跨文化經(jīng)理人

1、什么是全球化經(jīng)理人 李先生是一家新合資企業(yè)的老總， 這家合資企業(yè)是由一家中國(guó)內(nèi)地原先的國(guó)營(yíng)企業(yè)和兩家新合并的西方公司組成的。 李先生本人曾在一家全球性制造廠家工作過 20 年，先后在美國(guó)、 歐洲和中國(guó)臺(tái)灣任職。 他目前正在尋找在中國(guó)和其他新興市場(chǎng)有效管理合資企業(yè)的良方。 史密斯先生是一家全球性制造公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)， 該公司總部設(shè)在美國(guó)。 他最近越來越為總部人員的來訪以及他們與南亞地區(qū)人員的溝通感到擔(dān)憂， 因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)那些人幾乎沒有文化敏感性， 他們的造訪只會(huì)使他建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)和 “ 第三文化 ” 的努力毀于一旦。 庫(kù)柏女士是一家全球金融服務(wù)公司亞太地區(qū)的人力資源總監(jiān)， 她發(fā)現(xiàn)公司有許多有特殊專業(yè)才

2、能的員工跳槽， 加盟剛剛成立的新型公司， 因?yàn)檫@些公司提供更優(yōu)厚的股票期權(quán)、 工作靈活性和責(zé)任感。 本公司的人才儲(chǔ)備危在旦夕。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格跨文化差異小測(cè)驗(yàn) （ 1 ） _ 的領(lǐng)導(dǎo)人常常是 _ 人， 并與皇家貴族相聯(lián)系。 因此在 _ 的公司里總有許多裙帶關(guān)系， 兒子們、 侄子們和弟兄們身居要位。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 2 ） 裙帶關(guān)系在傳統(tǒng)的 _ 公司也很 普遍。 家族成員身居要位并協(xié)調(diào)工作。 政策常由貿(mào)易團(tuán)體如水果商、 珠寶商確定。 這些團(tuán)體協(xié)同工作， 常常通過聯(lián)姻的方式建立親

3、近的私人關(guān)系， 在困難時(shí)期互相幫助。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 3 ） _ 的高層和中層管理人員外人很難區(qū)分。 不同層級(jí)的管理人員一起討論來做決策， 民主程序?yàn)楣舅蟆?雖然高層能夠施加相當(dāng)?shù)膲毫Γ?但 _ 人在維持討論的友好氣氛方面技巧高超。 水平式的溝通非常廣泛而且有效。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 4 ） _ 人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格象征了這片自由土地上的大膽和活力。

4、管理結(jié)構(gòu)呈金字塔形， 上層的管理人員驅(qū)動(dòng)并激勵(lì)下層的員工。 _ 企業(yè)允許個(gè)體作決策但通常必須在公司限定的框架范圍內(nèi)。 管理人員勝任團(tuán)隊(duì)工作， 強(qiáng)調(diào)企業(yè)精神， 但更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自由。 他們移動(dòng)性很強(qiáng)， 一旦犯錯(cuò)誤， 就會(huì)被開除。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 5 ） _ 人是世界上最不專制的管理人員了。 他們?cè)诠芾砣藛T的圈子里彼此咨詢， 并經(jīng)常詢問下屬雇員。 據(jù)說 _ 的管 理人員通過貌似無權(quán)而掌握權(quán)力。 這種風(fēng)格在 _ 非常普遍并深受 _ 人的喜愛， 但做決策的速度很慢。 阿拉伯國(guó)家

5、澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 6 ） 社會(huì)階層在 _ 的某些公司的管理人員頭腦里依然存在。 管理人員專制并在他們與員工之間保持相當(dāng)?shù)臋?quán)力距離。 但是， 今天更普遍的現(xiàn)象是比較隨意的管理人員身居高管層的外圍同時(shí)又與他們保持密切的接觸， 在不影響日常常規(guī)的基礎(chǔ)上同時(shí)對(duì)底下的員工進(jìn)行有效的指導(dǎo)。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 7 ） _ 的管理人員像法國(guó)的一樣專制又充滿魅力。 與法國(guó)領(lǐng)導(dǎo)不同

