對(duì)XX公司薪酬管理的研究初稿

1、對(duì)XX薪酬管理的研究隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益逼近和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)注重通過人力資源戰(zhàn)略及其實(shí)踐來(lái)獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。目前許多企業(yè)管理不善，經(jīng)營(yíng)陷入困境，造成了整個(gè)企業(yè)的效率低下。出現(xiàn)這樣的問題主要在于企業(yè)不能建立有效的薪酬機(jī)制來(lái)激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)人才嚴(yán)重流失，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分必然對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升起著重要的作用。因此薪酬管理制度對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著越來(lái)越重要的地位了。以下是我結(jié)合企業(yè)薪酬管理實(shí)踐和相關(guān)理論，提出了一些解決辦法。一、XX的基本概要XX座落于XX內(nèi)

2、，水、陸、空交通運(yùn)輸都十分便利，同三高速縱貫?zāi)媳?，葉新公路橫跨東西，東連嘉金高速，西邊滬杭高速，南接320國(guó)道，周邊黃浦江金水道環(huán)繞，通航能力為5000噸級(jí)。現(xiàn)已有落戶企業(yè)近千家，年上交國(guó)家稅收超億元。XX經(jīng)濟(jì)城本著客戶至上的原則，盡心盡力為客戶提供完善的服務(wù)，對(duì)客戶實(shí)行專管員制度和"一條龍"服務(wù)，都城正以更誠(chéng)摯的熱情，為更多的客戶創(chuàng)造更優(yōu)良的投資環(huán)境。二、XX薪酬管理中的具體措施（一）薪酬與職位高低掛鉤薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資

3、源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來(lái)了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無(wú)法適應(yīng)了，甚至于會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”。在企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值定位上，一般以管理職位的高低來(lái)判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。但是，有些崗位管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，事實(shí)卻并非如此。有的崗位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場(chǎng)上根本無(wú)法接受，而且獎(jiǎng)勵(lì)幅度等問題也缺乏科學(xué)的程序和制度。在這種薪酬體系下，XX員工所受到的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，XX的領(lǐng)導(dǎo)層也一廂情愿地認(rèn)為，在

4、低一級(jí)職位上干得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色。于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)先員工的一種主要的激勵(lì)方式。（二）薪酬水平偏低我國(guó)的改革開放，引用了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)、國(guó)外的資金，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。但薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分關(guān)鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新職工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老職工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。對(duì)XX來(lái)說，這是個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問題，對(duì)人才的爭(zhēng)奪就是一個(gè)十分重要的方面。尤其是中

5、國(guó)加入WTO以后，中國(guó)本土企業(yè)怎樣與外企搶奪人才已是一個(gè)等待解決的問題了。然而，XX在這一方面做的很不到位，人才流失極為嚴(yán)重。根據(jù)我的調(diào)查平均每月都有人員離職，這種離職狀態(tài)已經(jīng)成為了一種規(guī)律，但是XX人力資源部門和公司管理層并為將這一現(xiàn)象做出妥善的安排和處理，在我看來(lái)，這樣發(fā)展下去勢(shì)必會(huì)對(duì)本公司的成本、利潤(rùn)、企業(yè)文化等一系列產(chǎn)生嚴(yán)重不良。（三）績(jī)效考核不科學(xué)目前我國(guó)對(duì)業(yè)績(jī)考核大多數(shù)仍然采用著傳統(tǒng)的目標(biāo)考核法。根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，決定是否通過晉升滿足員工滿足組織發(fā)展的需要。評(píng)價(jià)系統(tǒng)和其他多數(shù)考評(píng)體系共同的缺點(diǎn)是并沒有考慮到因?yàn)椴捎媚壳巴顿Y項(xiàng)目而放棄其他項(xiàng)目可獲得收益，即機(jī)會(huì)成本的概念。此外由于

