如何合理制定公司的薪酬等級(jí)制度

1、如何合理制定公司的薪酬等級(jí)制度幾十人左右的小公司,根底治理薄弱,公很多制度都不完善,比如薪酬等級(jí)制度,公司粗暴的分為十多個(gè)等級(jí),每增加一個(gè)級(jí)別薪酬增長(zhǎng)500元,沒有差異性.如何建立和制定公司的薪酬等級(jí)制度,讓員工每一級(jí)別拿到的錢更加科學(xué)合理,不再是以前的拍腦袋風(fēng)格.專家支招1:不要一味認(rèn)為“拍腦袋不可取,其實(shí)它也是“經(jīng)驗(yàn)的代言,畢竟不是“拍屁股拍大腿,但我認(rèn)為,不管是“粗暴的把薪等定為十級(jí),還是級(jí)差固定為500元,都不是薪酬等級(jí)最為關(guān)鍵的內(nèi)容.我認(rèn)為,薪等制中最重要最關(guān)鍵的是各薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的條件或要求,然后才是等級(jí)的根底線、級(jí)差等,下面進(jìn)行簡(jiǎn)要分析：1、確定根底級(jí)的條件公司雖小,但也可以根據(jù)業(yè)

2、務(wù)、操作、技術(shù)、治理等幾大類來設(shè)置薪酬等級(jí),其中,各類的根底級(jí),就是起始1級(jí)的條件,必須根據(jù)公司對(duì)崗位的要求來確定.確定時(shí),可以參考同行或周邊企業(yè)的做法,但根本點(diǎn)還是企業(yè)自身開展的要求.比方：操作工的1級(jí),條件中可以有這樣的規(guī)定,年滿18周歲,初中以上文化,身體健康,會(huì)本崗位各項(xiàng)操作,當(dāng)然,如果不會(huì),就應(yīng)當(dāng)是學(xué)徒工或?qū)嵙?xí)工了；如果是操作工2級(jí),其條件肯定要比1級(jí)高而且嚴(yán)格了,在1級(jí)條件根底上,可以增加全年小過以上處分不超過1次、提出合理化建議1條以上或其他類似要求.至于1級(jí)該對(duì)應(yīng)什么薪酬,無疑應(yīng)當(dāng)充分考慮當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、同行及周邊企業(yè)薪資情況、企業(yè)自身薪酬策略等.比方：采取落后薪酬策略的企業(yè)

3、就直接用當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)了,跟隨策略的就可以與周邊企業(yè)持平,領(lǐng)先策略的,就可以比周邊或同行略高的薪資.2、參考市場(chǎng),確定各級(jí)條件員工工資不能一直不調(diào)整,但調(diào)整不能想當(dāng)然、拍腦袋或會(huì)哭的孩子有奶吃,應(yīng)當(dāng)要制訂調(diào)整的條件、等級(jí),我認(rèn)為,以下方面應(yīng)當(dāng)要注息：1業(yè)績(jī)導(dǎo)向.滿足薪酬各等級(jí)的條件,應(yīng)當(dāng)是員工業(yè)績(jī)?yōu)橹?等級(jí)越高,要求的業(yè)績(jī)也就越高越多,然后再適當(dāng)兼顧服從性、獎(jiǎng)懲情況等.2參考市場(chǎng).同行或周邊企業(yè),類似條件或要求的員工,可以拿到什么薪酬或級(jí)別,在制訂薪等時(shí),就要充分考慮了,不能閉門造車、不顧市場(chǎng)行情、自搞一套.3自我為主.市場(chǎng)行情要參考,但不能為其左右.還必須充分考慮到企業(yè)開展,到底需要什么水

4、平、業(yè)績(jī)、條件的員工,還要充分兼顧現(xiàn)在與未來一定時(shí)期內(nèi)可能的變化,這樣,級(jí)差就不一定是固定的500元了,我認(rèn)為,各個(gè)大類、各個(gè)級(jí)別之間的差數(shù)可以不是定數(shù),也可以不盡相同.比方：技術(shù)類1級(jí)與2級(jí)相差400元,2級(jí)與3級(jí)相差500元,3級(jí)與4級(jí)相差300元；治理類1級(jí)與2級(jí)相差600元,2級(jí)與3級(jí)相差400元,3級(jí)與4級(jí)相差700元等.這完全取決于市場(chǎng)情況與公司自我治理的需要,沒必要墨守成規(guī).3、暫定5級(jí),逐年完善幾十人小公司,如果一下子將級(jí)別定到十級(jí),員工也不太可能各級(jí)都存在,設(shè)置的高級(jí)別如果空置,未免失去設(shè)置的意義,況且今后情況變化后,現(xiàn)在設(shè)置的內(nèi)容多半也要跟著變化,如果設(shè)置過少,不利于將員工

