銷售中績效管理存在的問題及對策

1、銷售中績效管理存在的問題及對策1摘要績效考評作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考評都成了“走過場”，在考評的過程中存在許多問題，從而沒有把績效考評的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。本文就我國中小企業(yè)的員工績效考評存在的問題與對策做了一些粗淺的研究：目前許多中小企業(yè)的績效考評工作仍然存在一些問題：績效考評氛圍不強，績效考評標準不科學，考評主體選擇失誤，考評方法選擇不當，績效考評反饋不足。筆者認為解決對策可以有：明確績效考評目標，設(shè)計合理的績效考評標準，營造績效考評氛圍，正確選擇考評主體與考評方法，及時進行績效溝通和績效反饋并建立績效考評投訴和監(jiān)督制度。2績效

2、管理的概述2.1績效管理的概念績效管理是一個系統(tǒng)的對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)的動態(tài)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標設(shè)定每個年度的經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標，然后落實到各個崗位上。通過組織內(nèi)各個崗位的績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的“落地”?？冃Ч芾碇饕冃в媱?、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進與導入這幾個環(huán)節(jié)。2.2績效考核的概念對于績效考核（履行評價）的概念，很多學者從不同角度進行了定義。美國管理學家斯蒂芬.P.羅賓斯（Stephen .P.Robbins）

3、認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。國內(nèi)有些學者也對此進行了定義，績效考核是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應(yīng)的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整；績效考核是對組織員工的績效進行識別、測度和反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的標準來比較工作績效的記錄(即績效的識別)，并對比較的結(jié)果進行評價(即績效的測度)，最終將績效考核的結(jié)果反饋給員工的過程。美國人力資源管理專家德斯勒（Gary Dessler）沒有對績效考核給出明確的定義，他認為績效

4、考核主要包括界定工作本身的要求、評價實際工作績效和提供反饋三個步驟。根據(jù)以上論述要點筆者將績效考核的定義總結(jié)如下：績效考核是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，它是由一定的人員對組織或者員工在一個績效考核周期內(nèi)所作的工作進行考核并給出反饋和改進方案的過程，其最終目的是為了提高整體的績效。2.3績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義?？冃Ч芾硪话惆ǎ嚎冃в媱澋刂贫ā⒖冃в媱潏?zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個PDCA的過程?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊徊糠?。績效管理的目的是為了提高和改善員工

5、的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己耍冃Э己酥皇强冃Ч芾淼母碑a(chǎn)品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。只有先弄清楚這個問題后才能更深入地研究下面的問題。3績效管理存在的問題3.1分析XX公司的績效管理問題在XX公司人力資源部負責績效考評管理工作，去年月份，公司在本部正式啟動了績效考評管理制度。這項制度以提高職能部門的業(yè)績?yōu)槟康模瑥膯T工個人業(yè)績出發(fā)，對員工個體和部門整體進行考評的績效管理制度。公司在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。本文擬從公司績效管理現(xiàn)狀入手，分析目前績效管理過程中存在的問題，進

6、而提出優(yōu)化企業(yè)績效管理的一些措施及方法。3.1.1就XX公司績效管理問題展開分析a)對績效管理認識不足公司許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考評絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。b)溝通不暢、反饋不及時要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果。

7、公司中大多數(shù)部門領(lǐng)導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發(fā)。c)績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)公司各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導所有員工趨向組織的目標。d)績效指標設(shè)置不科學選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。公司在實踐中，追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標，職能部門方面是部門職責的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做

8、到了面面俱到。e)績效考評存在主觀性與片面性健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：月暈偏差、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)?？冃Э荚u制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與效度。3.2對我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題分析現(xiàn)代企業(yè)的績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，以不斷提高組織績效、員工能力不斷提升和組織核心能力的提升為目標的。.然而在實際的績效管理中績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)等原因而產(chǎn)生了許多問題，下面將一一講解。3.2.1績效管理

9、的問題a)把績效考核當作績效管理，只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認識到績效管理的重要性。然而績效管理和績效考核有著明顯差異：1）概念層面：績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。2）地位不同：績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3）績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。b)管理者認為績效管理是人力資源部門的事情。由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，他們把績效管理簡單的看成填一些表格

10、因此把績效管理看成僅僅是人力資源管理部門的事情。c)人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠。在許多企業(yè)里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面，許多人力資源經(jīng)理對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，對于其實施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些關(guān)于人力資源的基本概念、技能和方法。d)績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融與管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理不是為了批評和職責員工，而是為了幫助他們有效的解決問題。e)評估指標難以量化，建立評估指標體系的難度很大。目前，一些公共組織所設(shè)計