6、產(chǎn)業(yè)不同，地域不同造成的考評(píng)指標(biāo)之間的橫向可比性差，僅根據(jù)絕對(duì)量考核指標(biāo)無(wú)法實(shí)際考評(píng)出經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中存在大量的不可控因素，這些因素都會(huì)影響到考核的結(jié)果，而這些結(jié)果并非都是由于經(jīng)營(yíng)者本身造成的，據(jù)此對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行考評(píng)有失公允，容易造成獎(jiǎng)罰不明的局面。在XX內(nèi)部，我能看到的激勵(lì)方法就是某類員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的阿諛奉承，從而達(dá)到晉升目的或提高薪酬的目的。并未以自己真正的工作能力或管理能力，使自己得到相應(yīng)的報(bào)酬或提升職位。這樣一來(lái)，嚴(yán)重打擊了一些工作優(yōu)先能力很強(qiáng)，但又不會(huì)趨炎附勢(shì)的員工了，因此激勵(lì)的目的發(fā)揮不出。然而XX的考核就是只是對(duì)員工的懲罰。管理者認(rèn)

7、為，考核是一種控制手段，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少展示一下上司的權(quán)威。管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，錯(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果。員工則會(huì)懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給公司帶來(lái)不應(yīng)有的管理矛盾，最終影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。（四）薪酬分配按效益分配對(duì)員工個(gè)人的薪酬分配過分強(qiáng)調(diào)按效益分配。企業(yè)在現(xiàn)行的分配體制中，員工個(gè)人工資收入主要取決于所在單位的經(jīng)濟(jì)效益，如在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中做出了極大的貢獻(xiàn)，但因企業(yè)效益不好，不能得到相應(yīng)的報(bào)酬；反之，如在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出工不出力，卻因企業(yè)效益好，而得到較高的報(bào)酬，這是分配上失誤。上海龜屋電氣有限公司在薪酬分配這一個(gè)方面也和大多數(shù)企業(yè)一樣出

8、現(xiàn)了這樣的弊端。從而影響了員工對(duì)公司和工作的認(rèn)真程度。三、薪酬管理中存在的一些問題XX在其管理機(jī)制方面具有的靈活性和自主性的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，也有著很多的不規(guī)范性，XX薪酬管理機(jī)制中也存在著一些問題和不足，主要有以下幾點(diǎn)：（一）對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)簡(jiǎn)單化，薪酬體系的建立缺乏戰(zhàn)略思考目前我國(guó)企業(yè)大都執(zhí)行崗位技能工資制度，崗位技能工資制中工資是與崗位直接相關(guān)聯(lián)的。當(dāng)職工在企業(yè)內(nèi)晉升無(wú)望時(shí)，不管他在本職崗位上表現(xiàn)得如何出色，只能得到與本職崗位相對(duì)應(yīng)的工資；技能工資是根據(jù)工齡長(zhǎng)短進(jìn)行套改，致使有的人即使達(dá)到高技能的水平，也拿不到高技能檔次的工資。技能工資變成了時(shí)間工資，只會(huì)對(duì)年輕職工不利。在崗位技能工資制度下，職

9、工是沒有機(jī)會(huì)增資的，這樣就會(huì)阻礙職工勞動(dòng)積極性的發(fā)揮。XX人力資源部由于對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)還不夠深入，一直將薪酬簡(jiǎn)單地看作是XX的經(jīng)營(yíng)成本，而為了增加利潤(rùn)，成本必須被控制甚至減少。XX對(duì)薪酬定位的錯(cuò)誤，使其導(dǎo)致制定的薪酬制度必然不能實(shí)現(xiàn)對(duì)XX員工的激勵(lì)作用，進(jìn)而影響XX的發(fā)展。另外，XX所沿用的薪酬制度還比較陳舊和落后，還停留在對(duì)員工勞動(dòng)的“付酬”階段，不符自身的經(jīng)營(yíng)特色和發(fā)展戰(zhàn)略改變和進(jìn)步的要求，更加不符合時(shí)代進(jìn)步和市場(chǎng)新形勢(shì)的要求。（二）原有薪酬制度不規(guī)范和不合理科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是

10、企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個(gè)人生存的基礎(chǔ)。所以在激勵(lì)員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對(duì)全面使用各種激勵(lì)方法具有奠基作用。上海龜屋電氣有限公司在薪酬制度的設(shè)計(jì)中隨意性較大，往往只體現(xiàn)高層管

