團隊建設沙龍(1)

1、一21世紀的團隊1搬開心中的“石頭” 提到團隊，或許很多人首先想到的是“一群在一起工作的人”。不錯，團隊是由多人組成的。桃園結義的劉、關、張三兄弟，他們就是在一起工作的一個團隊。 劉備、關羽、張飛在桃園結義之前，都是滿懷遠大抱負的熱血青年，希望能夠在亂世之年救民于水火。當他們意識到，光憑一己之力是不可能實現(xiàn)這個理想時，共同的目標使他們走到一起，桃園結義產(chǎn)生了極大的凝聚力。這時，一個緊密、合作、高效的團隊建立起來，逐漸取得了他們?nèi)魏螁蝹€人都不可能取得的成就。 有這樣一則故事，一個小孩在沙灘中玩耍，突然他發(fā)現(xiàn)在沙中有一塊大石頭，于是他努力把石頭搬出沙灘。他用盡所有的力氣，但一切都是徒勞的，因為石頭

2、太重了。這一切，小孩的父親都瞧在眼里，但他沒有急于上前幫助。等到小孩完全放棄的時候，他才走上前：“孩子，你知道為什么無法搬動這塊石頭嗎？這是因為你沒有用上全部的力量?！毙『⒎浅Ｎ乜罐q說：“我已經(jīng)用上全部力量了，爸爸?！薄安唬銢]有要求我的幫助?！闭f完父親便把石頭搬出了沙灘。這個故事說明，任何人的力量都是有限的，總有個人無法搬走的“石頭”橫亙在我們面前，這時如果能夠借助旁人的力量，或者是團隊的力量，沒有什么“石頭”是不可以搬走的。工作群體和工作團隊的區(qū)別對于現(xiàn)代企業(yè)而言，為了更合理地決定是否、何時以及如何鼓勵并使用團隊，首先應該精確地區(qū)分團隊與其他集團的區(qū)別。 大多數(shù)企業(yè)高層都提倡團隊工作，

3、而且也應該如此。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。這些價值觀念能幫助團隊發(fā)揮成效，同時提高個人以及組織整體的業(yè)務表現(xiàn)。團隊并不是指任何在一起工作的集團，如委員會、理事會以及行動小組。其區(qū)別在于工作成果。因此，可以這樣定義團隊，團隊是一些才能互補并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的少數(shù)人員的集合。 工作團隊和我們常見的工作群體是不相同的。群體可定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而結合在一起。在工作群體中，成員通過相互作用，來共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地承擔自己的責任。 工作群體中的成員不一

4、定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有時機這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人奉獻的總和。 而工作團隊就不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。下表是工作群體和工作團隊的區(qū)別：工作群體V.S.工作團隊信息共享目標集體績效中性(有時消極)協(xié)同配合積極個體化責任個體的或共同的隨機的或不同的技能相互補充的團隊的核心是共同奉獻。沒有這一點，團隊只是松散的個人集合。這種共同奉獻需要一個成員們能夠為之信服的目標。不管是“將供給商的功能轉變?yōu)閷τ谙M者的優(yōu)質(zhì)服務”，“讓我們能夠為公司感到驕傲”還是“證明所有孩

5、子都一樣聰明”，可見目標是與成功及保持領先密不可分的。(案例1)愛立信公司的團隊精神世界知名企業(yè)愛立信已經(jīng)歷100余個春秋，多年來，愛立信在電信及相關設備供給方面均處于世界領先地位，已有100，000多名職工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40的移動 接入愛立信網(wǎng)絡，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。 愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學。依靠這樣的用人哲學，愛立信公司共同奉獻的團隊精神得以確立。愛立信強調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務于公司業(yè)務經(jīng)營經(jīng)營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓職工滿意。

6、愛立信永遠堅持3種精神和價值觀專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍。 這種價值觀實質(zhì)上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定到達遠景或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體職工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師。在不斷的宣講、交流和理解的過程中，團隊的目標為所有人接受，共同奉獻的核心得以確立。 成功的團隊也將他們的共同目標映射為具體的工作要求，比方將銷售商的退貨率減少50，或是將畢業(yè)班的數(shù)學成績平均由60分提高到95分。事實上，如果一個團隊不能確定明確的具體工作目標，或是具體工作目標與整體