11、的評價指標體系存在過于繁瑣、以及不科學、不合理、不嚴謹?shù)葐栴}。一般說來，科學合理的績效評估，只需抓住各類工作崗位最關(guān)鍵的指標即可。f)績效評估體系沒有充分顧及環(huán)境對員工工作績效的影響?？冃Ч芾砝碚撜J為，員工個人績效的高低主要取決于四個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機以及機會。在排除用非所學的情況下，公共組織的員工工作業(yè)績在很大程度上取決于外部環(huán)境資源的支持，即組織是否提供了足夠的事業(yè)成就機會。g)績效評估缺乏有效的溝通。溝通體現(xiàn)了對不同權(quán)力主體、不同利益群體的尊重，是在組織氛圍中實行民主管理的一種表現(xiàn)?？冃гu估考核本應(yīng)致力于為每一位員工追求公平合理的發(fā)展提供空間。如果績效評估的結(jié)果不

12、是提高了員工的工作效率和工作熱情，而是挫傷了積極性，甚至引起人際糾紛，那么這種績效評估就有違初衷。總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于工作改進和業(yè)績提高，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。4有效進行績效管理的方法與對策4.1一般解決方法a)組織領(lǐng)導者對知識工作者的業(yè)績導向應(yīng)該是尋求質(zhì)量，而不是數(shù)量。其深層原因是：1）并不是所有員工，尤其是腦力勞動者的所有勞動成果都能轉(zhuǎn)換成單位工作量指標，也就是說，一部分勞動成果是難以精確量化的；2）績效數(shù)量指標只是表面現(xiàn)象，具有很大的迷惑性。如有的從事精神產(chǎn)品生產(chǎn)的員工所創(chuàng)造出的高質(zhì)量的業(yè)績

13、，即產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益，無論多少低質(zhì)量的精神產(chǎn)品都是無法企及的；3）若將重點放在尋求工作質(zhì)量上，領(lǐng)導者就會了解并設(shè)法解除制約員工工作業(yè)績的各類因素，從而推動員工提高效率。b)基于公共組織工作特點，根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標，不斷優(yōu)化評價指標體系。重要的標準應(yīng)是組織的評價考核標準體系能否對員工起到最大的正激勵效應(yīng)。因此業(yè)績評估都要避免只注重外在業(yè)績、輕視內(nèi)在能力素質(zhì)的片面做法。組織領(lǐng)導者不能只將業(yè)績評估作為對員工進行獎懲的依據(jù)，更重要的是通過評估，定期檢查組織對員工成就事業(yè)的資源支持力度是否到位，薪酬水平及其遞進頻率是否有足夠的吸引力等。c)更新觀念，使企業(yè)內(nèi)從領(lǐng)導到員工對績效管理有一個全面的

14、認識。觀念問題是企業(yè)實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念。我們必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應(yīng)該承擔相映的績效管理責任。各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。d)建立完善的績效管理體系?？冃Ч芾硎且粋€閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)

15、要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構(gòu)績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價企業(yè)績效管理程序上的完整性。2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)個層次間傳遞的準確性，用以評價企業(yè)績效管理準確性，這直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。e)建立以績效為導向的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，將會

16、對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點：1）獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質(zhì)；3）創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍；4）工作豐富化；5）提倡多變，鼓勵承擔責任；6）通過滿足客戶需求來保障股東利益。f)提高人力資源管理的專業(yè)化水平。在企業(yè)進行績效管理的過程中，人力資源經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設(shè)計績效管理

17、的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節(jié)如：規(guī)章、制度等進行設(shè)計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源經(jīng)理要對整個過程進行協(xié)調(diào)、控制，因此他必須具備關(guān)于人力資源管理的各種基本知識，各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。g)高層領(lǐng)導必須提供強有力的支持?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)全體員工的事情，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工，是企業(yè)的改革大事，高層領(lǐng)導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。4.2更深入的解決方法a)“適者”才能生存觀念的變革績效管

18、理是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效管理的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效管理這盤棋上也不能千篇一律。并且，績效管理與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)，有著千絲萬縷的聯(lián)系，各系統(tǒng)間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會“死機”。所以，績效管理要收到績效，關(guān)鍵不在于你的管理方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠適用。b)手段為目的服務(wù)不同的管理目的，側(cè)重點不同，管理指標的設(shè)計以及衡量的手段也就不同。讓人悲哀的是，現(xiàn)在，有許多企業(yè)，一方面

