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文檔簡介

1、煙草制品公司薪酬管理分析目錄第一章 項(xiàng)目簡介4一、 項(xiàng)目單位4二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度4五、 建設(shè)投資估算4六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)5第二章 項(xiàng)目背景分析7第三章 績效管理概述9一、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤9二、 兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展9第四章 績效的內(nèi)涵12一、 績效的影響因素12二、 績效概念的沿革與發(fā)展14第五章 關(guān)鍵績效指標(biāo)21一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則21二、 KPI考核法的操作流程23第六章 目標(biāo)管理25一、 目標(biāo)管理的過程25二、 目標(biāo)管理的特征26第七章 績效目標(biāo)的確定29一、 績效目標(biāo)的來源29二、 績效目標(biāo)的組成30第八章 績效評價(jià)指

2、標(biāo)體系的設(shè)計(jì)33一、 績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定33二、 績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法36第九章 績效溝通38一、 績效溝通的技巧38二、 績效溝通的意義40第十章 績效信息的收集44一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)44二、 績效信息收集的目的與意義45第十一章 績效反饋面談46一、 績效反饋面談的步驟及過程46二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題52第十二章 績效反饋概述57一、 績效反饋及其重要性57二、 績效反饋的原則59第十三章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展62一、 全面薪酬戰(zhàn)略62二、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略71第十四章 戰(zhàn)略性薪酬管理83一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求83二、 戰(zhàn)略性薪酬管

3、理的原則及內(nèi)容85第十五章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)89一、 技能薪酬制度體系的主要類型89二、 職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)90第十六章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述93一、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)93二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)95第一章 項(xiàng)目簡介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xxx投資管理公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx,占地面積約77.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積51333.00(折合約77.00畝),預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積94361.29。其中:主體工程63092.76,倉儲(chǔ)工程1

4、6051.83,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9874.16,公共工程5342.54。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況,xxx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算(一)項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資35516.56萬元,其中:建設(shè)投資28556.02萬元,占項(xiàng)目總投資的80.40%;建設(shè)期利息296.18萬元,占項(xiàng)目總投資的0.83%;流動(dòng)資金6664.36萬元,占項(xiàng)目總投資的18.76%。(二)建

5、設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資28556.02萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用24469.13萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用3287.19萬元,預(yù)備費(fèi)799.70萬元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(一)財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入63500.00萬元,綜合總成本費(fèi)用52207.00萬元,納稅總額5417.35萬元,凈利潤8255.56萬元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.75%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值3912.28萬元,全部投資回收期6.10年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積51333.00約77.00畝1.1總建筑面積94361.29

6、容積率1.841.2基底面積30286.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝355.812總投資萬元35516.562.1建設(shè)投資萬元28556.022.1.1工程費(fèi)用萬元24469.132.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3287.192.1.3預(yù)備費(fèi)萬元799.702.2建設(shè)期利息萬元296.182.3流動(dòng)資金萬元6664.363資金籌措萬元35516.563.1自籌資金萬元23427.383.2銀行貸款萬元12089.184營業(yè)收入萬元63500.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元52207.00""6利潤總額萬元11007.41""7凈利潤萬元

7、8255.56""8所得稅萬元2751.85""9增值稅萬元2379.91""10稅金及附加萬元285.59""11納稅總額萬元5417.35""12工業(yè)增加值萬元18673.61""13盈虧平衡點(diǎn)萬元24952.01產(chǎn)值14回收期年6.10含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.75%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元3912.28所得稅后第二章 項(xiàng)目背景分析自2016年起中國煙草制品業(yè)企業(yè)數(shù)量逐年減少,2021年中國煙草制品業(yè)企業(yè)數(shù)量為104個(gè),較2020年減少了1個(gè),同比減少0