7、目標毫無聯(lián)系，那么團隊成員會因此變得困惑、松散、表現(xiàn)平庸。其原因有以下3點： 1具體的團隊業(yè)績目標能夠以一種不同于企業(yè)整體任務和個人工作目標的方式來定義工作產(chǎn)出。簡單地每次例行公事般的集會決策不可能長久維持團隊的優(yōu)秀業(yè)績。 2具體的團隊業(yè)績目標能夠增進團隊內(nèi)部明晰的溝通和建設性的碰撞。 3具體目標的可行性能幫助團隊集中精力于如何獲得結果。當一小群人決定將某項產(chǎn)品的成本下降10或是將某項產(chǎn)品銷售率提高到100時，他們相對的頭銜、工資以及其他個人特性已經(jīng)不再重要。在那些成功的團隊中，每個成員如何為集體目標奉獻最大力量是人們關注的問題，更為重要的是，人們關注的是業(yè)績目標本身，而不是個人的地位和利益。

8、活力來自于公司的小型團隊工作團隊對當今企業(yè)界的影響非常深遠。20年前，當沃爾沃、豐田、通用等公司把團隊引入到它們的生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做。但是現(xiàn)在情況則截然相反，不采用團隊方式的企業(yè)反而可能成為新聞的熱點。 說到當今世界最有活力和前途的公司，一般人都會認為一定是那些雄霸全球市場的巨型跨國公司，大公司能夠壟斷全球性市場，抗風險能力也較強，在商業(yè)社會中地位也異常重要，活力與前途不言而喻。但是，這種觀點己顯得相當?shù)倪^時。 美國經(jīng)濟學家雜志聲稱對以下事實大為驚訝：“新技術在全世界得以傳播，貿(mào)易壁拿被廢除，金融市場已解除管制，不同地區(qū)的消費者的口味趨向一致。所

9、有這些變化曾被認為是給大公司提供了更大的空間來施展拳腳，顯示它們的力量。但事實上，這些變化卻給成千上萬的中小型公司帶來了商業(yè)時機，并顯示出許多大公司的機構多半都是累贅?！?盡管有這樣的預言，但是事實上今天的大公司仍然是全球市場上的霸主，盡管有許多小公司飛速成長，不斷蠶食大公司原先擁有的地盤。那么大公司是如何應付這一變化給自己帶來的影響的呢?答案就是團隊。大公司將自己改組成由無數(shù)小型團隊組成的集團，從而擺脫了傳統(tǒng)的大公司思維模式，在市場上重新煥發(fā)出活力。這些工作團隊有的是分公司，有的則是我們?nèi)菀桌斫獾臉藴使ぷ鲌F隊，他們的出現(xiàn)，徹底改變了大公司的市場競爭地位。世界第二大軟件公司CA公司已有年營業(yè)額

10、45億美元的規(guī)模，但其董事長王嘉廉卻一直稱自己的企業(yè)是小企業(yè)。他說：“CA實際上是一家大公司，但在我們的思維中把CA視為一家小公司。我告訴我的職工說，不要看CA的規(guī)模大而把它當做大公司，如果把CA看做是一家大公司的話，這會使得自己的思維不清晰，容易陷入大公司常有的誤區(qū)，效率不高，官僚機構重疊。而我希望CA成為非常精煉、效率非常高的公司，因此我們在思想上把自己當做一家小公司?！薄靶」尽崩砟顚嶋H上就是工作團隊概念的延伸。在公司內(nèi)部，工作團隊往往獲得充分的授權，有自己獨立的工作目標或績效指標，“他們事實上就是一家小公司”，施樂公司的高層主管卡普蘭說，“即使是公司內(nèi)部沒有直接經(jīng)營目標的技術研發(fā)部門也

