寶潔與聯(lián)合利華渠道戰(zhàn)略比較

1、寶潔與聯(lián)合利華渠道戰(zhàn)略比較傳統(tǒng)渠道日落西山，單店產(chǎn)出不斷減少，而商超等現(xiàn)代主流銷售渠道的重要性卻越來越突出，引發(fā)銷售急劇向終端寡頭集中，導(dǎo)致高效終端資源稀缺，這似乎意味著一個流通終端說話的時代的到來，對對日化企業(yè)來說，銷售渠道變革，刻不容緩。作為日化行業(yè)的兩大巨頭，寶潔和聯(lián)合利華的一舉一動都為引起同行業(yè)競爭者的密切關(guān)注和效仿，比較寶潔和聯(lián)合利華的渠道戰(zhàn)略必定會得到一定的啟發(fā)性。一、顛覆零售業(yè)的現(xiàn)代通路    近年來雜貨店、售貨亭等傳統(tǒng)通路盡顯疲態(tài)，而超市、大賣場、便利店等“現(xiàn)代通路”零售網(wǎng)點的數(shù)量過去幾年來一直在爆炸式地增長，這使中國零售市場的面貌發(fā)生了翻天覆地的

2、變化。2002年現(xiàn)代通路的網(wǎng)點又有了35%的增長，門店總數(shù)達到了25000個。     消費者的購物習(xí)慣也隨之發(fā)生了很大的變化，AC尼爾森在北京公布的2001年度中國購物習(xí)慣報告顯示：由于現(xiàn)代通路能夠滿足消費者“一站購物”的需求，因此越來越受中國家庭消費決策人青睞，成為購買日常用品的主要場所。報告顯示，有87%的消費者曾在大賣場購買食品，而60%曾購買日用品；其次是超市，曾在那里購買食品的人有85%，購買非食品的有46%。上海商情信息中心的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示：上海80%的消費者每周光顧現(xiàn)代通路，每個家庭每月消費快速消費品（食品、日用品和個人護膚品）的金額中有

3、超過70%的金額是在現(xiàn)代通路進行的。在一線日化產(chǎn)品市場，現(xiàn)代通路的重要性更加突出，AC尼爾森調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2003年，各種個人護理品類產(chǎn)品的銷售額有50%以上都是來源于現(xiàn)代通路，沐浴露、護發(fā)素兩類產(chǎn)品的來自現(xiàn)代通路的銷售額占總銷售額的比例更是分別高達84.6%和74%（見圖1）。二、通路整合，重造日化產(chǎn)品現(xiàn)代分銷渠道    在進行渠道變革之前，寶潔和聯(lián)合利華都是借助分銷商完成全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋的，分銷商承擔(dān)了所有零售終端的供貨?，F(xiàn)代通路的運作卻常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商自身的發(fā)展

4、戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小導(dǎo)致其難以承擔(dān)為現(xiàn)代通路提供銷售服務(wù)的功能。在這種背景下，寶潔和聯(lián)合利華公司被迫重新審視其渠道戰(zhàn)略。聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶Direct Account (DA)和主要客戶Key Customer (KC)，由聯(lián)合利華直接負責(zé)供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路General Trade (GT)，仍然由分銷商負責(zé)供貨。與此同時，聯(lián)合利華分銷商體系進行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量從原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。（見圖2和圖3） 

5、0;  寶潔公司的轉(zhuǎn)折從1997年開始。當(dāng)越來越多的國際零售商進入中國，以及中國本地大型零售集團快速成長，寶潔也一改此前經(jīng)由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。寶潔首先打破華南、華北、華東、西部四個銷售區(qū)域的運作模式，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。同時寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務(wù)的概念，在全國推廣“寶潔分銷商2005計劃”，全國的分銷商數(shù)目由1997年的三四百家減少到目前的100多個。    接著，為了更好地與分銷、零售企業(yè)的銜接，寶潔取消

6、銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部（CBD），全面負責(zé)客戶生意的發(fā)展及服務(wù)工作。寶潔將與大客戶合作的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展團隊中的財務(wù)、IT、物流、市場、品類管理與銷售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團隊”，將“后臺部門”推到“前臺”直接服務(wù)客戶、解決問題，以項目管理的方式密切寶潔供應(yīng)鏈中各個合作伙伴的關(guān)系，以降低成本、提高效率。 從上面的分析不難看出，寶潔與聯(lián)合利華的渠道結(jié)構(gòu)有著驚人的相似之外，這種相似不是偶然的，因為這種按照渠道建立的銷售組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，同時可以更好地解決對越來越重要的零售終端的服務(wù)。三、信息技術(shù)引發(fā)二次渠道革命   

7、; 寶潔和聯(lián)合利華都以多品牌戰(zhàn)略著稱，但隨著其生意的迅猛發(fā)展，“產(chǎn)品種類多，銷售情況難掌握；合作伙伴多，數(shù)據(jù)分散難統(tǒng)計”的渠道管理瓶頸逐步突現(xiàn)出來，結(jié)果導(dǎo)致運營費用大大提高，而且信息嚴重滯后。    聯(lián)合利華“三棱鏡式渠道信息平臺”    為了破除上述渠道管理瓶頸聯(lián)合利華大力實施“三棱鏡式渠道信息平臺”管理變革，以求通過“渠道信息平臺”的三個棱角，折射出數(shù)據(jù)的有序化和信息的迅捷化。 第一個棱角數(shù)據(jù)接收器：為了保證從分銷商處獲得數(shù)據(jù)的完整性、準確性和實時性，聯(lián)合利華首先精簡代理商數(shù)量，然后為每個代理商免費配置數(shù)據(jù)接收器。第二個棱角數(shù)據(jù)倉

