當(dāng)前建企信息化困境與解決方案

1、當(dāng)前建企信息化困境與解決方案為什么特級(jí)建企第一輪信息化未取得預(yù)期效果？為什么以管控為主導(dǎo)的建企信息化建設(shè)方法遇到項(xiàng)目部強(qiáng)大阻力？當(dāng)前建企信息化瓶頸在哪里？本文試圖給出這些問題真相與解決方案！1. 引言雖然大部分特級(jí)建企信息化戰(zhàn)略還停留在如何通過特級(jí)資質(zhì)考評(píng)的訴求上，對(duì)信息化認(rèn)知還未意識(shí)是生存發(fā)展必備條件，但一批領(lǐng)先的建企已將信息化戰(zhàn)略作為核心競爭力建設(shè)重要戰(zhàn)略之一，并開始大量投入。隨著特級(jí)建企信息化建設(shè)第一輪暫告一段落，現(xiàn)已到了一個(gè)總結(jié)階段?？傮w來講，國內(nèi)建企信息化還處于初級(jí)階段，進(jìn)步之路還坎坷連連。建企信息化從戰(zhàn)略意識(shí)、投入、信息化人才隊(duì)伍、方法論和軟件商等方面來看困難和問題還相當(dāng)多。許多建

2、企決策層甚至未將信息化列入發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，無疑這些建企競爭力將日漸衰弱。本文僅針對(duì)已下定決心搞信息化，且已做大量投入的企業(yè)所遇到的問題進(jìn)行討論并提出解決方案。2. 當(dāng)前建企信息化的困境已將信息化建設(shè)列入戰(zhàn)略任務(wù)且已做大量投入的建企，由于前期業(yè)內(nèi)缺乏成功經(jīng)驗(yàn)以及特級(jí)建企信息化標(biāo)準(zhǔn)不完善等原因，導(dǎo)致國內(nèi)建企信息化并未在一個(gè)正確的軌道上前進(jìn)。當(dāng)前已遇到突出的共性困境有以下三點(diǎn)：1） 核心業(yè)務(wù)管理難以深入建企信息化建設(shè)當(dāng)前還在外圍打轉(zhuǎn)，OA、財(cái)務(wù)、進(jìn)度、質(zhì)量、資金、設(shè)備、資料、視頻會(huì)議等管理系統(tǒng)普遍及成功應(yīng)用，對(duì)提高企業(yè)運(yùn)營效率起到了一定作用，但是顯然還未達(dá)到當(dāng)初信息化建設(shè)的初衷，所建成的信息化系統(tǒng)

3、對(duì)建企兩大核心業(yè)務(wù)（即項(xiàng)目的成本管控和風(fēng)險(xiǎn)管控）作用有限。2） 信息化為項(xiàng)目部創(chuàng)造的價(jià)值有限現(xiàn)行信息化建設(shè)普遍思維是加強(qiáng)企業(yè)總部的管控，包括資金風(fēng)險(xiǎn)管控、成本管控、采購管控等，這與當(dāng)前建企管理現(xiàn)狀相符，因項(xiàng)目數(shù)量增加，管理地域擴(kuò)大，以包代管不得已成為項(xiàng)目管理普遍方式，風(fēng)險(xiǎn)與問題迭出，管控的能力成為信息化的主題。但是事實(shí)證明，建企信息化建設(shè)如果不能在“管控”和“支撐”這二個(gè)點(diǎn)上取得平衡，信息化難以成功。而當(dāng)前各大建企所上的 ERP 系統(tǒng)普遍缺乏為項(xiàng)目部業(yè)務(wù)發(fā)展起“支撐”作用這方面的價(jià)值。3） 項(xiàng)目部阻力很大，甚至難以為繼由于特級(jí)建企第一輪信息化中，絕大部分企業(yè)為通過特級(jí)資質(zhì)考評(píng)而非為提高管理水平