6、的是， 他們較少依賴邏輯而更多地依靠直覺辦事， 并以通過自身的個(gè)人魅力影響員工而自豪。 個(gè)性魅力四射， 他們能夠說服并激勵(lì)各個(gè)層次的員工。 裙帶關(guān)系在許多公司都很普遍。 善于雄辯的 _ 管理人員常常認(rèn)為他們作出的決定是無法更改的。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 8 ） _ 人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上屬于專制型， 但比西班牙的管理人員表現(xiàn)出更多的靈活性， 管理人員與各個(gè)層次的員工相處都 能如魚得水。 在這個(gè)國(guó)家的南部， 有許多 “ 近親 ” 和利益群體， 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的忠誠(chéng)是不言而喻的。 在大城市中

7、， 開始興起擇優(yōu)錄用。在北部， 職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力受到重視， 雖然與此同時(shí)與他人的關(guān)系仍然十分重要。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 9 ） 在 _ 以首席執(zhí)行官為權(quán)威。 高管人員常常來自于全國(guó)頂尖的幾所商學(xué)院中， 他們訓(xùn)練有素， 魅力四射， 同時(shí)極其專制。 雖然有時(shí)看上去他們會(huì)向中層管理人員、 技術(shù)人員、 甚至工人征求意見， 但實(shí)質(zhì)上決策都是個(gè)人作出， 而且自上而下。 高管層的管理人員即使犯錯(cuò)誤也不會(huì)被解聘。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞

8、意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 10 ） _ 人的管理基本原則是將最有經(jīng)驗(yàn)、 學(xué)位最高的人員放在高管位置， 然后這個(gè)人給下級(jí)以明確細(xì)致周到的指令。 所有的指令都是如此傳達(dá)下去。 雖然因此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制并有秩序， 但 _ 管理人員確實(shí)傾聽從基層上來的建議， 因?yàn)榛鶎訂T工都受過良好的教育。 在 _ 管理中， 參與共識(shí)也占了一定的比例。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 11 ） _ 的高管人員雖然從孔夫子 的等級(jí)秩序上享有極大的權(quán)威， 但他們實(shí)際上并不參與公司的日常

9、運(yùn)作。 他們?cè)诤线m的場(chǎng)合提議政策的改變?nèi)缓髠鬟_(dá)到中層， 再傳達(dá)到其他層面。 一般有創(chuàng)意的點(diǎn)子都來自基層。 但這些點(diǎn)子和建議得經(jīng)過層層主管的批準(zhǔn)才能上傳。 高管只做最后決定是否采納經(jīng)過批準(zhǔn)遞交上來的建議。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 12 ） 聯(lián)合大企業(yè)控制了 _ 的大部分企業(yè)。 這些多為家族擁有的企業(yè)， 裙帶關(guān)系相當(dāng)普遍。 家族中所有的兒子們、 兄弟們、 侄子們都身居要職。 但是， 由于聯(lián)合大企業(yè)的龐大性質(zhì)， 使職業(yè)經(jīng)理人的引入變成大勢(shì)所趨。 因此決策過程是混合型的。 阿拉伯國(guó)家

10、澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 13 ） _ 的領(lǐng)導(dǎo)者很低調(diào)但又具有行動(dòng)導(dǎo)向。 他們通常身居管理人員的圈子中， 民主地征求意見。 兼具專業(yè)技能與謙遜的美德使他們成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)， 并在跨文化團(tuán)隊(duì)中成為優(yōu)秀的帶頭人。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 14 ） _ 的管理人員與瑞典人相似， 必須身居同僚的圈子中。 在這個(gè)位置上， 只要他們證明了自己的能力， 他們就能 施加比瑞典管理人員更大的影響

