐ秃推髽I(yè)管理實(shí)踐中，這個(gè)關(guān)聯(lián)把人、團(tuán)隊(duì)、崗位、職務(wù)簇放在一個(gè)平臺(tái)上，這樣，我們?cè)囍接懸幌逻@個(gè)關(guān)聯(lián)中涵蓋的內(nèi)容：1、人與團(tuán)隊(duì)：什么樣的人才能組成一個(gè)最好的團(tuán)隊(duì)呢？先看一下我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的細(xì)分：所有的人類是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們有"人"的共性，智慧、創(chuàng)造與主宰；每一個(gè)國家的所有公民是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們具有共同的國籍，遵循統(tǒng)一的憲法；每一個(gè)民族是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們有共同的祖先和文明；每一個(gè)行業(yè)的所有從業(yè)人員是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們擁有共同的價(jià)值鏈；每一個(gè)企業(yè)的所有人員是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，

6、他們共同經(jīng)營同一個(gè)事業(yè)；每一個(gè)部門的所有員工是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谝欢〞r(shí)間內(nèi)具有共同的目標(biāo)其實(shí)，我們可以根據(jù)很多規(guī)則定義團(tuán)隊(duì)，但是，我們研究的關(guān)鍵并不在于團(tuán)隊(duì)如何劃分，而在于怎樣有效地去組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)，無論是處于初建時(shí)期還是高速發(fā)展時(shí)期，都必須考慮組合怎樣的團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為考慮團(tuán)隊(duì)是否有效的三個(gè)方面是目標(biāo)、觀念和行為。從"人力"的角度來看，成員越多的團(tuán)隊(duì)能量越大，而從效率方面而言，最好的團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)人，所以，我們并不是把所有的人會(huì)聚在一起為最好，也不是所有的事情都由一個(gè)人去完成，在絕大部分企業(yè)運(yùn)作過程中，最理想的方法便是設(shè)立"部門"，或者說，設(shè)立部門的目

7、的是人為地建立高效的團(tuán)隊(duì)，以達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。隨之，許許多多團(tuán)隊(duì)中把人又分成了管理者、執(zhí)行者，并且互為層次，及本級(jí)別的執(zhí)行者是下一級(jí)團(tuán)隊(duì)的管理者。人與人的匹配要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識(shí)、能力、性格和氣質(zhì)上互補(bǔ)，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過素質(zhì)管理，在識(shí)人和承認(rèn)員工差異的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動(dòng)態(tài)地看待，因而要通過培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和崗位勝任力

8、，實(shí)現(xiàn)員工之間的動(dòng)態(tài)匹配。 2、崗位與職務(wù)簇：既然具備同樣特征的崗位形成了職務(wù)簇，在管理工作過程中，我們就會(huì)根據(jù)處于同一個(gè)職務(wù)簇中崗位的重要性、崗位素質(zhì)要求等的不同將崗位分成很多等級(jí)，不同職務(wù)簇的崗位其實(shí)不會(huì)具備可比性，而只有同一個(gè)職 務(wù)簇中，我們才會(huì)很輕易地看到崗位分布的二維曲線。在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，我們看到營銷序列和研發(fā)序列的崗位，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬、培訓(xùn)、日常管理等方面會(huì)存在非常大的差異，實(shí)際上，這就是我們針對(duì)不同的職務(wù)簇，采用不同的管理方式的表現(xiàn)。 3、人與崗位的關(guān)系最為簡(jiǎn)單，崗位是組織目標(biāo)的基本單元，而人是完成這個(gè)目標(biāo)的基本執(zhí)行單元。人力資源管理的重點(diǎn)在于尋找并優(yōu)化適合這些崗位要求的人，并最大

9、可能地讓人在一定時(shí)間和資源的范圍內(nèi)產(chǎn)生最大的價(jià)值。人和崗位是企業(yè)里不可或缺的兩個(gè)基點(diǎn)，如果人力資源管理模式只是建立在崗位的基礎(chǔ)上，那么其結(jié)果必然是按崗找人，強(qiáng)調(diào)把人改造得適應(yīng)崗位，那么據(jù)此進(jìn)行的人力資源管理將會(huì)得不到員工的參與和認(rèn)同。我們認(rèn)為，人既是人力資源政策和措施的實(shí)施者、參與者也是其承受者，它需要高層領(lǐng)導(dǎo)在管理理念上進(jìn)行根本的革新和轉(zhuǎn)變，視員工為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，視培訓(xùn)開發(fā)和薪酬福利為人力投資而非人工成本；它需要全公司中層管理者和直線經(jīng)理的組織實(shí)施，進(jìn)行全員人力資源管理，而非僅僅把人力資源管理視為人力資源部的職責(zé)；它需要員工的積極參與和合作，把人力資源管理視為自己職業(yè)發(fā)展和價(jià)值增值的