4、而信息化。系統(tǒng)部署后，不惜以假數(shù)據(jù)應(yīng)對(duì)了事。編假數(shù)據(jù)不是一件輕松事情，給項(xiàng)目部造成巨大負(fù)擔(dān)。認(rèn)真在搞信息化的建企也難以避免此等尷尬，原因在于企業(yè)總部雖然提出了對(duì)項(xiàng)目部很高的要求，由于總部和項(xiàng)目部在實(shí)施信息化過程中巨大的代價(jià)和利益不平衡（見表 1），推進(jìn)過程遇到項(xiàng)目部極大阻力。表 1 總部、項(xiàng)目部在 ERP 實(shí)施項(xiàng)目中代價(jià)和利益很不平衡總部項(xiàng)目部代價(jià)1工作量增加2權(quán)力變小利益1利潤增加2工作效率提高3管控加強(qiáng)在代價(jià)方面、系統(tǒng)運(yùn)行過程中，總部由于可以自動(dòng)收集到項(xiàng)目部數(shù)據(jù)，工作量減少，權(quán)力增加，總部獲得管理好處，沒有付出大的代價(jià)。而由于當(dāng)前建企普遍沒有將工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（量、價(jià)格、消耗量指數(shù)、造價(jià)）的信

5、息化、自動(dòng)化做好更不要說智能化，工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的處理大部分還在手工操作，總部要實(shí)現(xiàn)短周期多維度（時(shí)間、工序、區(qū)域）的多算對(duì)比，項(xiàng)目部預(yù)算工作量十分巨大，每天手工拆分很多數(shù)據(jù)，并填入 ERP 系統(tǒng)，項(xiàng)目部是十分不情愿的。同時(shí)這些數(shù)據(jù)的上傳，意味著項(xiàng)目部管理的主權(quán)大幅縮小。過去由于總部沒有能力管到基層，項(xiàng)目部很自然地獲取極大的項(xiàng)目管理決策權(quán)力，這是項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)利益所在。ERP 系統(tǒng)部署和正確數(shù)據(jù)的進(jìn)入，將大幅改變利益分配機(jī)制，這是一場大的利益重分配，項(xiàng)目部代價(jià)明顯是巨大的。當(dāng)前的 ERP 系統(tǒng)由于增加了對(duì)項(xiàng)目部的信息對(duì)稱性，企業(yè)總部更容易將原項(xiàng)目部截流的利潤收上來，對(duì)基層各項(xiàng)目部的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)更加快速，工

6、作效率提高，管控能力加強(qiáng)。而項(xiàng)目部從 ERP 系統(tǒng)獲取的創(chuàng)新價(jià)值，支撐價(jià)值，效率和利潤提升價(jià)值還很少，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目部內(nèi)的管控效率也并不明顯。由于實(shí)施 ERP，總部獲得的增值和利益較大，而項(xiàng)目部獲得好處很小，即信息化實(shí)施普遍無法為項(xiàng)目部創(chuàng)造新的價(jià)值。所以，項(xiàng)目部權(quán)利縮小，而工作量大增，對(duì)實(shí)施 EPR 必定有強(qiáng)烈的抵觸情況。綜上所述，項(xiàng)目部由于信息化實(shí)施后利益與代價(jià)的失衡引發(fā)的對(duì)信息化的抵觸是可想而知的。這就是我國建企信息化實(shí)施后階段改進(jìn)的重要入口。3. 問題突出表現(xiàn)建企信息化困境的問題，突出表現(xiàn)在工程項(xiàng)目基礎(chǔ)無法順暢進(jìn)入 ERP 系統(tǒng)，數(shù)據(jù)遲報(bào)、早報(bào)、錯(cuò)報(bào)和分解錯(cuò)誤不對(duì)應(yīng)，幾乎成為垃圾數(shù)據(jù)。E