11、是如此，他們的成果就是他們的產(chǎn)品，并通過間接出售成果給生產(chǎn)部門而獲得效益。”公司普遍采用工作團隊的方式還來自于知識經(jīng)濟的崛起。就像美國評論家蘭斯·默羅于1993年3月在時代周刊上所寫的那樣：“知識型經(jīng)濟的崛起意味著一種變化，在不到20年的時間內(nèi)，從大型的、行動緩慢的經(jīng)濟單位的過度膨脹組織轉向一大批小型、分布廣泛的經(jīng)濟中心，有些小得像個體戶一般?！比欢酱笤胶玫挠^念很難被消除。舉例說吧，新技術需要大量的資金來啟動。對嗎?不對。財富所舉例的500家發(fā)展最快的公司中的34是靠不到1萬美元的資金發(fā)家的；59是靠不到5萬美元的資金發(fā)家的。從前，大公司在市場競爭中比小公司具有優(yōu)勢，但劣勢也是顯而

12、易見的，尤其是現(xiàn)代瞬息萬變的市場趨勢，大公司的嗅覺顯得越來越不靈敏，行動緩慢、步履蹣跚。但這并不是大公司已不再適宜生存的理由，需要變革的，往往并不是公司的量化規(guī)模，而是管理方式。(案例2)ABB集團：把公司分成5000個工作團隊美國經(jīng)濟學家威爾什說：“我們正不懈地努力去做的是把小公司的精神和小公司的發(fā)展速度融入到我們大公司的機體之中去?！痹谶@方面沒有人比ABB集團一家公司的經(jīng)理帕斯·巴內(nèi)維克走得更遠。巴內(nèi)維克的策略是：(幾乎是全部)廢除中心，把責任轉移到適當大小的工作團隊。巴內(nèi)維克于1980年由瑞典的山特維克公司(主要生產(chǎn)電石切割工具等)的美國分公司的總經(jīng)理轉任瑞典的工業(yè)巨人阿西亞的

13、總經(jīng)理。他接管了1700名核心雇員，并在大約100天的時間內(nèi)把這個數(shù)字降為了200名。當阿西亞公司和瑞典的布朗·博維利公司合并時，他把布朗·博維利公司的總部雇員從4000人削減到了200人。巴內(nèi)維克剛剛接手的時候，ABB芬蘭公司斯特姆博格公司有880人的核心雇員，而今天這一數(shù)字是25人。被免職的ABB雇員中有l(wèi)3失業(yè)了，有13去了靠近市場的儲存貸物的單位，其余的去了必須盈利的獨立的單位(諸如市場營銷等)。在后一種情況下，核心雇員可以把他們的股份出售給新的小單位或外部客戶而盈利，或者他們可以走人。巴內(nèi)維克現(xiàn)在用150名企業(yè)管理人員(100名管理人員和50名助理管理人員)運轉著

14、他的2l萬人的企業(yè)。坐落在蘇黎士火車站附近一幢不起眼建筑中的企業(yè)等級機構僅僅是骨干組織，巴內(nèi)維克及他小小的行政小組和大約2l萬在基層工作的雇員之問只有3個級別的管理人員。但是巴內(nèi)維克最令人矚目的成就是把公司分成了5000個工作團隊每一個都是盈利中心，雇員人數(shù)平均約40名。這種工作團隊具有不同尋常的自主性。很典型的是每一個中心由一個經(jīng)理和4個助手領導組成，幾乎每一個工作團隊都有自己的盈虧報告、自己的收支表以及自己的客戶。巴內(nèi)維克對記者說，如果不是因為不計其數(shù)的文件和法律上的細節(jié)，他會把每個工作團隊都組成法人。他說，這樣做能使每一個工作團隊都變成真正的實體，能把每一個單位的領導者都變成真正的企業(yè)家，這才是他所追求的東西。這位ABB的經(jīng)理確實非常坦率。在當今的市場上“所有東西都是供大于求的”，他這樣觀察，并強調(diào)只有那些應變迅速，通過質(zhì)量、服務、革新和與客戶的聯(lián)姻等手段來增加產(chǎn)值的公司才有可能獲得成功。他認為，只有