論項目優(yōu)化管理的重要性

1、論項目優(yōu)化管理的重要性張麗在建筑業(yè)中，項目優(yōu)化管理過去推行了好幾年，但推行中總不盡人意，隨著我國的建筑市場的發(fā)展和中國加入WTO，生產(chǎn)低成本，高品質(zhì)的建筑產(chǎn)品是企業(yè)所追求的一個永恒的目標(biāo)，也是我們在市場上占有主動位置的一種基本的競爭策略。首先，項目成本管理是企業(yè)存亡的關(guān)鍵；今天，隨著建筑市場的蓬勃發(fā)展，同時競爭也越來越激烈，我國的工程造價管理模式必然要進行根本性的改革，從計劃經(jīng)濟年代沿用至今的政府統(tǒng)一預(yù)算定額將逐步退出歷史舞臺，一個沒有政府統(tǒng)一預(yù)算定額的市場化價格競爭時期已經(jīng)逼近。在過去的十年時間里，一大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑企業(yè)在學(xué)習(xí)了大型國營的建筑企業(yè)施工技術(shù)與管理模式以后，取得了長足的進步，開始或者

2、已經(jīng)走上了建筑施工總承包的舞臺，與我們國營大型建筑企業(yè)展開面對面的競爭，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑企業(yè)發(fā)展起來的一大批施工企業(yè)和民營企業(yè)，他們具有勞動力資源低和經(jīng)營機制靈活的優(yōu)勢，往往以更低的價格與國營大型建筑企業(yè)進行競爭。而國營企業(yè)由于歷史的原因，背負(fù)著較重的包袱。價格的競爭歸根結(jié)底是成本的競爭，面對無情的市場，實行低成本、高品質(zhì)的競爭戰(zhàn)略，關(guān)系企業(yè)的生死存亡，項目成本管理是企業(yè)成本管理的基石。因此，項目成本管理對建筑企業(yè)而言，確實存之攸關(guān)。其次，我國成本管理現(xiàn)狀，有待于根本改進；近幾年來，由于我們重視成本管理，不斷改進項目管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)，我們的成本管理已經(jīng)取得了一定的進步。從總體上講，我們已經(jīng)從過去

3、項目承包成本大切塊的模式走了出來，正在向項目成本制的方向探索前進。這是我們的一大進步。但是，目前的項目成本管理體系遠(yuǎn)沒有完善，還有很多根本性的缺陷。1、我們的項目制造成本測管滯后，作為完成某個項目所需要的成本，理應(yīng)在該項目投標(biāo)報出之前測算清楚，在投標(biāo)報價階段完成投標(biāo)項目的成本預(yù)測。這是國際上工程承包通行的做法，而目前們在投標(biāo)階段是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過成本預(yù)測直接計算投標(biāo)價格。因此，到底要花多少錢才能夠完成這個工程項目，在議標(biāo)時到底能作多大幅度的讓利，自己心中都沒數(shù)，而要在中標(biāo)以后，再重新對實現(xiàn)這個工程項目所需的成本進行測算，既制造成本核算，這就是所謖的制造成本測算的滯后和錯位。2、在成本

4、測算時對實物工程分解代替生產(chǎn)力要素分解，我們在制造成本的測算過程中，沒有按照完成某一項目所需的各生產(chǎn)力要素來分解計算成本，這往往只做到對建筑產(chǎn)品實物工程進行分解或套定額，或讓分包商報一個價錢，作為我們的成本?，F(xiàn)今有相當(dāng)一批裝飾公司，結(jié)構(gòu)分包商和其他一些專業(yè)分包商已經(jīng)在生產(chǎn)力要素分解的基礎(chǔ)上測算成本，并取得了明顯的經(jīng)濟效益，這就是成本測算層次上的差距。3、投標(biāo)報價和制造成本核算過程中，經(jīng)濟與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)，由于我們長期以來，對外投標(biāo)報價是按照政府規(guī)定的統(tǒng)一定額去進行計算，這樣的投標(biāo)報價沒有依據(jù)我們的施工方案，施工組織設(shè)計來進行計算，不管投標(biāo)項目上要用二臺塔吊還是用五臺塔吊，不管是用單排腳手架還是雙