5、水平、業(yè)績(jī)差異區(qū)別開,不利于員工積極性的激發(fā).基于此,我認(rèn)為,小公司薪等暫定為5級(jí)為宜,能夠使用3年左右就好了.今后隨著企業(yè)的開展,每年年底對(duì)制度進(jìn)行檢討完善便可.完善調(diào)整,其內(nèi)容當(dāng)然包括級(jí)差、各級(jí)薪酬、各級(jí)對(duì)應(yīng)條件或要求等,這些都不應(yīng)是固定不變的,應(yīng)當(dāng)隨著市場(chǎng)及企業(yè)開展的變化而變化.4、量化條件,以企業(yè)所需為主各級(jí)別對(duì)應(yīng)的條件或要求,可以從業(yè)績(jī)要求、獎(jiǎng)懲情況、服從性、團(tuán)結(jié)性、合理化建議等方面來展開,這些要求,必須考慮企業(yè)、部門和崗位工作和業(yè)績(jī)對(duì)員工要求的實(shí)際,無需過多糾結(jié)行為標(biāo)桿或周邊企業(yè)的情況,環(huán)境、行業(yè)、工作目標(biāo)等不同,其參考價(jià)值有幾何呢.如果不方便量化的,也要定性準(zhǔn)確,不能引起理解上的

6、歧義,或者換個(gè)角度進(jìn)行量化,或羅列有限的幾個(gè)要求,治理進(jìn)做選擇題便可.5、有了條件,升降都容易一般來講,給員工晉升或加工資是比擬容易的,但如果是降工資就顯得困難重重,其原因就是薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的條件或要求不明確不具體.如果這些條件或要求明確了,該量化的也以數(shù)字確定了,當(dāng)員工滿足更高級(jí)別的條件時(shí),當(dāng)然可以根據(jù)流程來晉升,然而,當(dāng)員工不具備目前級(jí)別對(duì)應(yīng)的條件和要求時(shí),理當(dāng)降低級(jí)別對(duì)等了.當(dāng)然,不滿足的證據(jù)要充分、事實(shí)要確鑿,經(jīng)得起法律層面上的推敲,這樣,原先困擾我們的給員工降工資就好操作多了.6、結(jié)合寬帶及談判制公司一旦制訂薪酬等級(jí)制度,如果二三個(gè)月就調(diào)整或變化,未免顯得不嚴(yán)肅,但是,市場(chǎng)變化是非?？?/p>

7、的,包括員工薪酬在內(nèi).如果企業(yè)不能適應(yīng)市場(chǎng),不能及時(shí)做出薪酬調(diào)整,很可能在招聘、穩(wěn)定員工方面會(huì)付出較大的本錢.所以,為效勞好多數(shù)員工晉升時(shí),有章可循,制訂薪酬等級(jí)制度是必要的.但是,為滿足特殊情形、突出奉獻(xiàn)、吸引或留住人才等需要,公司也應(yīng)當(dāng)保有寬帶薪酬及談判薪酬的相關(guān)制度,不能只用薪酬等級(jí)制度來治理.專家支招2:崗位層級(jí)每增加一級(jí),薪酬增加500元合理嗎？當(dāng)然極不合理！同樣的500元月薪增加額,對(duì)于不同層級(jí)的人來說,感覺是不同的,到達(dá)的鼓勵(lì)效果是不同的,員工因此產(chǎn)生的行為也是完全不同的.甲的月薪是2500元,由于他的態(tài)度很好,水平很強(qiáng),績(jī)效也比較好,公司決定給他每月增加500元,相當(dāng)于薪酬增加