8、.95%。雖然中國煙草制品業(yè)企業(yè)數(shù)量在減少,但總資產(chǎn)卻在增加,2021年中國煙草制品業(yè)總資產(chǎn)達(dá)11673.5億元,較2020年增加了613.4億元,同比增長5.55%,其中流動(dòng)資產(chǎn)為8351.8億元。2021年中國煙草制品業(yè)應(yīng)收賬款、存貨及產(chǎn)成品均保持增長趨勢,2021年中國煙草制品業(yè)應(yīng)收賬款達(dá)308.3億元,較2020年增加了10.9億元;存貨達(dá)4051.6億元,較2020年增加了3.4億元;產(chǎn)成品達(dá)237.3億元,較2020年增加了1.3億元。在中國煙草制品業(yè)總資產(chǎn)增加的同時(shí),負(fù)債也在增加,2021年中國煙草制品業(yè)負(fù)債達(dá)2465.1億元,較2020年增加了156.4億元,同比增長6.77%

9、。從營收情況來看,2021年中國煙草制品業(yè)營業(yè)收入達(dá)12131.5億元,較2020年增加了698.5億元,同比增長6.11%,在營業(yè)收入增加的同時(shí),營業(yè)成本也在增加,2021年中國煙草制品業(yè)營業(yè)成本達(dá)3649.6億元,較2020年增加了62.3億元,同比增長1.74%。從費(fèi)用來看,2021年中國煙草制品業(yè)銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用呈增長趨勢,2021年中國煙草制品業(yè)銷售費(fèi)用達(dá)162.4億元,較2020年增加了14.7億元;管理費(fèi)用達(dá)809.7億元,較2020年增加了198億元;財(cái)務(wù)費(fèi)用為負(fù)數(shù),且逐年保持下滑趨勢。到“十三五”末,力爭實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進(jìn)位;地區(qū)生產(chǎn)總值比20

10、10年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年確保如期全面建成小康社會(huì)。第三章 績效管理概述一、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司,基本工資、獎(jiǎng)金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然,員工也不會(huì)只看短期的收益,更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計(jì)劃,有初級員工的,有中級員工的,還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會(huì)直接影響到他是不是能被選出來,能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里去。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表員工就一定能晉升,他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力,這樣員工才能保證有更好的將來,同時(shí)現(xiàn)金上的收益也會(huì)相應(yīng)增加。二、 兼顧

11、公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分,第一部分和業(yè)績有關(guān),第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展,是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)型的企業(yè),如果員工個(gè)人能力提高了,那么對整個(gè)公司的業(yè)績肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外,微軟強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程,是一個(gè)長期的活動(dòng),不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟,和公司業(yè)績有關(guān)的考核一定是從上到下的,而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”,在微軟叫“承諾”,是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標(biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作,而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做,要負(fù)全責(zé),要發(fā)揮價(jià)值的使命,這兩

12、個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的:首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作,總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方,這叫承諾。然后,希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃,并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感,知道該做什么,如何做,認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn),進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的,對目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突,微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開誠布公的討論,以確定方向,但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的

13、。在員工職業(yè)發(fā)展方面,微軟完全讓員工做主,員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源,提供建議,以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來關(guān)注員工的發(fā)展,公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性,并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn),比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位:其定義是講,如果有一天員工想改變自己的人生追求,做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作,在微軟也是允許的,并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外,如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話,公司甚至也會(huì)真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技

14、術(shù)與心理學(xué)的研究表明,員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面:技能(skill),激勵(lì)(motivation)、環(huán)境(environment)和機(jī)會(huì)(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平:既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績效的因素,是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過

15、程與價(jià)值觀等因素,選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機(jī)

16、會(huì)去完成特定的工作任務(wù),可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會(huì)的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績效的提升。對員工來講,機(jī)會(huì)是偶然性的,是不可控的因素。不過,機(jī)會(huì)的偶然性也是相對的,一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績效的四個(gè)變量(技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì))中,技能和激勵(lì)屬于影響績效的內(nèi)因,環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(lì)(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的,而機(jī)會(huì)(運(yùn)氣)則屬于不穩(wěn)定的。二、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對績

17、效概念的理解不同,績效評價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為,在績效管理過程中,采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取,因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的,而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組

18、織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通??梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果

19、和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求,而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。(二)行為績效觀行為績效觀認(rèn)為,績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。

20、Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型,其中,任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動(dòng),而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到??冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評估的行動(dòng)或行為?!盋ampbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效,主

21、要有三個(gè)方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過,如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動(dòng)著員工充

22、分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了,但對于那些工作結(jié)果難以評價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工,就應(yīng)當(dāng)對他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績效來。(四)產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織

23、的產(chǎn)出??冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此。績效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的??冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但