11、理者的意愿，忽視了基層員工的利益需要，忽視了薪酬評(píng)定的程序公平性，薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也非?；靵y，出現(xiàn)同工不同酬或同酬不同工的現(xiàn)象，使得XX員工對(duì)此十分不滿，還有的是XX薪酬評(píng)定、支付等環(huán)節(jié)缺乏透明性，導(dǎo)致XX員工對(duì)自己薪酬是否合理產(chǎn)生疑惑甚至不滿。（三）沒有認(rèn)識(shí)到“內(nèi)在薪酬”的作用廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩個(gè)部分，外在薪酬是我們常見和認(rèn)知的企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金和福利等，這也是企業(yè)所重視和關(guān)注的。而內(nèi)在薪酬則是指員工在工作中所得到的自我滿足，如能力的施展、職務(wù)地位的升遷以及工作環(huán)境的滿意等。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績(jī)效工資、利潤(rùn)共享、保險(xiǎn)福利以及期權(quán)期股的長(zhǎng)期激勵(lì)組成

12、。不同工作性質(zhì)的職工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)。比如說生產(chǎn)人員與管理人員就應(yīng)該有不同的工資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對(duì)資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合，制定符合適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優(yōu)秀人才。具體來(lái)講包括以下兩種：績(jī)效工資制。對(duì)于職工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所給予的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者及其工作業(yè)績(jī)而浮動(dòng)發(fā)放。其基本原則是工資要和職工承擔(dān)的職責(zé)和完成的效果掛鉤。年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，難度和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，確定其年度收入的一種基本分配制度。根據(jù)有關(guān)調(diào)查報(bào)告，年薪制是目前最

13、受經(jīng)營(yíng)者歡迎的薪酬制度。年薪由三部分構(gòu)成：基本年薪、績(jī)效年薪和股份收益?；灸晷降目傤~一般由董事會(huì)討論決定，原則上每年調(diào)整一次?？?jī)效年薪=基本年薪×績(jī)效考核系數(shù)?？己讼禂?shù)的大小根據(jù)考核結(jié)果而定?？己私Y(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，一個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)系數(shù)，等級(jí)越高系數(shù)越大。然而“內(nèi)在薪酬”不被XX所認(rèn)識(shí)和重視，容易導(dǎo)致XX員工所得的內(nèi)在薪酬很低甚至為負(fù)數(shù)，XX多數(shù)員工盡管拿了“工資”還會(huì)對(duì)工作不滿。（四）薪酬評(píng)價(jià)不能和工作績(jī)效有效結(jié)合簡(jiǎn)單的計(jì)時(shí)式或者計(jì)件式薪酬制用于一般的員工，特別是對(duì)于體力型勞動(dòng)的員工還較為有效，但不適用于知識(shí)型員工，因此企業(yè)需要一套更合理有效的薪酬評(píng)價(jià)制度。由于不能對(duì)知識(shí)型員工的知

14、識(shí)、技術(shù)能力以及對(duì)企業(yè)帶來(lái)的實(shí)際貢獻(xiàn)做出合理評(píng)價(jià)，而是簡(jiǎn)單以級(jí)別職務(wù)確定薪酬，就容易挫傷員工勞動(dòng)積極性。企業(yè)形式上都實(shí)行績(jī)效工資制，但員工的薪酬實(shí)際上無(wú)法同員工的工作績(jī)效真正掛鉤。特別是知識(shí)型員工。因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而使工作貢獻(xiàn)度無(wú)法得到準(zhǔn)確的衡量。其薪酬自然沒辦法與員工的績(jī)效相匹配，績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功能弱化。公司高層難改一貫只注重物質(zhì)資本、忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為員工付出的勞動(dòng)由其所得薪酬補(bǔ)償，只要支付及時(shí)性的高薪酬就能吸引并留住人才。并沒有認(rèn)識(shí)到人力資本巨大的增值潛力。從而導(dǎo)致薪酬制度缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制來(lái)引導(dǎo)員工行為的長(zhǎng)期化。在XX薪酬評(píng)價(jià)制度

15、根本不完善，從而使多數(shù)員工對(duì)審核評(píng)價(jià)都報(bào)以不信任的態(tài)度，使得員工對(duì)工作極為不積極，對(duì)公司極為不忠誠(chéng)。這樣長(zhǎng)期以往，導(dǎo)致企業(yè)停滯不發(fā)展。四、對(duì)XX薪酬管理方面的建議人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。薪酬體系應(yīng)該是公司戰(zhàn)略和文化的一個(gè)組成部分。企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要，還有具備良好的設(shè)計(jì)和管理的薪酬體系才是有效的。要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，注重精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住人才，還能夠提高員工的責(zé)任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。建立適合企業(yè)的薪酬體系的要點(diǎn)如下。（一）采