8、了20%,你說他會(huì)有什么感覺？多半會(huì)很快樂吧.接下來他會(huì)怎么樣呢？他一定會(huì)繼續(xù)保持自己的優(yōu)秀,由于說不定一年后,他的薪酬還會(huì)繼續(xù)增加.如果再增加500元的話,他同樣會(huì)很快樂.乙的月薪是25000元,他同樣態(tài)度很好,水平很強(qiáng),績(jī)效也比擬好,公司決定給他每月增加500元,這時(shí)候薪酬增加幅度是多少呢？增加了2%,你說他會(huì)有什么感覺？多半沒什么感覺.接下來他會(huì)怎么樣呢？他可能會(huì)繼續(xù)努力,但即便是努力,也不是為了那500元.他也可能就不那么努力了,由于努力一年后換來了,才只有2%的薪酬增加.這個(gè)付出和回報(bào)之間呈比例嗎？值得他努力嗎？他一定會(huì)在心理默默的算一筆賬.所以,崗位層級(jí)的薪酬以一個(gè)固定的數(shù)字來區(qū)分

9、,顯然是極不合理的.通用的方法是什么呢？根據(jù)比例劃分,比方,上一級(jí)比下一級(jí),增加10%,當(dāng)然,計(jì)算結(jié)果帶小數(shù)的,可以四舍五入取整.我也見過有的公司HR有“潔癖,完全不取整,這樣算出來是多少就是多少.細(xì)節(jié)不關(guān)鍵,關(guān)鍵是按比例劃分.如果你想增加崗位層級(jí)提升的吸引力,這里的比例也可以是變化的,變化的原那么一般是層級(jí)月底,比例越小,層級(jí)越高,比例越高.比方在1-5級(jí)的時(shí)候,每升高一級(jí),薪酬增加10%;在6-10級(jí)的時(shí)候,每升高以及,薪酬增加15%;到了11-15級(jí)的時(shí)候,每升高一級(jí),薪酬增加20%;16-20級(jí)的時(shí)候,每升高一級(jí),薪酬增加30%.有小伙伴可能覺得,薪酬層級(jí)越高,需要增加的薪酬金額也越高

10、.比方薪酬到了每月25000元的時(shí)候,薪酬增加20%是5000元,而薪酬每月2500元的時(shí)候,只需要500元就能讓薪酬增加20%.那么,層級(jí)越高,我們給薪酬增加的幅度越少行不行？比方在1-5級(jí)的時(shí)候,每升高一級(jí),薪酬增加20%;在6-10級(jí)的時(shí)候,每升高以及,薪酬增加15%;到了11-15級(jí)的時(shí)候,每升高一級(jí),薪酬增加10%這種情況,我見過有說不行的,由于這等于崗位層級(jí)越往上,對(duì)晉升的鼓勵(lì)越少,員工會(huì)逐漸失去晉升的動(dòng)力和興趣；我也見過有說可以的,由于企業(yè)畢竟是要考慮本錢的,而且如果比例拉的很大,企業(yè)內(nèi)部的“貧富差距會(huì)拉大,不利于安定團(tuán)結(jié).其實(shí)崗位層級(jí)的晉升不一定非要在工資上表達(dá),也可以在福利或

11、其他方面表達(dá).我持折中意見,具體怎么做看情境.實(shí)施薪酬層級(jí)之前,有以下幾點(diǎn)事項(xiàng)需要注意.1 .明確企業(yè)戰(zhàn)略要明確企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源治理戰(zhàn)略以及薪酬戰(zhàn)略.明確這些,是實(shí)施崗位層級(jí)薪酬模式的前提.如果不明確戰(zhàn)略就實(shí)施這種薪酬,就好似還不知道自己要去哪就開車出門,結(jié)果將會(huì)由于找不著方向而浪費(fèi)時(shí)間.2 .結(jié)合組織機(jī)構(gòu)崗位層級(jí)薪酬與組織機(jī)構(gòu)的聯(lián)系非常緊密,二者之間是相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充的關(guān)系.在實(shí)施崗位層級(jí)薪酬前,應(yīng)當(dāng)審視組織機(jī)構(gòu)層面的變化,與企業(yè)治理方式的變化、組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化或者組織機(jī)構(gòu)的變革相結(jié)合.3 .注意方法實(shí)施崗位層級(jí)薪酬的HR應(yīng)具備人力資源治理和薪酬治理的根底知識(shí)和水平.在合理劃分薪酬工