24、由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如,對于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對一個(gè)企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò),但對公司的形

25、象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。(五)綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為,績效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績效是一個(gè)綜合的概念,它應(yīng)該包含三個(gè)因素:行為、產(chǎn)出

26、和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價(jià)歷史,而隨著績效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績效,人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益,即:績效一做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同,或者組織所處的

27、發(fā)展階段不同,對績效的理解和評價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中,績效包含了經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。第五章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總

28、體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo),將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解,并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系,因此,設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接,以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則(即20/80原則),是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中,每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體??冃гu價(jià)指標(biāo)并不是越多越好,因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜模笜?biāo)越多,組織投入績效管理

29、的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制,一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程,緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾,以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、現(xiàn)實(shí)的(realistic)、有時(shí)限的(time-bound)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”,是指KPI要切中特定的工作目標(biāo),不是模糊籠統(tǒng)的,而是應(yīng)該適度細(xì)化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指

30、標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義;所謂“可衡量的”,就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的:所謂“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);所謂“現(xiàn)實(shí)的”,指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察得到的,而并非假設(shè)的;所謂“有時(shí)限的”,是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位,即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限,這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐,同樣地,再完善的KPI指標(biāo)體系,都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行,KPI評價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化,不斷消

31、除在實(shí)施KPI評價(jià)過程中的各種困難和障礙,使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ),“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng),組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo),以體現(xiàn)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考

32、核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn),并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析,明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì),將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的,以及對其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此,內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析,對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。

33、在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充,并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書,對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn),內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。第六章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的過程從程序上看,目標(biāo)管理的過程一般可分為三個(gè)階段:第一階段為目標(biāo)設(shè)置;第二階段為目標(biāo)執(zhí)行;第三階段為目標(biāo)評價(jià)與獎(jiǎng)懲。(一)目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)

34、置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn),只有總目標(biāo)確定了,組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上,將組織總體目標(biāo)層層分解,形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過程,其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中,不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后,評價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平,并以此為依據(jù)

35、對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價(jià),然后提交直接主管評價(jià),而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價(jià)仲裁人員來協(xié)助完成。在這個(gè)過程中,以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主,直接主管的評價(jià)次之,仲裁人員考評為輔,這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思,制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃,并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見,然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)

36、和不足,為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能,提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果來進(jìn)行,包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整,滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施,與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征,概括起來主要有以下幾點(diǎn),強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用,整個(gè)管理過程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí),重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解,轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成

37、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣,每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo),組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解,將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工,與此同時(shí)對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任,并對其工作成果制定有針對性的獎(jiǎng)懲辦法,使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確,避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使組織內(nèi)部更加具有活力。(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想,它對于人們工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn),以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和

38、獎(jiǎng)評的依據(jù)成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法,上級并不過多干預(yù)。所以,在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制,而是用它們來激勵(lì)下級,德魯克認(rèn)為,員工是愿意負(fù)責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來,強(qiáng)調(diào)自我控制,用自我控制管理代替壓制性的管理。(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者,即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo),然后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開,通過上下協(xié)商,制定出各部門直至

39、每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘,使員工感到上級對自己的信任和重視,從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。第七章 績效目標(biāo)的確定一、 績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念,同時(shí)還要受到部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí),管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo),圍繞本部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)或職責(zé),制訂本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,保證部門工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后,在部門內(nèi)部,管理者根據(jù)各個(gè)職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任,將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人,形成每個(gè)崗位的績效目標(biāo)。具體而言,績效目標(biāo)有以下三

40、種主要來源:(1)源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于部門所承擔(dān)的組織目標(biāo),員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這樣,才能保證每個(gè)員工都按照組織要求的方向去努力,組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實(shí)。這一來源渠道體現(xiàn)了各個(gè)崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐作用。(2)源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一個(gè)部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色,即這一部門或崗位對組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下,對部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定,都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié),得出該部門或崗位的工作要項(xiàng),再把

41、工作要項(xiàng)具體化、明確化,最好能量化,即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標(biāo)。(3)源于客戶的需要??蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ),組織視客戶為上帝,一切為了客戶,對于企業(yè)而言,尤其強(qiáng)調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此,在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時(shí)不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益,企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然,在現(xiàn)代組織中,客戶不僅僅指組織外部的客戶,也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的,這些部門或崗位通過分工與協(xié)作,共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系,如果一個(gè)部門或崗位為另一個(gè)部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù),則后一個(gè)部門或崗位就是前一個(gè)部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中,許