19、引進世界先進的管理方法，但領(lǐng)導者心目中，管理無非還只是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒，如此，目的與手段如何合拍？績效管理，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效管理的根本目的就是通過管理手段促進績效的提高。華為基本法中說，“我們沒有財富，只有在人腦中開發(fā)出油田、礦山”傳統(tǒng)的人事管理，盡管也以績效作為根本目標，但管理者們只關(guān)心結(jié)果而根本不考慮過程；現(xiàn)代管理，則同時關(guān)注績效的改進與能力的提升，因為只有能力提升了，才能保證績效的持續(xù)性?；诓煌墓芾砟康模扇〉氖侄巫匀徊煌?。因此，單純的通過管束員工來要績效還是在激勵提升員工能力與態(tài)度的基礎(chǔ)上產(chǎn)生績效，是傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的根本區(qū)別。傳統(tǒng)的管理，

20、已無法適應(yīng)知識經(jīng)濟時代，只要結(jié)果不問過程的傳統(tǒng)管理，無論貼上多么時髦的標簽，效果定然大打折扣。c)科學分析，夯實管理基礎(chǔ)就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實科學合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，確定組織結(jié)構(gòu)，并對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，由此確定薪資結(jié)構(gòu)、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效管理展開的前提條件。d)參與，才能提升熱情從工作分析、到薪酬設(shè)計、再到績效考核乃至員工培訓等，人力資源主管都全權(quán)自行處理。催主管，喊員工，自己忙得團團轉(zhuǎn)，卻總是收效甚微。心理學家研究表明，正常環(huán)境下，絕大多

21、數(shù)人不會反對自己親自參與過的事情，并且，人們對自己參與過的事情會有著非常高的熱情。所以，想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。并且，人力資源工作的出發(fā)點應(yīng)是充分調(diào)動員工的工作積極性。4.3有效實施績效管理的對策及建議企業(yè)績效管理不僅是要實現(xiàn)績效考評模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考評向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。4.3.1完善的績效管理體系構(gòu)件a)設(shè)定績效管理的目標；b) 持續(xù)不斷的溝通過程；c) 記錄員工的績效表現(xiàn)，形成管理文檔；d)績效考評；e) 績效管理體系的診斷和提高。4.3.2增強績效考評的可操作性a)在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，強調(diào)“以崗位為核心的人

22、力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎(chǔ)。工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效管理、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬設(shè)計管理等工作。b)績效考評指標應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。設(shè)定可行的考評指標時要注意兩點，一是考評的指標應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，并且能科學確定各考評指標之間的權(quán)重；二是在確定考評的指標內(nèi)容時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立切實符合企業(yè)自身

23、管理要求的指標體系。確定合適的考評指標體系和指標值，不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可。考評項目不應(yīng)過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標值時注意定得不應(yīng)過高或過低，“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”。為每個員工確定明確的工作目標，從而實現(xiàn)員工的自我控制。c)員工的績效目標來源于部門目標的層層分解和職位應(yīng)負的責任?？冃繕说脑O(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。員工的績效目標大多數(shù)直接來源于部門的績效目標，而部門的績效目標來源于企業(yè)的經(jīng)營計劃，保證了每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能真正得以落實。目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生

24、畏懼感，目標太低又會讓人輕松懈怠無所追求。4.3.3建立建全績效反饋機制a)績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明晰被考評者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提。對于平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用

25、。b)基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度?？冃гu價應(yīng)預(yù)先建立建全績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。c)績效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結(jié)果和改進點達成共識以后，確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。做好績效面談工作要求經(jīng)理在同員工進行面談前一定要進行績效

26、診斷。通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程。4.3.4創(chuàng)新績效激勵體系，加強績效壓力的設(shè)定與應(yīng)用績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段，對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績效激勵體系在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段具有十分重要的作用。激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，激勵機制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理的及有效的激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企

27、業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化；要很好地設(shè)計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。建立和實行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實現(xiàn)全面和可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰(zhàn)性、責任和機會，在內(nèi)在的層面滿足職工多方面的需要。4.3.5明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準，考核者還要科學的搭配績效考核方法。明確設(shè)定績效標準主要有三個目的。a）引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士.L.海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立