11、。 _ 的企業(yè)要求管理人員具有快速思考和決策的能力。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 15 ） 在大多數(shù) _ 國(guó)家， 領(lǐng)導(dǎo)的位置傳統(tǒng)上是由強(qiáng)硬的獨(dú)裁者、 軍隊(duì)領(lǐng)袖、 或者當(dāng)權(quán)的執(zhí)政黨所占據(jù)的。 裙帶關(guān)系相當(dāng)普遍， 他們通過多種多樣的方法（慈祥的父權(quán)主義， 堂而皇之的剝削， 強(qiáng)制） 來操縱和控制員工。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 16 ） 在 _ 領(lǐng)導(dǎo)的選拔基于個(gè)人的能力、

12、水平和成就。 管理人員嚴(yán)格而獨(dú)斷，但又要求取得一致意見。 冗長(zhǎng)的 “_ 辯論 ” 導(dǎo)致行動(dòng)， 從上開始， 但不斷征求下層的意見。 下層的建議可以自由地直接上傳至各個(gè)層級(jí)。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 17 ） _ 的領(lǐng)導(dǎo)常常是部隊(duì)的官員或者平民中經(jīng)過部隊(duì)同意的強(qiáng)勢(shì)人物。 這個(gè)國(guó)家近幾年來迅速崛起的經(jīng)濟(jì)使職業(yè)經(jīng)理人快速成長(zhǎng)， 并掌管商業(yè)的日常運(yùn)作。 但經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩常常需要國(guó)家出面加以干預(yù)。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本

13、韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 18 ） 殖民時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)人由荷蘭人擔(dān) 任。 之后， 領(lǐng)導(dǎo)人主要由軍人取代， 因此風(fēng)格專制。 但因?yàn)樵S多 _ 人對(duì)經(jīng)商無動(dòng)于衷， 所以就產(chǎn)生了華人的職業(yè)階層去掌管企業(yè)， 因?yàn)樗麄兙哂薪?jīng)商的常識(shí)以及國(guó)際聯(lián)系。 海外華人在這些公司中占的股份更加劇了這種情形。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 19 ） 與英國(guó)的管理人員相似， _ 的經(jīng)理也喜歡在中層管理人員圈外進(jìn)行控制。 _ 的高管人員在危難時(shí)期會(huì)當(dāng)機(jī)立斷， 并毫不遲疑地與員工并肩作戰(zhàn)共渡難關(guān)。 阿

14、拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó) （ 20 ） 在民主的 _ 老板經(jīng)常是一切的中心， 員工則可以在任何時(shí)候與之交流。中層管理人員的意見飽受尊重、 賞識(shí)， 并得到應(yīng)用。 與此同時(shí)， 高管人員極少逃脫自己的職責(zé)。 阿拉伯國(guó)家 澳大利亞 巴西加拿大 丹麥 芬蘭 法國(guó) 德國(guó)西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國(guó)南美國(guó)家 荷蘭 挪威 瑞典英國(guó) 美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的文化差異 全球領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì) 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)價(jià)的文化差異 “ 美國(guó)人喜歡兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 一種是民 主放權(quán)強(qiáng)調(diào)自主管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，

15、另一種是強(qiáng)硬、 自信、 敢冒風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 就像西部牛仔片里的英雄一樣。 ”“ 荷蘭人強(qiáng)調(diào)平等， 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值表示懷疑。 人們甚至不喜歡 領(lǐng)導(dǎo) 管理人員 這種字眼。 如果誰的父親在公司當(dāng)管理者， 他的孩子會(huì)羞于向同伴承認(rèn)。 ”“ 阿拉伯人崇拜他們的領(lǐng)導(dǎo) 只要他們一朝手中有權(quán)！ ”“ 馬來西亞人期待他們的領(lǐng)導(dǎo)謙遜、 和氣， 又有尊嚴(yán)。 ” 郝夫斯特研究權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)有效性 與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究 兩類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 交換型領(lǐng)導(dǎo)行為 行為表現(xiàn)有 4 種： 根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)， 根據(jù)績(jī)效懲罰，不根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)， 不根據(jù)績(jī)效懲罰。 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為 其目的是激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和感情， 使他們?cè)敢獬阶约旱?/p>