42、多職能部門如人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的,因此,這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時(shí)就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望。二、 績效目標(biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù),即員工在績效評價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情,它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分??冃ы?xiàng)目是指績效的緯度,即要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。一般情況下,組織績效評價(jià)項(xiàng)目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等??冃е笜?biāo)則是指績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容,是對績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化,比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能

43、力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標(biāo)時(shí),可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間4個(gè)方面考慮;對于工作能力和工作態(tài)度,則因部門或/和崗位的差異而有所不同。績效項(xiàng)目分解、細(xì)化為績效指標(biāo),有助于保證績效評價(jià)的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求。績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求,即對于績效內(nèi)容所界定的項(xiàng)目和指標(biāo),員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度??冃?biāo)準(zhǔn)的確定,有助于保證績效評價(jià)的公正性。目標(biāo)是針對個(gè)人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的,而標(biāo)準(zhǔn)則是針對工作和崗位制定的,績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對員工的要求??冃?biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容

44、、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中,職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效,這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上,也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上;職能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是一種任職資格,因此,職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價(jià),多用于對部門及部門負(fù)責(zé)人的評價(jià)上。第八章 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程,就是對擬評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對于既定的績效評價(jià)指標(biāo)體系,當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評價(jià)的結(jié)果也往往不同。對決策者來說,權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響。績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否,直接決定了評價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類

45、,各自適用不同的基本原理。在績效評價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中,考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性,我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法,即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷,然后通過各種方法對判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理,將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見,主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式,最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。(一)主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見法專家個(gè)人意見法是最簡單的主觀判斷方法,它是熟悉績效評價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí),從權(quán)重設(shè)定的引

46、導(dǎo)意圖出發(fā),對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過組成評價(jià)專家組來判斷,避免由于個(gè)人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價(jià)對象和目的,為保證權(quán)重的科學(xué)性,專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高,集中眾人的意見能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足,也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響;但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外,這種方法對會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對背地分輪征求

47、和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組,向所有專家提出所要征詢的問題,要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員,把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來,加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪,直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止,這時(shí)專家的意見也趨向于一致,決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會(huì)議法不同,德爾菲法既能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn),充分發(fā)揮各位專家的作用,集思廣益,準(zhǔn)確性高,又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來,取各家之長,避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法,就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個(gè)小組,小組成員互不通氣,也不一起討

48、論、協(xié)商,小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員,并請他們獨(dú)立思考,要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見寫下來,然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上,由小組成員對提出的全部備選意見進(jìn)行投票,根據(jù)投票結(jié)果,贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè):在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù),其操作步驟如下:(1)指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”,從三個(gè)維度打分;(2)指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘,得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù);(3)指標(biāo)的綜合相加,再計(jì)算

49、每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。二、 績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法(一)績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評價(jià)的目的績效評價(jià)的目的是選擇績效評價(jià)指標(biāo)的一個(gè)非常重要的原則。能夠用于評價(jià)某一個(gè)職位的績效評價(jià)指標(biāo)往往是很多的,但選擇不可能面面俱到,否則就失去了操作性,喪失了評價(jià)意義。評價(jià)是為目的服務(wù)的,不同的目的評價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的,比如績效評價(jià)的目的是為職位晉升提供依據(jù),那么評價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對員工能力和潛力指標(biāo)的選擇;如果評價(jià)的目的是為了分配獎(jiǎng)金和調(diào)整薪酬,那么應(yīng)注重對工作業(yè)績指標(biāo)的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)評價(jià)對象的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn),都是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門,

50、再進(jìn)行進(jìn)一步的分工而確定的??冃гu價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn),從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵,使績效評價(jià)的名稱和定義與工作內(nèi)容相符,指標(biāo)的標(biāo)度與績效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的績效評價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為,使員工的行為與組織的目標(biāo)一致。3、取得評價(jià)信息的便利程度為了使績效評價(jià)工作順利進(jìn)行,我們應(yīng)能夠方便地獲取與評價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此,所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠,獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這樣,績效評價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見,選擇績效評價(jià)指標(biāo)不得不考慮取得評價(jià)所需信息的便利程度。第九章 績效溝通一、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣,因人而