7、RP 系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)真正的風(fēng)險(xiǎn)管控與成本管控（由于 ERP 系統(tǒng)自身難以具備工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化的模塊，所以 ERP 的工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)入口只能靠人工填報(bào)，數(shù)據(jù)量巨大）。當(dāng)前建企普遍越過工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化、自動(dòng)化與智能化這一重要企業(yè)信息化階段，直接上 ERP，即未打“基礎(chǔ)”先蓋“屋頂”，如何支撐下去？建企信息化建設(shè)工序顛倒導(dǎo)致了現(xiàn)在不理想的現(xiàn)狀。4. 信息化解決之道：管控與支撐，總部與項(xiàng)目部的博弈平衡必須承認(rèn)，任何企業(yè)的信息化實(shí)施都是對(duì)當(dāng)前企業(yè)各層級(jí)利益格局的重新調(diào)整。增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信息透明、對(duì)稱性和流程再造都是進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目部權(quán)力的上繳。信息就是權(quán)力。過去由于沒有信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)在下面，基層項(xiàng)目部是信息

8、優(yōu)勢者，權(quán)力和利益留取就很大。信息系統(tǒng)部署導(dǎo)致權(quán)利和利益都將大幅上移，項(xiàng)目部阻力是自然的。解決方案要找到阻力導(dǎo)流的出口，信息化系統(tǒng)必須也要能夠?yàn)轫?xiàng)目部創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)現(xiàn)總部與項(xiàng)目部在代價(jià)與利益方面的平衡，僅靠企業(yè)文化、制度和權(quán)力壓力是不夠的。要達(dá)到平衡的目的，建企信息化建設(shè)要雙向思維即從“管控”和“支撐”二個(gè)方向著手。既要能為企業(yè)總部實(shí)行資金風(fēng)險(xiǎn)、成本管控起到很好的作用，也能為項(xiàng)目部的工作效率提升、工作量減少和利潤提高起到強(qiáng)大的支撐作用，甚至后者的作用越來越重要。原因很簡單，項(xiàng)目是企業(yè)利潤來源，若項(xiàng)目利潤高了，管控矛盾會(huì)大幅減小，項(xiàng)目虧損再怎么管控意義都不大。建企總部的信息系統(tǒng)第一要?jiǎng)?wù)，要能為項(xiàng)目

9、創(chuàng)造價(jià)值，為項(xiàng)目“打勝仗”（中標(biāo)、履約、效益）提供強(qiáng)大的后臺(tái)支撐。否則，信息化系統(tǒng)很難推行下去。這樣看來，項(xiàng)目部和總部的換位思考是相當(dāng)重要的。5. 小前端，大后臺(tái)：信息時(shí)代的企業(yè)形態(tài)“小前端，大后臺(tái)”才是建企信息化建設(shè)的未來之路。阿里巴巴 CTO 在商業(yè)價(jià)值撰文指出：小前端要足夠靈活，后臺(tái)則要有足夠強(qiáng)的資源整合能力和服務(wù)提供能力，這就是未來商業(yè)變革的核心。這一觀念體現(xiàn)的是信息化主要為了支持前端（前線項(xiàng)目部）打勝仗，而不僅僅是為了總部的管控。蘇軍和美英聯(lián)軍的阿富汗戰(zhàn)爭給了我們一個(gè)重要啟示，信息技術(shù)如何改變戰(zhàn)爭模式。圖 1 信息化改變戰(zhàn)爭模式蘇軍攻占阿富汗動(dòng)用 10 萬以上的軍隊(duì)，戰(zhàn)爭持續(xù) 10

10、年難以取勝。而美英聯(lián)軍在阿富汗戰(zhàn)爭僅動(dòng)用 123人特種部隊(duì)，僅兩個(gè)月時(shí)間大獲全勝，推翻了塔利班政權(quán)。原因不在于其戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的高明，而是由于信息技術(shù)的巨大進(jìn)步改變了戰(zhàn)爭的模式，戰(zhàn)爭效率有了革命性的進(jìn)步。信息技術(shù)讓戰(zhàn)爭前端大幅變小，少量的人員裝備往前突擊，信息和數(shù)據(jù)迅速反饋到后臺(tái)，同時(shí)由衛(wèi)星、雷達(dá)、紅外線感應(yīng)及各探測設(shè)備數(shù)據(jù)組立體信息采集系統(tǒng)，源源不斷將前線數(shù)據(jù)輸往后方指揮中心，指揮中心的數(shù)據(jù)中心進(jìn)行海量數(shù)據(jù)處理計(jì)算，以保障其數(shù)據(jù)準(zhǔn)確完整。憑借及時(shí)的信息數(shù)據(jù)指揮中心做出對(duì)前線的反饋，并快速調(diào)度整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如遠(yuǎn)程攻擊力量，導(dǎo)彈隨之射向目標(biāo)。指揮中心和大能量的攻擊力量可以遠(yuǎn)離戰(zhàn)場，而攻擊速度、精確性