16、本職工作范圍為企業(yè)作出自己最大的貢獻(xiàn)。 愿景描述， 挑戰(zhàn)思維， 對(duì)業(yè)績(jī)含有極高的期望， 鼓勵(lì)合作， 以身作則， 對(duì)員工施以個(gè)人化的關(guān)懷。 這 6 種行為本身可以被劃歸為兩類： 一類是以工作任務(wù)為導(dǎo)向的變革型行為， 如描述愿景、 挑戰(zhàn)思維、 期望高績(jī)效； 另一類是以人員關(guān)系為導(dǎo)向的變革型行為， 如鼓勵(lì)合作、 以身作則、 對(duì)員工的個(gè)人化關(guān)懷。 臺(tái)灣 大陸 （ 1 ） 首先， 在 6 種變革型行為中， “ 以身作則 ” 和 “ 期望高績(jī)效 ” 顯著地影響了大陸員工的工作態(tài)度和企業(yè)公民行為； 而對(duì)臺(tái)灣員工， 最有效的變革型行為是 “ 提供個(gè)人化的關(guān)懷 ” 和 “ 鼓勵(lì)合作 ” 。 （ 2 ） 在 4

17、種交換型行為中， 根據(jù)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰行為都對(duì)大陸員工的工作滿意度和組織承諾產(chǎn)生了積極的影響； 而對(duì)臺(tái)灣員工， 根據(jù)績(jī)效的 懲罰行為沒有產(chǎn)生顯著影響。 相反，不根據(jù)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)反而對(duì)員工的工作態(tài)度有強(qiáng)烈的正面作用， 而不根據(jù)績(jī)效的懲罰則大大損傷他們的工作態(tài)度。 （ 3 ） 大陸員工更接受根據(jù)績(jī)效的懲罰行為， 而臺(tái)灣員工在經(jīng)受懲罰之后， 不論是否與績(jī)效有關(guān)， 都會(huì)大大降低工作的主動(dòng)性和減少助人行為。 對(duì)員工離職的影響 一種行為對(duì)員工離職有相當(dāng)顯著的推進(jìn)作用， 那就是領(lǐng)導(dǎo)不根據(jù)績(jī)效的懲罰行為， 這些行為包括： “ 常要我對(duì)不在我控制范圍內(nèi)的工作承擔(dān)責(zé)任 ” ； “ 常要我對(duì)不是我犯錯(cuò)誤的事情負(fù)責(zé) ”

18、 ； “ 即使我表現(xiàn)不錯(cuò)， 也對(duì)我的工作非常挑剔 ” ；“ 常常不明原因地貶低我 ” 。 全球化經(jīng)理人是如何煉成的 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必備的素質(zhì)文化底蘊(yùn)的重要性 “ 什 么 是 管 理 全 球 性工 作 與 管 理 國(guó) 內(nèi) 任 務(wù)之間最重要的差別？ 在選擇全球化經(jīng)理人時(shí)你最看重的特殊品質(zhì)是什么？ 有哪些陷阱需要避免？ 全球化經(jīng)理人總共的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有 952 條之多，而 15 以上的答案都與文化的學(xué)習(xí)有關(guān)。 其余的則是一般運(yùn)作企業(yè)的能力， 與國(guó)內(nèi)經(jīng)理人沒有太大的差異 。如何了解文化 首先是語(yǔ)言， 因?yàn)檎Z(yǔ)言里滲透了文化的種種要素， 而且懂得語(yǔ)言對(duì)于準(zhǔn)確溝通有極大的幫助。 文化學(xué)習(xí)的第二個(gè)方面是對(duì)文化主要維度和