12、資帶的帶寬和上下限.根據(jù)不同的類別層級(jí)特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬方案.同時(shí)要做好認(rèn)知資格的和工資等級(jí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)等根底工作.4 .征求意見崗位層級(jí)薪酬出臺(tái)前,要廣泛征求公司各方的意見,吸取各方意見中有價(jià)值的局部及時(shí)作出調(diào)整.對(duì)于不采納的意見,也應(yīng)在宣導(dǎo)時(shí)作出關(guān)于為何不采納該意見的必要解釋.作為過度,要設(shè)計(jì)薪酬政策的試行期,以免大面積鋪開造成的混亂與不適應(yīng).在過渡期內(nèi),同樣應(yīng)廣泛征求各方的意見并及時(shí)修正.5 家支招3:對(duì)于今天打卡的觀點(diǎn),首先聲明,拍腦袋未必是不合理的.由于拍腦袋也是決策的一種方式.但今天的話題要回到“公司將薪酬分為十個(gè)等級(jí),每個(gè)等級(jí)差500這一結(jié)果是否合理上.對(duì)這個(gè)問題,因?yàn)檫@次的問題并沒有交

13、待這是一家怎樣的公司,所以我不能直接判斷這一結(jié)果是否合理.我只能說,對(duì)于大多數(shù)的公司來說,這樣的設(shè)計(jì)是不合理的.我說不合理,由于這種方式過于簡(jiǎn)單粗暴,是對(duì)我們?nèi)肆Y源專業(yè)的一種侮辱.如果這種拍腦袋的方式都行的話,我們做人力資源工作的還有什么地位？還有什么威信？所以這種方式一定要有問題,必須有問題.不過話說回來了,老板其實(shí)也知道是有問題的.由于他希望人力資源能夠建立和制定公司的薪酬等級(jí)制度,讓員工每一級(jí)別拿到的錢更加科學(xué)合理,而不是以往的拍腦袋.可見老板也在覺醒.當(dāng)一個(gè)老板糊涂的時(shí)候,我們應(yīng)該不如他糊涂；當(dāng)一個(gè)老板專業(yè)的時(shí)候,我們應(yīng)該比他更專業(yè).現(xiàn)在老板的問題提出來了,人力資源如何設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)制

14、度？其實(shí)并不復(fù)雜.在我的?薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)操?gòu)男率值礁呤?這本書的第五章里就有詳細(xì)的介紹.有書的朋友可以直接翻到118頁(yè)開始學(xué)習(xí).沒書的可以讀接下來我從里面摘抄和修改的局部?jī)?nèi)容.要解決如何做好薪酬等級(jí)制度的問題.我們先要知道為什么會(huì)有薪酬等級(jí).薪酬等級(jí)源自于崗位之間的比擬.也就是,重要的人或崗位希望獲得更高一些的薪酬,以得到公平感.每個(gè)崗位的價(jià)值不同,便出來不同的等級(jí),對(duì)應(yīng)不同的報(bào)酬,讓大家感到公平.崗位價(jià)值通過崗位評(píng)估可以進(jìn)行大致的估算,這也是我們?cè)O(shè)計(jì)不同崗位薪酬的根底.理想狀態(tài)是一崗一薪,全部與外部市場(chǎng)比擬.但企業(yè)里的崗位眾多,治理者不可能也沒有必要單獨(dú)分析每一個(gè)崗位薪酬.正常情況下,企業(yè)只

15、是分析一些典型或重要的崗位,對(duì)其它與這些崗位的評(píng)估得分相似的崗位,其薪酬標(biāo)準(zhǔn)也接近或一致.這對(duì)于員工來說是可以接受的.比方下列圖所示,我們可以把工程部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、市場(chǎng)開發(fā)部經(jīng)理這四個(gè)崗位評(píng)分相近崗位的薪酬全部歸集到20萬(wàn)元上下.把會(huì)計(jì)經(jīng)理、人事主管、工程開發(fā)經(jīng)理這三個(gè)評(píng)分相近崗位的薪酬全部歸依到12萬(wàn)元左右.同一薪酬價(jià)位的幾個(gè)崗位由于崗位評(píng)估結(jié)果相似,所以薪酬水平接近.但得分差距大了,就不能放到一個(gè)等級(jí)之內(nèi),比方人力資源部經(jīng)理評(píng)分是633分,而人事主管的評(píng)分是440分,兩者差距較大,薪酬就應(yīng)該有所差距了.表5-5崗位工資制編別工資標(biāo)準(zhǔn)糊伯等緞藤倒水平m位同粒評(píng)將得分標(biāo)準(zhǔn)掩