11、和攻擊威力卻遠(yuǎn)超從前。這就是信息技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變戰(zhàn)爭模式的結(jié)果。小前端大后臺(tái)成為一種更具優(yōu)勢戰(zhàn)術(shù)模式。同樣，信息技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)也正在改變企業(yè)運(yùn)營模式和商業(yè)模式。小前端、大后臺(tái)已越來越成為具競爭優(yōu)勢企業(yè)的運(yùn)營基礎(chǔ)架構(gòu)。沃爾瑪網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)體店雖然也算龐大，和對(duì)比衛(wèi)星數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)、強(qiáng)大物流數(shù)據(jù)中心、配送系統(tǒng)和銷售數(shù)據(jù)中心的采集、分析處理中心而言，實(shí)體店都只能算一個(gè)小小的前端。當(dāng)前就算小型快遞公司，都有快件跟蹤處理中心，當(dāng)快遞業(yè)務(wù)員將本單業(yè)務(wù)利用手持掃描設(shè)備和數(shù)據(jù)錄入后，馬上通過無線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入數(shù)據(jù)中心，每個(gè)環(huán)節(jié)的信息將持續(xù)進(jìn)入數(shù)據(jù)中心，客戶可以全過程通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)查到快件狀態(tài)?？爝f業(yè)務(wù)員的位置通過 GPS 定

12、位，用以快速調(diào)度作出業(yè)務(wù)響應(yīng)，大幅提升效率，降低了成本，提高客戶滿意度?？偛揩@取信息能力很強(qiáng)，調(diào)度能力就很強(qiáng)，讓后臺(tái)有足夠強(qiáng)的資源整合能力和服務(wù)提供能力，快速支持前端。過去由業(yè)務(wù)前端完成的任務(wù)，可以由總部統(tǒng)一集約化完成，這將是大行其道的企業(yè)“小前端大后臺(tái)”模式。通過信息化建設(shè)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不斷積累，逐漸形成企業(yè)總部的大后臺(tái)，為項(xiàng)目實(shí)施提供強(qiáng)大的支撐，應(yīng)成為今后建企信息化的重要定位。而 ERP 在這方面還仍在較嚴(yán)重的局限。ERP 脫胎于制造業(yè)，流水線的生產(chǎn)方式和建筑行業(yè)生產(chǎn)方式有巨大差異，以流程管理和管控為主導(dǎo)的信息化理念要有大的升級(jí)。6. ERP 現(xiàn)階段局限：僅知道“花了多少錢”現(xiàn)階段建企 ER

13、P 價(jià)值主要體現(xiàn)在幫助我們準(zhǔn)確快速知道“花了多少錢”。這樣的價(jià)值在核心業(yè)務(wù)管理方面可算不小，但還是相當(dāng)有限的，即使在管控方面也不能達(dá)到好的效果。我們對(duì) ERP 的投資價(jià)值應(yīng)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。管理核心問題有兩個(gè)：一個(gè)是“該花多少錢”，這是事先的計(jì)劃和預(yù)算，使管理有了目標(biāo)。第二個(gè)是 “花了多少錢”，這已是事后的結(jié)果，已成了事實(shí)，無法改變了。一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，即需要這兩方面強(qiáng)大的能力，才能達(dá)到較好的管理效率。圖 2 展示了 ERP 實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的四個(gè)過程。BIM圖 2 ERP 實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值四個(gè)過程第一個(gè)階段即計(jì)劃。ERP 的中文直譯即“企業(yè)資源計(jì)劃”，這說明計(jì)劃和預(yù)算在整個(gè)管理過程中重要性非常高。BOM