19、文化差異的了解， 這個(gè)部分的知識(shí)在前幾章中已有詳盡的討論， 在此不再贅述。 文化學(xué)習(xí)的第 3 個(gè)方面則是在國(guó)外生活和工作的一般技能， 一個(gè)人不可能去所有國(guó)家生活很久， 但如果有在一個(gè)國(guó)家（母國(guó)之外） 生活 6 個(gè)月 以上的經(jīng)歷， 從中學(xué)到的生活工作技能就能夠抽象出來用于其他陌生國(guó)度或環(huán)境。 跨文化領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn) .不要事先做任何假設(shè)。 千萬別認(rèn)為在一個(gè)地方行得通的方法在另一個(gè)地方同樣有用。 .不要低估國(guó)家之間的不信任程度， 對(duì)個(gè)別國(guó)家中的管理人員和人民表現(xiàn)出來的民族主義不要太過吃驚。 .不同民族的人生價(jià)值觀可以南轅北轍。 尊重當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗。 接受當(dāng)?shù)厝说纳罘绞剑?不管它與你習(xí)慣的方式有多么不同，

20、 甚至可能是你認(rèn)為不好的。 適應(yīng)環(huán)境， 你無法改變當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)結(jié)構(gòu)， 而且一個(gè)社會(huì)中總有積極的東西， 找到它們。 學(xué)習(xí)如何妥協(xié)， 比如公司文化與當(dāng)?shù)匚幕臎_突， 找到平衡點(diǎn)。 保證你能夠理解他人并被他人理解； 耐心包容、 謙虛謹(jǐn)慎。 與他人建立關(guān)系， 了解你在他人眼中的形象。 清楚知道自己的道德底線和價(jià)值觀。 如何培養(yǎng)全球化經(jīng)理人 簡(jiǎn)單而言， 全球化經(jīng)理人就是那些做全球化工作的人。 因?yàn)橛腥绱酥喾N類的全球化工作， 有如此之多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與文化跨越的組合， 所以不存在一種類型的全球化經(jīng)理。 全球化領(lǐng)導(dǎo)力可以用領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的跨文化關(guān)系來界定。 全球化領(lǐng)導(dǎo)是指那些能與他們的下屬保持超越文化的、

21、 專業(yè)的、相互信任尊敬的， 并承擔(dān)責(zé)任的工作關(guān)系的人。 經(jīng)理人自 身準(zhǔn)備的歷程 第一步， 成為文化探險(xiǎn)者。 在這個(gè)階段， 培養(yǎng)自己對(duì)自身文化環(huán)境以外的文化的興趣， 愿意去國(guó)外旅行，嘗試異國(guó)的食物， 了解異國(guó)的風(fēng)土人情。 第二個(gè)階段是成為文化敏覺者，能夠嘗試從不同的角度去觀察事物，戴上其他文化的眼鏡去看待和評(píng)價(jià)事物。 第三個(gè)階段則是成為文化知情 者， 即自己不僅熟知自己土生土長(zhǎng)的文化環(huán)境和價(jià)值體系， 而且也對(duì)一個(gè)異國(guó)文化了如指掌， 能夠在那個(gè)文化中如魚得水地生活， 對(duì)那個(gè)文化中潛在的社會(huì)規(guī)范和文化細(xì)節(jié)非常熟悉。 第四階段， 變成文化裁判的角色， 能夠同時(shí)對(duì)兩種文化進(jìn)行有效的比較， 并總結(jié)出最具實(shí)

22、質(zhì)性的差異和相似之處。 在這個(gè)基礎(chǔ)上，他 她便能夠融合兩種或多種文化，并創(chuàng)造出被不同文化中的大多數(shù)人都能接受的 “ 第三文化 ” ， 推動(dòng)所有文化的發(fā)展， 有效地解決跨文化問題。 企業(yè)的準(zhǔn)備模型 跨文化領(lǐng)導(dǎo)具備的素質(zhì) （ 1 ） 開放的心態(tài)和思維的靈活性。 能夠在多種不同的情境下生活和工作， 能與不同類型的人和睦相處，并樂意傾聽別人的觀點(diǎn)和建議。 （ 2 ） 對(duì)文化本身的興趣和敏感。 尊重其他文化、 民族和不同觀點(diǎn)； 不傲慢不剛愎自用； 對(duì)其他文化中的人民的生活工作方式感到好奇；對(duì)差異感興趣； 喜歡社交； 具有同理心。 （ 3 ） 能夠處理復(fù)雜事物。 考慮問題十分周到； 能夠容忍不確定性并有耐