10、過程，而非僅是控制、監(jiān)督和管理自己的被動(dòng)過程。因此人力資源管理模式的選擇既要建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職位責(zé)任等的基礎(chǔ)上，與此同時(shí)也必須建立在企業(yè)員工的素質(zhì)、能力、行為和態(tài)度之上。人與崗位的匹配包括人的素質(zhì)要與崗位對(duì)人的要求相匹配以及崗位給人的報(bào)償要與人的需求相匹配這兩個(gè)方面。人的素質(zhì)與崗位對(duì)人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進(jìn)行素質(zhì)管理和崗位管理，或通過崗位再設(shè)計(jì)把崗位改造得適應(yīng)人的素質(zhì)；或通過培訓(xùn)開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應(yīng)工作崗位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作崗位。崗位給人的報(bào)償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過

11、程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。這要求必須進(jìn)行績(jī)效管理和薪酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績(jī)效水平，使員工的績(jī)效能最大程度地得到報(bào)償，并且這種報(bào)償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長(zhǎng)。 4、人與職務(wù)簇：一個(gè)人的發(fā)展路徑取決于個(gè)人的素質(zhì)、性格等特征，而這些特征隨著時(shí)間的發(fā)展，在量的方面的增減將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本質(zhì)的變化，而本質(zhì)特征恰恰又是崗位要求的基本屬性，所以，量變而質(zhì)不變的職業(yè)發(fā)展，將必定圍繞職務(wù)簇的空間進(jìn)行 。所以，我們?cè)谶M(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，對(duì)職務(wù)簇的研究將會(huì)是前提。我們的絕論是，大部分人將沿著職務(wù)簇的方向往前發(fā)展，發(fā)展的速度將取決于個(gè)人的素質(zhì)能力，特別是學(xué)習(xí)能力。 5、

12、團(tuán)隊(duì)與職務(wù)簇。團(tuán)隊(duì)是綜合的，處理一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的事件，必然需要不同的方式、方法和工具，團(tuán)隊(duì)的綜合性解決了個(gè)體在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等方面的單一性。而處于同一個(gè)職務(wù)簇的個(gè)體，將解決事件處理對(duì)量的要求，而且在效率方面能夠得到保證。在一個(gè)企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)是多層次的，這些層次決定了團(tuán)隊(duì)的大小，職務(wù)簇是并列的，沒有大小之分，這二者交叉，變形成了組織。所以，我們又可以說，組織是團(tuán)隊(duì)與職務(wù)簇交叉的產(chǎn)物。 6、崗位與團(tuán)隊(duì)。一般地，團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的基本原則是對(duì)目標(biāo)的分解。總的目標(biāo)決定整體的團(tuán)隊(duì)，子目標(biāo)就搭配子團(tuán)隊(duì)，這些目標(biāo)首先并沒有直接分配給人，而是分解給組織中最小的單元崗位中，再由擔(dān)任這個(gè)崗位人去完成。這樣的做法可以解決兼職、跨崗

13、位考核、跨薪酬周期的核算等。另外，崗位是相對(duì)固定的，團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)間的推移不斷優(yōu)化。 根據(jù)上面各因素所依附的屬性，靜態(tài)的、固定的、歷史的關(guān)聯(lián)體系都以崗位為中心，人力資源戰(zhàn)略與流程的設(shè)計(jì)以此為基礎(chǔ)，我們定義為基于崗位的人力資源管理模式；移動(dòng)的、隨機(jī)的、現(xiàn)實(shí)的關(guān)聯(lián)是以績(jī)效為中心，人力資源戰(zhàn)略與流程的設(shè)計(jì)以此為基礎(chǔ)，我們定義為基于業(yè)績(jī)的人力資源管理模式；變化的、預(yù)期的、發(fā)展的關(guān)聯(lián)是以能力為中心，人力資源戰(zhàn)略與流程的設(shè)計(jì)以此為基礎(chǔ)，我們定義為基于能力的人力資源管理模式；這是人事管理、人力資源管理、人力資本管理三大體系最本質(zhì)的區(qū)別。 陳諫簡(jiǎn)歷 陳諫 金蝶軟件（中國）有限公司首席HR顧問，致力于中國企業(yè)人力

14、資源管理模式和人力資源管理電子商務(wù)解決方案的研究。 陳諫從事人力資源管理、培訓(xùn)、咨詢和軟件開發(fā)10年來，帶領(lǐng)人力資源管理顧問團(tuán)隊(duì)在咨詢項(xiàng)目實(shí)施過程中逐步形成了專業(yè)的實(shí)施方法論，積累了大量實(shí)用的人力資源管理工具，在戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與管理、培訓(xùn)與發(fā)展、成本價(jià)值分析和薪酬管理等方面均有較深的研究，因"人力資本管理五大體系"、"27相業(yè)績(jī)管理模式"、"人力資本分析指標(biāo)體系"、"五因子理論模型"等多項(xiàng)研究成果，被中國人力資源開發(fā)研究會(huì)評(píng)為"中國優(yōu)秀人力資源管理專家"，入選"中國100位人力資源管理專家團(tuán)"和"中國最具影響力的e-HR十大風(fēng)云人物". 陳諫是中國人力資源開發(fā)研究會(huì)（CHRP）常務(wù)理事，中國人力資 源管理網(wǎng)首席HRM專家，3家專業(yè)機(jī)構(gòu)和9家