8、庫：正是由于每個代理商均使用了“數(shù)據(jù)接收器”，才使得規(guī)范、準確、真實的有效數(shù)據(jù)能及時傳回聯(lián)合利華總部，而且每天保持更新。為了讓每個代理商及時了解自己的各種營銷數(shù)據(jù)，總部專門為他們在總部數(shù)據(jù)倉庫里設(shè)置了數(shù)據(jù)分庫。     第三個棱角數(shù)據(jù)萃?。簽榱耸购棋臄?shù)據(jù)變?yōu)橛杏玫纳虡I(yè)信息，聯(lián)合利華專門配備了商務(wù)智能系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)倉庫中繁雜無序的各種數(shù)據(jù)，通過科學(xué)真實的統(tǒng)計描述和統(tǒng)計分類，萃取出為代理商可用的店內(nèi)促銷、在線銷售結(jié)果、市場變化、競爭對手盈利狀況、合作伙伴供貨能力等精華信息。    寶潔公司“分銷商一體化系統(tǒng)”   &#

9、160; 為解決這個問題，寶潔公司最早推出了基于DOS系統(tǒng)的分銷商生意管理系統(tǒng)（DBS），主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨，銷售，庫存以及簡單的應(yīng)收賬款管理等模塊。以及基于DBS系統(tǒng)的訂單生成系統(tǒng)（EDI），其主要的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單。寶潔公司還面向分銷商管理，為了提供給分銷商管理人員及時準確的報表建立了分銷商一體化運作系統(tǒng)（IDS）。    在此基礎(chǔ)上，2001年，寶潔攜手富基公司建立了更為先進的DMS分銷解決方案。該方案是一個完整的供應(yīng)鏈協(xié)作與控制系統(tǒng)，包括：規(guī)范分銷商行為的覆蓋流程、高效分銷商補貨系統(tǒng)、考慮周全的訂貨管理、科學(xué)有效的信用控

10、制，以及面向分銷商提供寶潔系統(tǒng)專業(yè)化所需的接口編碼和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移程序的文件和工具。    正是由于渠道信息化的獨特魅力，不僅使分銷商可以自動管理庫存、自動填單訂貨、自動縮短訂貨周期、自動加快訂貨頻率，而且使得寶潔和聯(lián)合利華總部可以更加透明地了解產(chǎn)品在渠道內(nèi)的流向和頻率，從而不費吹灰之力地進行有效的實時監(jiān)控，這大大提高了公司渠道的競爭力，也真正體現(xiàn)了與分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略構(gòu)想。四、工商關(guān)系新篇章：從“討價還價”到技術(shù)結(jié)盟     借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)開發(fā)的不僅是業(yè)務(wù)管理模式創(chuàng)新，更是工商協(xié)同的價值聯(lián)盟創(chuàng)新。早在80年代中

11、期寶潔公司和沃爾瑪結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實踐上實現(xiàn)了CPFR（協(xié)同、計劃、預(yù)測、補給戰(zhàn)略）、VMI（供應(yīng)商管理庫存）的商業(yè)流程和技術(shù)模型，最終取得了今人驚嘆的驕績。    在中國，零售商和供應(yīng)商曾經(jīng)是涇渭分明甚至是敵對的角色，而今，隨著外資零售商的進入，工商關(guān)系漸漸產(chǎn)生了變化，到了2002年左右，零售商的話語權(quán)越來越大，兩者之間不得不為取得供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)展開激烈競爭，并最終導(dǎo)致整體成本上升，于是合作便順理成章成為必然選擇，ECR（EfficientConsumerResponse高效消費者響應(yīng)）正是提供了這樣一個合作平臺。寶潔和聯(lián)合利華

12、紛紛與零售終端建立聯(lián)盟關(guān)系，不遺余力地推動在中國銷售渠道內(nèi)全面實現(xiàn)ECR，通過公開產(chǎn)銷雙方數(shù)據(jù)，其最終目標是消費者最大的滿足度以及最低成本而努力，建立一個敏捷的消費者驅(qū)動的系統(tǒng)，實現(xiàn)精確的信息流和高效的實物流在整個供應(yīng)鏈內(nèi)的有序流動。    例如，寶潔與聯(lián)華超市通過實施基于ECR理念的合作項目，寶潔公司在降低缺貨和加快新品上架的基礎(chǔ)上提高10%的銷售（見表1）。    寶潔和聯(lián)合利華的渠道模式并不是包治百病的靈丹妙藥，它們的成功除了適應(yīng)市場外，更離不開寶潔和聯(lián)合利華的自身強大的財力和管理經(jīng)驗，中國日化企業(yè)的不能盲目的模仿。另外，我們可以看到在中國廣大的二三線城市和農(nóng)村市場，傳統(tǒng)渠道依然占有較大的市場份額，同時也具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