23、心對(duì)待不斷出現(xiàn)的新問題； 面對(duì)模糊情境能夠做決策； 能夠抓住事物的規(guī)律和關(guān)聯(lián)； 敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 （ 4 ） 充滿活力、 樂觀向上、 不屈不撓。 敢于面對(duì)挑戰(zhàn)； 遇到挫折決 不氣餒； 自立有創(chuàng)意； 總是看到事物積極的一面； 渾身充滿活力； 能夠應(yīng)對(duì)壓力。 （ 5 ） 誠(chéng)實(shí)正直。 具有真性情、一致性（不反復(fù)無常）， 容易贏得別人的信任。 （ 6 ） 穩(wěn)定的個(gè)人生活。 建立了能夠抵御壓力的生活習(xí)慣， 建立了穩(wěn)定的家庭， 能夠支持他 她對(duì)工作的承諾。 （ 7 ） 有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能。 具有足夠的技術(shù)、 管理或其他技能以獲得信譽(yù)。 企業(yè)培養(yǎng)全球化經(jīng)理人 首先， 從制定企業(yè)戰(zhàn)略開始， 就把培養(yǎng)全球化經(jīng)

24、理人作為一個(gè)重要目標(biāo)來抓。 其次， 要培養(yǎng)全球化經(jīng)理人主要就是培養(yǎng)他們適應(yīng)文化的能力， 公司應(yīng)針對(duì)每個(gè)經(jīng)理人的特點(diǎn)和經(jīng)歷， 設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的 “ 文化體驗(yàn) ” 。 案例1吉姆在巴黎長(zhǎng)大， 父親是匈牙利人， 母親是波蘭人， 年幼時(shí)保姆跟他講西班牙語(yǔ)。 他有一個(gè)工程學(xué)的學(xué)位， 一個(gè)工商管理碩士學(xué)位， 在巴黎為一家大型的美國(guó)公司工作。 他在銷售市場(chǎng)部做得非常出色， 后來被提拔為法國(guó)的 CEO 助理， 再后來被提拔為歐洲分部的主管， 坐鎮(zhèn)巴黎。 然后他又被提拔去波士頓總部工作。 對(duì)于具有多年全球工作經(jīng)歷的吉姆來說， 誰也不會(huì)想到他的反應(yīng)。 “ 我抵達(dá)波士頓后開頭就很糟。 無論是在法國(guó)還是在美國(guó)都沒有人告訴

25、我應(yīng)該怎么辦， 我們犯了許多愚蠢的錯(cuò)誤。 我在周五離 開巴黎， 周一去波士頓上班， 沒有時(shí)間調(diào)整自己， 而且我也完全低估了這個(gè)變化可能帶來的影響 這不僅僅是從一個(gè)城市搬到另一個(gè)城市。我對(duì)工作環(huán)境之外的變化大為震驚， 像去哪兒買東西， 給孩子找學(xué)校等。 我同樣感到自己在工作上面臨巨大壓力， 這是我第一次在矩陣式世界里工作 感到自己對(duì)別人沒有直接的權(quán)威， 我從來沒有意識(shí)到美國(guó)辦公室的工作方式與別處如此不同。 ” 案例2SSA Mexicana 在墨西哥辦廠的韓國(guó)良方 SSA Mexicana 是一家韓國(guó)人在墨西哥開的電子裝配工廠。 墨西哥政府鼓勵(lì)外商投資并提供優(yōu)惠的墨西哥和美國(guó)關(guān)稅， 建立了所謂的