5、排腳手架，甚至也不管基坑采用哪種支護方案，都對報出的標(biāo)價不起任何影響，同樣，在制造成本的核算中，往往對不同的技術(shù)方案，不同的施工方案沒有進行充分的技術(shù)經(jīng)濟評估，這樣使的成本管理失去了優(yōu)勢技術(shù)的支撐。如果不能夠以自己先進的技術(shù)和科學(xué)的管理與鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展起來的新型建筑企業(yè)相比，那么在勞動力方面怎么可能跟他們在競爭中取得優(yōu)勢呢？大型建筑企業(yè)更要大力提倡技術(shù)與經(jīng)濟的一體化，用技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改革和合理化建議，提高生產(chǎn)效率，降低資源消耗，降低成本，來提高我們的競爭力。4、項目施工資源實際消耗數(shù)據(jù)嚴(yán)重流失，我們現(xiàn)在對于打一方砼，綁一噸鋼筋，支一平米模板，做一平米石膏板吊頂，貼一平米瓷磚，到底需要消耗我少人工和各

6、種材料，到底需要用多少個機械臺班等，缺乏系統(tǒng)的、完整的數(shù)據(jù)，這就給快速、準(zhǔn)備的成本預(yù)測帶來了幾乎不可逾越的困難。而在實際施工過程中，項目還沒有重視消耗實際數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，大量的項目成本數(shù)據(jù)都白白流失了。因此，施工過程中資源實際消耗數(shù)據(jù)的流失，可以說是總承包企業(yè)核心競爭力的流失。綜合以上四個缺點，即制造成本核算的滯后，制造成本沒有按生產(chǎn)力要素和所消耗的資源來分解測算，成本管理中技術(shù)與經(jīng)濟嚴(yán)重脫節(jié)以及施工過程成本數(shù)據(jù)嚴(yán)重流失，是項目成本管理存在的根本性缺陷。只有糾正了這些缺陷，項目成本管理才有可能得以根本改進。以技術(shù)經(jīng)濟為依托，分四個階段糾正存在的缺陷為了糾正上述缺陷，我們很有必要借鑒國際

7、項目成本管理模式，實行項目全過程的成本管理體系。在這個成本管理體系里，項目成本的每一子項與完成這個子項所需的生產(chǎn)力要素和資源相對應(yīng)，項目的經(jīng)濟成本與所采用的施工方案和技術(shù)相對應(yīng)，項目目標(biāo)的每一子項與施工過程中發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)相對應(yīng)。下面分四個階段對工程項目全過程的成本管理體系加以描述。第一階段就是投標(biāo)報價階段：這一階段成本管理的主要任務(wù)是進行項目的成本預(yù)測，并在預(yù)測成本的基礎(chǔ)上確定項目的投標(biāo)價格。在一個工程項目的投標(biāo)報價階段，我們首先要根據(jù)業(yè)主方面和市場方面的各種實際的數(shù)據(jù)來進行測算我們的該工程項目的預(yù)測成本。這些實際的數(shù)據(jù)包括：A，工程項目的圖紙和技術(shù)文件；B，擬建項目的工程所在地，水文地

8、質(zhì)的情況和周邊的交通和經(jīng)濟條件；C，合同條款中有關(guān)工程的質(zhì)量、工程的工期和對于承包商的保函、保險等方面的有關(guān)要求；D，目前建筑市場上對該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價格情況。在對上述四個方面的基本數(shù)據(jù)有了清楚的了解以后，項目的投標(biāo)報價班子需要做下面三個方面的工作：一，要做出一個滿足合同要求又切實可行，比較經(jīng)濟、合理的施工方案或者叫做施工組織設(shè)計。在這個文件中間，要包括該項目各主要的施工過程的施工方案，包括項目班子的人員的配置和這些人員的基本要求，包括完成這個項目所需的各種臨時設(shè)施的規(guī)模、數(shù)量、規(guī)格；二，是要根據(jù)該項目所需要的各種資源，包括建筑材料、機械設(shè)備、建筑機械和勞動力、各種分包資