14、（Bill Of Materials）表是管理計(jì)劃的核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在制造業(yè)中，由于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品大批量制造，BOM 表并不難獲得，計(jì)劃的難度遠(yuǎn)比建筑業(yè)要小，制造業(yè) ERP 成功率比建筑業(yè)高很多就是這個(gè)原因。建筑業(yè)因產(chǎn)品的單一性，設(shè)計(jì)變更頻繁，單一產(chǎn)品數(shù)據(jù)海量等原因?qū)е聝H靠傳統(tǒng)手工處理數(shù)據(jù)獲取實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的“BOM”表是相當(dāng)難的，即“該花多少錢”很難弄清。這種狀況導(dǎo)致當(dāng)前建企 ERP 系統(tǒng)中的計(jì)劃（進(jìn)度計(jì)劃、人材機(jī)計(jì)劃、資金計(jì)劃）往往因缺乏足夠的工程（項(xiàng)目）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，而無法及時(shí)準(zhǔn)確動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)。這是當(dāng)前國內(nèi)建企信息化最大的困難所在了。沒有計(jì)劃或數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，管理即失去目標(biāo)，過程管理將處于盲目之中，只能

15、憑經(jīng)驗(yàn)，拍腦袋。第二個(gè)階段即過程管理。過程管理讓運(yùn)營流程的數(shù)據(jù)可追潮。資金的進(jìn)出，物資的出入庫，這些運(yùn)營流程中過程數(shù)據(jù)將被 ERP 系統(tǒng)詳細(xì)記錄下來，這些原始記錄作為過程數(shù)據(jù)可被追潮還原。當(dāng)前 ERP 在這個(gè)階段，發(fā)揮了較好作用，這個(gè)價(jià)值即準(zhǔn)確快速知道“花了多少錢”，這個(gè)價(jià)值對(duì)大型建企管理來講并不小。過去將數(shù)百個(gè)項(xiàng)目花掉的錢統(tǒng)計(jì)上來可能需要兩個(gè)月時(shí)間，現(xiàn)在一周之內(nèi)即可有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，也是很大的進(jìn)步。第三個(gè)階段是決策。通過前兩個(gè)過程的“計(jì)劃數(shù)據(jù)”與實(shí)際發(fā)生的“過程數(shù)據(jù)”實(shí)現(xiàn)短周期多算對(duì)比，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行決策。若有充分的計(jì)劃數(shù)據(jù)和全過程數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題并不難。當(dāng)前建企信息化的關(guān)鍵問題是由于缺乏了第

16、一階段的計(jì)劃數(shù)據(jù)，或由于手工填入的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、對(duì)應(yīng)關(guān)系錯(cuò)誤導(dǎo)致均不能實(shí)現(xiàn)短周期的多算對(duì)比分析，所以難以在過程中發(fā)現(xiàn)問題。第四個(gè)階段是行動(dòng)。找出問題后即可采取措施，通過系統(tǒng)智能分析提出方案和人工干預(yù)及時(shí)將問題處理在萌芽階段，控制事態(tài)擴(kuò)張，這一階段的價(jià)值實(shí)現(xiàn)依賴于第三階段的分析結(jié)果，如第三階段得不到對(duì)比分析成果，這一階段價(jià)值仍然無法實(shí)現(xiàn)。以上分析可知，ERP 實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值四個(gè)過程中，如果第一個(gè)階段實(shí)現(xiàn)不好，則第三、四階段的作用都無法實(shí)現(xiàn)，這就是現(xiàn)階段 ERP 實(shí)施中普遍存在的問題，即 ERP 因缺乏掌握“該花多少錢”的能力致使整個(gè)價(jià)值損失大半。其原因在于建企工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化、自動(dòng)化工程未予實(shí)施，先