16、用可變薪酬，將薪酬與員工績(jī)效有效掛鉤隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)有必要建立優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)須知，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，員工的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著會(huì)逐漸減弱，所以企業(yè)要更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附件報(bào)酬和陰性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。可變薪酬是指在固定薪酬基礎(chǔ)上設(shè)置的可浮動(dòng)薪酬，其與固定薪酬之和為員工總薪酬?？勺冃匠晔且环N以團(tuán)隊(duì)與組織效益為預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給予特定員工群體現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，通常與組織業(yè)績(jī)相掛鉤，采用利潤(rùn)分配、收益分配和小組激勵(lì)等形式。XX采用這一體系用于公司內(nèi)部薪酬，將會(huì)激勵(lì)員工努力工作。并且獲取較大效益，更快推動(dòng)XX快速發(fā)

17、展為更大規(guī)模外資企業(yè)。（二）采用款寬帶薪酬所謂款帶薪酬是指將企業(yè)原有的多個(gè)薪酬等級(jí)和較窄薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而改變?yōu)橄鄬?duì)較少的薪酬等級(jí)和較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬的作用在于薪酬的評(píng)價(jià)打破了傳統(tǒng)的職位等級(jí)決定體系，讓處于同一級(jí)別的員工在暫時(shí)不能向上升遷的情況下也有可能獲得水平不等的薪酬數(shù)額。公司能夠運(yùn)用這個(gè)體系，就能在激勵(lì)員工工作的同時(shí)，更加注重尊重員工和培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)及歸屬感。所以我覺得，XX在這一體系上應(yīng)該更加注重并嚴(yán)格實(shí)施。（三）采用建立多指標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核相結(jié)合的薪酬體系XX根據(jù)自身特點(diǎn)綜合考慮各種因素并作為薪酬評(píng)價(jià)指標(biāo)，熟悉員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)技術(shù)能力、培訓(xùn)效果以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

18、等，并將各類標(biāo)準(zhǔn)與員工工作績(jī)效進(jìn)行合理結(jié)合，進(jìn)而綜合評(píng)定本公司員工薪酬水平。這樣有利于針對(duì)員工的不同特點(diǎn)區(qū)分薪酬，也能激勵(lì)員工取長(zhǎng)補(bǔ)短，全面發(fā)展，使公司效益全面提升。平衡計(jì)分卡是面向戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理體系，是從愿景、使命、戰(zhàn)略中找出來(lái)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是為了保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)。他們的各種指標(biāo)之間有的有因果關(guān)系，有的能起到預(yù)警的作用，能夠反映服務(wù)對(duì)象和內(nèi)部職工的重要情況，能夠反映一個(gè)組織最關(guān)鍵的流程，能夠反映一個(gè)組織最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，并通過流程等最終體現(xiàn)在提高組織有形資產(chǎn)的價(jià)值?？?jī)效考核是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的重要手段。考核很重要，考核的目的是促進(jìn)科學(xué)發(fā)展觀的落實(shí)，是促進(jìn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。從科學(xué)發(fā)

19、展觀的內(nèi)涵來(lái)看：第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。主要是通過體現(xiàn)一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、內(nèi)部與外部、預(yù)警性與滯后性、定性與定量等指標(biāo)的平衡，來(lái)促進(jìn)一個(gè)組織的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。（四）必須重視內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬，主要是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型員工，內(nèi)在薪酬的實(shí)現(xiàn)情況和工作滿意度有著很大的關(guān)聯(lián)度。XX應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)在薪酬的作用，通過多種形式保證XX員工能從其工作中得到最大心理滿足，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部薪酬的最大化。這樣，企業(yè)不僅提高了本公司員工的工作效益，也減輕了外在薪酬帶來(lái)的嚴(yán)重成本壓力。（五）必須建立員工參與機(jī)制XX薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)有XX員工的參與，讓本公司員工的要求體現(xiàn)在薪酬體系中來(lái)。這種薪酬體系設(shè)計(jì)機(jī)制會(huì)使本公司員工獲得表達(dá)薪酬要求的意愿及選擇薪酬的機(jī)會(huì)。這樣，XX在公司成本支出上是相同的，但對(duì)XX員工來(lái)說，薪酬的心理價(jià)值就提高了。于此同時(shí)，也讓本公司員工充分理解了XX的管理理念，為XX薪酬管理的有效執(zhí)行建立良