9、源在市場上進行全面的詢價；三，是要根據(jù)本項目所需的各種資源，從本公司已經(jīng)實施過的同類工程項目中間提取相關(guān)的成本數(shù)據(jù)。以上三個方面的工作，缺一不可，不能偏廢。盡管目前我們國家的建筑市場中材料、設(shè)備、機械、勞動力的供應(yīng)已經(jīng)比較充分地市場化，相關(guān)的生產(chǎn)資源我們都可以通過詢價得到相應(yīng)的價格。絕不可以僅僅通過市場的詢價，把這些詢價的數(shù)據(jù)簡單地進行數(shù)學(xué)、算術(shù)的疊加。作為一個總承包商，一定要求分包商和機械設(shè)備、材料的供應(yīng)商按照自己確定的科學(xué)、可行、經(jīng)濟的施工組織方案來提出他們相應(yīng)的報價；另一方面，在收到分包商和其他的供應(yīng)商的報價以后，我們必須將他們與本公司在以往類似工程項目中間的成本實錄進行分析，從中選擇出

10、最有競爭勸告的分包商和供應(yīng)商，并以他們的價格和為我們編制投標(biāo)報價階段的項目成本預(yù)測的依據(jù)。投標(biāo)報價階段的項目預(yù)測成本由兩大部分組成，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，包括土方工程、基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、機電設(shè)備工程（按照各個專業(yè)的系統(tǒng)工程劃分）以及裝修、裝飾工程等；凡是不單單是為某一分部或分項工程服務(wù)的臨時設(shè)施、機械、工具、消耗品、管理人員、交通通訊、公共關(guān)系、政府收費、社會服務(wù)、保函保險、保修期開支等等，所有這類費用都一律納入開辦費（而服務(wù)于某一單個分部或分項工程的各種機械設(shè)備、人工等則應(yīng)歸入該分部或分項的預(yù)測成本之內(nèi)）。該工程項目的整個預(yù)測成本，則是各分

11、部工程的預(yù)測成本和開辦費的預(yù)測成本的總和。開辦費是項目成本中受施工組織設(shè)計和施工方案影響最敏感的部分。為了準(zhǔn)確地預(yù)測工程項目的開辦費，首先應(yīng)該停止使用以往我們在以定額為基準(zhǔn)投標(biāo)報價時所采用的管理費系數(shù)的測算方法；其次，要以施工組織設(shè)計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子項進行具體的測算。比如，在測算項目管理人員的費用時，應(yīng)該明確該項目經(jīng)理需要在項目上工作多少個月，每個月的開支是多少，項目副經(jīng)理、項目的合同多少個月、每一個月的工資待遇是多少，都要進行詳細(xì)的預(yù)測。對于機械設(shè)備、工具，同樣要按照施工組織設(shè)計逐個進行測算它們的成本。比如，本工程準(zhǔn)備用三臺塔吊還是四臺塔吊，塔吊的起重能力跟它的高度，吊臂

12、的長度需要什么規(guī)格，市場上的租用價格是多少，采用哪一種模板、哪一類的腳手架和模板、腳手架的整個的需用量、這些模板、腳手架是一次性買回來還是采用租賃的方式，都需要在我們的開辦費成本預(yù)測中得以準(zhǔn)確地反映。對于該工程項目上其它的臨時設(shè)施，包括項目管理班子的臨時用房、業(yè)主和監(jiān)理工程師所要求的現(xiàn)場辦公室的用房、現(xiàn)場的大門、道路、供水、供電的線路、消防設(shè)施等等，也要根據(jù)施工組織設(shè)計的要求逐一進行測算。凡是不屬于為某一特定的分部工程服務(wù)的各種用電或者機械設(shè)備，都應(yīng)該納入到開辦費的范圍內(nèi)進行測算。比如為整個的工程進行測量放線，為整個工程進行清潔垃圾的銷納，這類的工作不可能計算到一個分部工程中去，則要在開辦費中