17、搞了 ERP，而不是二者齊頭并進(jìn)，終致 ERP 不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期價(jià)值。非但如此，由此引發(fā)的基層項(xiàng)目部對(duì)信息化的抵觸更是大大加大了信息化推進(jìn)的成本，甚至引發(fā)企業(yè)內(nèi)部對(duì)信息化的誤解：ERP 很難成功，信息化價(jià)值不大，這種狀況對(duì)企業(yè)信息化后續(xù)發(fā)展是相當(dāng)不利的。7. 如何實(shí)現(xiàn)工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化、自動(dòng)化和智能化建筑業(yè)信息化特點(diǎn)是產(chǎn)品單一性，生產(chǎn)工藝流程不標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)組織臨時(shí)性，原材料產(chǎn)品種類、價(jià)格數(shù)據(jù)和供應(yīng)商數(shù)據(jù)海量，導(dǎo)致項(xiàng)目管理存在二大難題：一是工程的海量 4D 關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的創(chuàng)建、計(jì)算、管理和共享十分困難。工程量數(shù)據(jù)由無數(shù)個(gè)構(gòu)件、無數(shù)個(gè)平面和線段組成，加上 3D 實(shí)體計(jì)算，要想達(dá)到滿足精細(xì)化成本分析的數(shù)據(jù)拆分

18、和匯總分析，手工操作是根本不可能的，即使開工前做了預(yù)算，也無法利用紙質(zhì)預(yù)算書提供過程中短周期三算對(duì)比所需要的數(shù)據(jù)分析。二是協(xié)同困難，造成很多錯(cuò)誤和延遲。完成一個(gè)即使是小型工程也需要相當(dāng)多的工程條線配合，也會(huì)牽涉到相當(dāng)多分包和供應(yīng)商協(xié)作，而參與各方協(xié)同現(xiàn)階段僅靠紙介質(zhì)互相抄送，效率低，易造成不同步，造成施工差錯(cuò)。工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化目的就要解決這二大問題。解決這二大問題需要一套工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體解決方案，即 BIM 的全過程應(yīng)用、企業(yè)級(jí)實(shí)物量統(tǒng)計(jì)解決方案、價(jià)格信息解決方案、消耗量指標(biāo)解決方案和造價(jià)全過程分析解決方案。8. BIM建筑業(yè)生產(chǎn)力革命性技術(shù)BIM（Building Information

19、Modeling）技術(shù)是指在開工甚至在招投標(biāo)以前，建立具有 4D 關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫的工程信息模型。這樣在建造全過程即可以隨時(shí)準(zhǔn)確快速調(diào)用關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)進(jìn)行條件統(tǒng)計(jì)分析，同時(shí)通過 BIM進(jìn)行協(xié)同作業(yè)，實(shí)現(xiàn)工程變更的準(zhǔn)確同步，并高效快速溝通。非常重要的是，我們絕不能將 BIM 與三維效果圖等同或混淆，BIM（圖 3）不僅是個(gè) 3D 實(shí)體，它更是一個(gè) 4D 關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫，每個(gè)構(gòu)件可以包含著大量數(shù)據(jù)，可以不斷地對(duì)其中的數(shù)據(jù)進(jìn)行創(chuàng)建、變更、維護(hù)，因此與我們平時(shí)看到的 3D 渲染效果圖概念完全不同的。圖 3 BIM 的真實(shí)意義是 4D 關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫有了這樣一個(gè) 4D 關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫-BIM，ERP 需要任何時(shí)間段、任何條件的

20、數(shù)據(jù)都可以輕易快速調(diào)取出來，這一點(diǎn)對(duì) ERP 價(jià)值的提升是革命性的?？梢赃@樣說，沒有 BIM 的支撐，建企 ERP 永遠(yuǎn)不能成器，這是建筑產(chǎn)品生產(chǎn)這一本質(zhì)決定的，是一種產(chǎn)業(yè)規(guī)律，我們只能發(fā)現(xiàn)規(guī)律，不能改變規(guī)律。 ERP 廠商若不重視 BIM對(duì) ERP 的重要作用，就難以改變 ERP 的困難局面。這種情形其實(shí)已在 ERP 制造業(yè)中有經(jīng)驗(yàn)可循。在 ERP 實(shí)施多年后，發(fā)現(xiàn) ERP 并不能完全適用所有類型的制造業(yè)企業(yè)，特別是多產(chǎn)品、小批量且產(chǎn)品復(fù)雜度高的制造企業(yè)（如飛機(jī)制造廠）傳統(tǒng)的 ERP 作用是有限的，后來制造業(yè)興起了 PDM（ Product Data Management ）和 PLM （