26、 “ 馬奎拉 ” 工業(yè)園， 用作外商企業(yè)的生產(chǎn)基地。 “ 馬奎拉 ” 的意思是 “ 雙胞胎工廠 ” 或者 “ 有血緣關(guān)系的公司 ” 。 在提華納一帶， 共有 2000 家 “ 馬奎拉 ” ， 占墨西哥工廠總數(shù)的 65 ， 總共雇傭 65000 余名員工。 大部分馬奎拉工廠設(shè)在提華納的主要原因是其地理位置。 從如圖 8-4 所示的地圖可見， 提華納距離美國(guó)的圣地亞哥和洛杉磯兩個(gè)城市很近， 到美國(guó)的貨運(yùn)費(fèi)用就很低。 而且， 該地區(qū)人口眾多， 勞動(dòng)力比較廉價(jià)， 因此成為許多外商的理想投資地點(diǎn)。 圖 8-5 顯示的是 SSA Mexicana 的高管團(tuán)隊(duì)， 由 7 個(gè)韓國(guó)人和 5 個(gè)墨西哥人組成。 公

27、司總共雇傭員工 398 名， 其中 65 以上是 15 20 歲的女性。 樸先生于 1990 年接管該廠， 當(dāng)時(shí)整個(gè)工廠情況一團(tuán)糟。 在具體運(yùn)作方面， 與韓國(guó)總公司溝通不暢， 經(jīng)常會(huì)用錯(cuò)材料， 生產(chǎn)錯(cuò)誤部件， 而且產(chǎn)品質(zhì)量極低。 在人事管理方面， 員工的月 離職率為 13 15 ， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平（ 9.8 ）， 日缺勤率則達(dá) 4 5 ， 員工不負(fù)責(zé)任， 對(duì)公司沒有忠誠(chéng)度。 在培訓(xùn)方面， 對(duì)員工總共只有半天的培訓(xùn)， 而且對(duì)前來應(yīng)聘的員工不加選擇， 更無能力 崗位的匹配。 在生產(chǎn)控制方面， 當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量只達(dá)到潛在總產(chǎn)量的 40 ， 次品率極高， 人員過剩， 而且沒有工作崗位說明。 面對(duì)如此的

28、爛攤子， 樸先生進(jìn)行了仔細(xì)的觀察和思考， 兩個(gè)月 之后， 他就問題的原因得出了幾個(gè)結(jié)論。 首先， 墨西哥工人的工作態(tài)度很有問題， 他們只知道遵循指令， 思想單純， 有孩子氣； 他們懶散， 沒有責(zé)任感， 不能專心做事， 毫無創(chuàng)意， 對(duì)公司沒有忠誠(chéng)可言， 缺乏紀(jì)律性。 其次， 管理一塌糊涂， 表現(xiàn)在缺少訓(xùn)練， 人員過剩， 次品率高， 效率低。 根據(jù)對(duì)問題的分析， 樸先生提出了幾個(gè)解決方案。（ 1 ） 首先， 將原先的半天訓(xùn)練增加到 3 天； 同時(shí)對(duì)所有新員工實(shí)行 30 天的試用期。 此外， 設(shè)立了獎(jiǎng)勵(lì)制度、 例會(huì)制度、 工 作服制度， 以及半月 一次的生日慶典。 （ 2 ） 其次， 他對(duì)管理開刀， 實(shí)行目標(biāo)管理制度和質(zhì)量控制小組。 兩年半下來， 情況便有了極大的改觀。 表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 生產(chǎn)容量大大增加， 從過去的倒數(shù)第二名飆升為正數(shù)第一名， 裝配時(shí)間縮短， 剔除過剩人員； 次品率下降到 2 ； 缺勤率下降， 月 離職率下降到 4.2 ； 員工更愿意承擔(dān)責(zé)任， 更有紀(jì)律性， 而且開始提建議改進(jìn)產(chǎn)品流程。 為此， 公司專門表?yè)P(yáng)