13、進行測算。至于合同條件中所要求的投標(biāo)保函和工程保險，則需要按照合同條件向有關(guān)銀行和保險公司進行詢價。在投標(biāo)階段的成本預(yù)測過程中，應(yīng)該把握一條原則，做到不重、不漏，即不漏掉某一方面工作所需要的費用，又不能把某一項費用重復(fù)計算。因此，在實際工程和開辦費的成本預(yù)測完成以后，要對各個分部的預(yù)測成本和開辦費預(yù)測成本的相關(guān)的條目進行檢查，特別是對某睦界限不很清楚的地方，是屬于某個分部還是屬于整個的開辦費來進行預(yù)測的，應(yīng)該重點加以檢查，以便真正做到既不重復(fù)又不遺漏。這樣計算出來的項目預(yù)測成本，則是我們投標(biāo)確定標(biāo)價的一個依據(jù)。在這個基礎(chǔ)上，由公司的高層管理人員確定需要在這個預(yù)測成本上加上的公司管理費、期望利潤

14、以及該項目的可能發(fā)生的不可預(yù)見的風(fēng)險費用，從而組成整個投標(biāo)的標(biāo)價。公司高層管理人員在確定在項目預(yù)測成本上面所需要加上去的公司管理費、項目目標(biāo)利潤和不可預(yù)見的風(fēng)險費用的時候，應(yīng)該考慮以下五個方面的因素：1）本公司現(xiàn)有的工程負(fù)荷的多少；2）本項目對于公司今后的市場占有的影響大小；3）競爭對手可能的投標(biāo)價格的高低；4）這個項目的合同條款苛刻與否；5）本項目的技術(shù)風(fēng)險的高低。如果，本公司目前的任務(wù)非常飽滿、該項目對本公司今后的市場占有的影響較小、參加本工程項目的競標(biāo)對手的標(biāo)價可能較高，本工程的合同條款苛刻、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險較高，那么就可以取較高的公司管理費、項目目標(biāo)利潤和不可預(yù)見的風(fēng)險費用；反之，則應(yīng)取

15、較低的公司管理費、項目目標(biāo)利潤和不可預(yù)見的風(fēng)險費用。以上描述的成本預(yù)測和標(biāo)價編制過程，無疑是一個比較科學(xué)的程序。但是實際運用在投標(biāo)報價工作中，我們很多投標(biāo)報價人員和公司的管理人員都覺得非常困難，一是投標(biāo)的時間太緊，二是以往積累的工作成本實錄的數(shù)據(jù)太少。然而，這些困難不應(yīng)該阻礙我們推行這一成本預(yù)測和標(biāo)價編制程序，我們無論如何都要朝著這個方向邁出第一步。在目前我們對以往施工項目的成本數(shù)據(jù)缺乏系統(tǒng)掌握的情況下，我們可以先借鑒六、七十年代曾經(jīng)采用過的勞動定額、機械臺班定額、材料消耗定額作參考，測算確定完成某一特定建筑產(chǎn)品所需要的各種生產(chǎn)力要素，或者各種資源的消耗量，然后結(jié)合這些生產(chǎn)力要素，或者是資源的

16、現(xiàn)行市場價格，來測算完成某一特定建筑產(chǎn)品的預(yù)測成本。六、七十年代我們都要進行施工圖預(yù)算與施工預(yù)算的兩算對比。施工圖預(yù)算是以建筑產(chǎn)品的實物工程量為對象計算出來的工程造價，是建筑企業(yè)向建設(shè)單位結(jié)算工程價款的依據(jù)；而施工預(yù)算則是按照要這樣一個建筑產(chǎn)品所需要花的人工、機械和材料，以生產(chǎn)力要素分解來計算各種資源的消耗量。在六、七十年代，我們用勞動定額來考慮不同的部位、不同類型的建筑產(chǎn)品所需要的人工消耗、用機械臺班定額來計算不同的建筑產(chǎn)品所需要的機械消耗，用材料消耗定額來計算不同建筑產(chǎn)品所需要投入的材料消耗。采用兩算對比來測算效益，是一種比較科學(xué)、值得借鑒的方法。八十年代以后，隨著我們建筑市場從計算走向市