51、異,但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的,這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”,是指在績效溝通過程中,管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時(shí),能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個(gè)方面,一方面是考慮對方的需求,滿足對方的需要;另一方面又要了解對方的不足,幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ),通過換位思考,可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重,增強(qiáng)彼此的信心,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,可以說,換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中,不要過分強(qiáng)調(diào)你為對方做了什么,而要強(qiáng)調(diào)對方能獲得什么或能做什

52、么,只有這樣,溝通才能持續(xù)下去,才能真正達(dá)成共識(shí)。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程,更是一種情感活動(dòng),需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng),向?qū)Ψ絺鬟f一種信息:我很想聽你說話,我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格,要眼耳并用,與講話者保持目光交流,并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意,表示認(rèn)同和鼓勵(lì),表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括:傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時(shí)候,一定要有一些回應(yīng)的動(dòng)作,在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言,這既是一種積極的傾聽,也是給對方的一個(gè)非常好的鼓勵(lì)。提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時(shí)候,要及時(shí)提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時(shí)候,要

53、能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容,這不是簡單的重復(fù),而是表示你認(rèn)真聽了,還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中,要善于將對方的講話進(jìn)行歸納總結(jié),更好地理解對方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣,在對方表達(dá)結(jié)束后及時(shí)給對方回應(yīng),表達(dá)感受,這也是一個(gè)非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通,發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié),它既是對已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證,也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問,首先要學(xué)會(huì)選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息,也有利于人們以問題來控

54、制談話內(nèi)容,節(jié)省溝通時(shí)間,但往往會(huì)錯(cuò)過一些重要的信息或資料,也會(huì)抑制開放的討論。開放式問題鼓勵(lì)交流更多的心得體會(huì),能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性,但使用過度也會(huì)導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn),同時(shí)也增加了溝通的時(shí)間和成本。在溝通實(shí)踐中,我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點(diǎn)和適用范圍,合理選擇發(fā)問方式,以達(dá)到有效發(fā)問的目的。二、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容,是溝通的一種特殊形式??冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程,對績效管理的成敗起著決定性作用,缺乏溝通或溝通不暢,績效管理就會(huì)流于走過場,形式主義,

55、做表面文章??冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過程,在這一過程中,管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績效評價(jià)與反饋,都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)績效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績效目標(biāo)??冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕?biāo)。績效目標(biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo),制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受,就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績效溝通,雙方的利益

56、都能在績效目標(biāo)中得到體現(xiàn),各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰,績效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高,這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ),同時(shí)減少了績效執(zhí)行的阻力。(2)通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤,提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況,以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通,對及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言,通過績效溝通,可從管理者那里得到必要的支持和幫助,改進(jìn)工作方法,提高工作效率;對管理者而言,需要及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況,了解員工所遇到的障礙,只有通過了解,才能幫助員工清除工作中的障礙,提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助,進(jìn)而提高管理效率。(3)績

57、效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通,如討論大家的期望、分享任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息,及時(shí)了解員工的工作狀況,并針對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時(shí)得到自己工作的反饋信息和主管的幫助,不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系,從而使管理者的工作變得更加輕松,員工績效也會(huì)大幅度提高。(4)績效溝通有助于員工接受績效評價(jià)結(jié)果,及時(shí)得到績效反饋。通過績效溝通,能夠使績效管理思想深入人心,績效管理工具的使用和評價(jià)結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績效溝通要讓員工認(rèn)識(shí)到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”,也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識(shí)到,績效評價(jià)不是為了制造員工之間的差距,而是要實(shí)事求是地挖掘員工工作的長處,發(fā)現(xiàn)其短處,以揚(yáng)長避短,以史為鑒,有所為有所不為,有所改進(jìn)有所提高。另外,員工都希望在工作過程中能及時(shí)得到關(guān)于自己績效的反饋信息,以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通,員工可以及時(shí)了解到自1281己的長處和不足,了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定,其本身對員工也會(huì)產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用,同時(shí)又能使績效不佳的員工及時(shí)了解

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