16、位薪酬水平總經(jīng)理緞總經(jīng)理1969.4曷總經(jīng)理綱琳君經(jīng)理15g7750000總統(tǒng)理助理艘400000總短理助理833.3部門經(jīng)理里20000工程部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財(cái)努部繹理市場(chǎng)開發(fā)部經(jīng)理54.8633.4620.1618.52000O021000016GOOO消售部蟄理行豉部經(jīng)理586.752D.3主管繚、工程師級(jí)140000建筑工程師結(jié)構(gòu)工程師水電工程師消售主管505.4491.14SO.3450.8uooao120000會(huì)計(jì)經(jīng)理人事主管I頁(yè)目開發(fā)經(jīng)理奧金經(jīng)理450.2440.«4333423.5120000這個(gè)差距應(yīng)該是多少才能在保持薪酬差距時(shí),又兼顧平穩(wěn)過渡？如下面這個(gè)圖.一位

17、資深級(jí)的文員,其薪酬可以超過一位資歷較潛的主辦.相反,當(dāng)一位文員到達(dá)資深級(jí),就可以順利地過渡到主辦這一職位,而薪酬并不會(huì)出現(xiàn)斷崖式的增長(zhǎng).這是一種比擬理想的狀態(tài).由于員工水平是平穩(wěn)增長(zhǎng)的,所以配套的薪酬也應(yīng)該平穩(wěn)增長(zhǎng).在跨級(jí)增長(zhǎng)的同時(shí),員工在某一級(jí)時(shí),隨著水平的增長(zhǎng),薪酬也應(yīng)該不斷增長(zhǎng).這看似一種比擬合理,而且是能讓大家都接受的理想狀態(tài).我們要做的就是向這個(gè)方面來努力.這種級(jí)別間薪酬差距的劃分,需要設(shè)計(jì)出每一級(jí)別薪酬的上限、下限,以及不同層級(jí)崗位薪酬交叉重復(fù)多少,這些是人為設(shè)計(jì)的.以人力資源崗位中的人事主管為例.假設(shè)市場(chǎng)薪酬價(jià)位在12000元.在人力資源專業(yè)上我們將其分為高級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)

18、四個(gè)級(jí)別.當(dāng)前人事主管在一級(jí)水平,我們把12000元作為基準(zhǔn),根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)40%后,確定人力資源高級(jí)員工的薪酬中間值,下調(diào)40%后確定人力資源二級(jí)員工的薪酬中間值,繼續(xù)下調(diào)40%后,確定人力資源三級(jí)員工的薪酬中間值.每級(jí)員工根據(jù)中間值向上、向下浮動(dòng)30%,即可以確定該級(jí)別的薪酬范圍.同樣的人力資源專業(yè),便出現(xiàn)了不同的崗位級(jí)別及崗位間的交叉情況二匚期殘匹f同級(jí)上限,21840兀|高雄中值,16800元1-一皴上限.15600元人事主管,一級(jí),12000元一級(jí)下限,*400元一一燙口瓶5616/L三皴中值,4320元三級(jí)下限,3024兀I7級(jí)高級(jí)下限,II760元|二I級(jí)三房三根：3茄浣-r二

19、緞中值,7200元I:級(jí)三級(jí)下哩eg世元K二心當(dāng)然,上例中的浮動(dòng)比例是40%還是20%是由人力資源治理者自己確定.在設(shè)計(jì)這個(gè)浮動(dòng)比擬時(shí)應(yīng)該充分考慮到上下崗位的聯(lián)系.為了與上面的說法一致,我們也可以把人力資源高級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)調(diào)整為人力資源部經(jīng)理、人事主管、人事主辦和人事專員.這是對(duì)一類崗位的設(shè)計(jì).如果我們把眾多的崗位分別按此設(shè)計(jì),就可以解決崗位等級(jí)的問題.話說到這里并沒有完.一位崗位的薪酬不是一個(gè)數(shù),而是一個(gè)范圍,比方人事主管是從8400到15600元.那我們應(yīng)該給他確定在哪一個(gè)級(jí)別是合理的？是8400還是12000,還是9000元？而這個(gè)9000元是怎么定的？是拍腦袋嗎？治理者解決這個(gè)問

20、題,通常使用薪點(diǎn)表.薪等羲段1234567a9十二49560519205J28056403900C613606372c66OSO6S440+一40320422404416G460S04S00049?2051S4053瓦.55680+_J27603432-035SSO37440390004056042120436SQ45240九2520026400276002««003000031200324003360034&Q0A1932020240212208023000力9M24SJ0鉆T硫2A6M七1554016椒170201776019Mo1NS02072021460六心6001320013