17、場化，曾經(jīng)有一度我們在向業(yè)主結(jié)算時采用了概算，而在我們自己施工企業(yè)內(nèi)部的成本管理采用了系數(shù)包干，把中標(biāo)價的某一百分?jǐn)?shù)確定為項目經(jīng)理和項目班子所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，至于這一目標(biāo)成本是怎么推算出來的,則缺乏科學(xué)、準(zhǔn)確的計算為依據(jù)。應(yīng)該說，建筑市場市場化的程序越高，建筑市場的外部競爭越是激烈，我們應(yīng)該把過去的生產(chǎn)力要素作為成本考核的一個基礎(chǔ)，生產(chǎn)力要素的資源的消耗作為我們成本考核一個基礎(chǔ)要恢復(fù)起來。據(jù)了解，一些專業(yè)承包商、甚至是大型的建筑企業(yè)，已經(jīng)參考以往的勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額在建立自己的施工定額體系。不少專業(yè)分包商已經(jīng)在自己的施工過程中間建立比較詳細(xì)的施工成本記錄制度。他們的這種實踐

18、和嘗試，值得我們借鑒。如果我們不忙地行動起來,我們將在成本管理方面大大地落后。第二階段即中標(biāo)以后項目施工準(zhǔn)備階段的成本管理。在這個階段的成本管理的目標(biāo)是要在投標(biāo)階段預(yù)測成本的基礎(chǔ)上，制定項目的目標(biāo)成本。從預(yù)測成本深化為目標(biāo)成本，需要對業(yè)主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調(diào)整。由于投標(biāo)階段時間緊張，我們編制的施工組織和方案不可能非常深入C因此，項目中標(biāo)以后公司的技術(shù)部門和項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，必須對投標(biāo)階段施工組織設(shè)計和方案重新進行技術(shù)經(jīng)濟評審和優(yōu)化，必要時應(yīng)邀請預(yù)算、材料供應(yīng)、機械設(shè)備租賃方面的工作人員參加評審。對于影響項目成本的重大方案，如模板體系選擇、大型設(shè)備配置、現(xiàn)場平面布置、基

19、坑支護與降水、臨時辦公與生活設(shè)施的選型、流水段的劃分等等，都必須對兩種或兩種以上的方案進行經(jīng)濟對比和分析，真正做到施工組織設(shè)計和方案的編制中杜絕照搬照抄，做到優(yōu)中選優(yōu)。施工組織設(shè)計和作用在于其針對性，施工方案和優(yōu)劣在于其經(jīng)濟性，工程技術(shù)人員的價值在于其創(chuàng)造性。通過中標(biāo)后的施工組織設(shè)計、方案評審和優(yōu)化，進而對預(yù)測成本進行優(yōu)化。另外，在承包商中標(biāo)之后，將取得與分包商和供應(yīng)商價格磋商的主動權(quán)。一般來說，可以從原先參加分包的詢價的分包商和供應(yīng)商那里取得進一步的價格折讓空間。這個折讓空間有時候可能達到5%-10%。因此在中標(biāo)之后，我們的成本管理人員，有必要對原先參與分包詢價的分包商和供應(yīng)商，進行再一輪的

20、商議分包和材料供應(yīng)價格，以確定這種可能的折讓空間，并據(jù)此對于投標(biāo)階段所制定的預(yù)測成本作出相應(yīng)的調(diào)整。經(jīng)過上述三方面的調(diào)整所確定的價格成本，就是我們的項目目標(biāo)成本。這一目標(biāo)成本將同項目的工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、環(huán)境方面的目標(biāo)一起，作為工程項目的總體目標(biāo)下達人項目經(jīng)理和項目班子。第三階段即項目實施階段的成本管理。這個階段的成本管理的主要任務(wù)是分解、實施、監(jiān)控已經(jīng)確定的成本目標(biāo)，并如實地記錄施工過程中間的實際成本。由于這一目標(biāo)成本是以投標(biāo)階段的預(yù)測成本為基礎(chǔ)進行調(diào)整而得的，因此它已經(jīng)劃分為不同的分部、分項和開辦費的不同子目，便于我們進行分解落實到相關(guān)的部門和有關(guān)的工程部位。同時，我們還要沿著時

21、間的坐標(biāo)結(jié)合施工進度的總計劃，把這樣的成本目標(biāo)分解落實到每個月、每個季度。在實際的施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者是某一個時間區(qū)段中，各種施工資源的消耗要嚴(yán)格地依據(jù)已經(jīng)確定的成本目標(biāo)加以控制。在實際施工中間的成本記錄，要分階段、分部門、分部位與已經(jīng)確定的成本目標(biāo)加以對比，對于超過目標(biāo)成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。如果經(jīng)過一個階段的考核，施工項目實際的成本支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原定的目標(biāo)成本。那么，項目經(jīng)理將有責(zé)任向公司管理層對于成本超支做出解釋；如果這種成本超支沒有恰當(dāng)?shù)睦碛?，公司將對項目班子、項目?jīng)理提出處罰，甚至進行項目班子的改組。在實際施工過程中，設(shè)計的變更或者合同范圍的調(diào)整

22、，都是難以避免的。當(dāng)發(fā)生了這樣的變更和調(diào)整之后,項目班子應(yīng)該向公司的有關(guān)部門上報這樣的變更和調(diào)整，并要求公司對目標(biāo)成本作相應(yīng)的調(diào)整。在項目實施階段，要充分調(diào)動項目班子降耗增效的積極性。充分發(fā)揮廣大施工人員的創(chuàng)造性，大力開展技術(shù)革新和合理化建議活動，結(jié)合現(xiàn)場施工條件對施工準(zhǔn)備階段確定的施工方案和措施進行進一步的優(yōu)化。通過技術(shù)革新和合理化建議實現(xiàn)降低成本、提高效益，應(yīng)該從實現(xiàn)的效益增加金額里提取一定比例獎勵作出貢獻的主要人員。要從力推行施工實際成本數(shù)據(jù)采集的責(zé)任制度，要求所有的工長對其負(fù)責(zé)的分項工程所發(fā)生的人工、材料、機械的消耗如實地進行記錄和上報,項目各層次的管理人員對其所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)的成本數(shù)據(jù)

23、的采集和整理承擔(dān)責(zé)任，項目經(jīng)理對于整個項目的施工成本實錄承擔(dān)責(zé)任。對于不完全施工成本實際數(shù)據(jù)進行采集、整理和匯總責(zé)任的各級人員，應(yīng)給予相應(yīng)的處罰;對于在這個方面做出突出成績的人員應(yīng)進行表彰、獎勵。有一這樣的一些數(shù)據(jù)，就可以很愉地對于某一項新工程所需要投入的各種資源的數(shù)據(jù)和其所消耗的成本進行測算，使他們在工程投標(biāo)中處于一種非常有利的競爭地位。必須在我們所有在施工程項目上，強制推行與成本相關(guān)的原始數(shù)據(jù)的采集、整理、歸檔制度。如果能在所有在施工程項目上認(rèn)真推行這一制度，那么我們將能在較短的時間里，建議一個真實反映本企業(yè)各類施工資源消耗水平的項目成本數(shù)據(jù)庫，就能形成一套作為預(yù)測成本和目標(biāo)成本編制依據(jù)的企業(yè)定額。第四階段，即項目竣工核算階段的成本管理。這個階段成本管理的主要任務(wù)是對項目的實際成本進行評佰、考核，并將項目成本的實際數(shù)據(jù)匯總上報。這項工作實際上是第三階段的成本管理任務(wù)的延伸。如果在整個施工過程中間，逐月都對于施工實際成本進行了詳細(xì)而準(zhǔn)確的記錄的話，那么在竣工的時候，只需把個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總，就不難得出這個項目的總的實際成本。半這一實際成本與經(jīng)過調(diào)整的目標(biāo)成本進行對照，就不難出這個項目成本的實施成果，是在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上有所節(jié)約還是成本超支。如果說，節(jié)約了成本，則公司將對項目班子按照原定