21、Product Lifecycle Management）,PDM、PLM 與 ERP 的有機(jī)結(jié)合使制造業(yè)信息化又推進(jìn)了一大步，建筑業(yè)與小批量復(fù)雜制造業(yè)復(fù)雜制造業(yè)建筑業(yè)（如飛機(jī)制造業(yè)）情形類似，即與 PDM 對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺(tái)即 BIM 是相當(dāng)重要的,PLM 到與BIM 相對(duì)應(yīng)：PLM PDM· VS ·BLM BIM可以斷言，沒有 BIM、BLM 的結(jié)合，當(dāng)前建企 ERP 系統(tǒng)已難以向前跨越了。從對(duì)用戶負(fù)責(zé)任的角度講，與 BIM 的打通，ERP 廠商工作迫在眉睫，部分 ERP 廠商已開始啟動(dòng)相關(guān)工作。筆者相信，大家很快會(huì)意識(shí)到建企信息化評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，將首先評(píng)價(jià)一個(gè)建企的

22、 BIM 技術(shù)普及程度和應(yīng)用深度，而非其他應(yīng)用。9. 核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)BIM 當(dāng)然還未解決所有管理所需的全部工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，我們可列出工程造價(jià)（成本）計(jì)算方式：總造價(jià) = i【量×價(jià)格×消耗量指標(biāo)】從上面可知，要測算整個(gè)工程成本或造價(jià)，除實(shí)物量（通過 BIM 企業(yè)級(jí)實(shí)物量系統(tǒng)）以外，各子項(xiàng)價(jià)格數(shù)據(jù)、消耗量指標(biāo)也相當(dāng)重要，特別是價(jià)格數(shù)據(jù)市場變動(dòng)十分快速，意味著成本是動(dòng)態(tài)變化的，要準(zhǔn)確精細(xì)分析工程成本，具有實(shí)時(shí)準(zhǔn)確動(dòng)態(tài)的價(jià)格數(shù)據(jù)庫（建材、設(shè)備、人工、機(jī)械、周轉(zhuǎn)材料）是十分必需的。我們將決定造價(jià)成本大小的各要素稱為核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，一個(gè)工程的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)范圍還是較寬泛的，而核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)就

23、是實(shí)物量、價(jià)格、消耗量指標(biāo)，能實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確掌握這些數(shù)據(jù)，企業(yè)和項(xiàng)目管理水平就很高了。全行業(yè)和各大企業(yè)如何建設(shè)高質(zhì)量工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫（價(jià)格、消耗量指標(biāo)），一直未有好的解決方案，直至魯班軟件介入該領(lǐng)域，提出幾套全新企業(yè)級(jí)解決方案，建企信息化建設(shè)才有了全新方向。從上面還可看出，決定造價(jià)的核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的關(guān)鍵價(jià)值是幫助建企在過程管理中能準(zhǔn)確快速知道 “該花多少錢”，做好事先計(jì)劃。今后建筑業(yè)信息化進(jìn)程將見證：數(shù)據(jù)庫建設(shè)是建企非常重要的核心競爭力，及早起步建設(shè)事關(guān)重大。幾大核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)方法另文轉(zhuǎn)述。10. 建企信息化大架構(gòu)從以上分析和近年特級(jí)建企信息化實(shí)證研究來看，建企息化大架構(gòu)已很明顯，應(yīng)該是二大塊

24、，即 ERP和企業(yè)級(jí)的工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體解決方案。（如圖 4 所示）。項(xiàng)目級(jí)的管理系統(tǒng)必定處于非常尷尬的境地，上下不靠。圖 4 建企信息化大架構(gòu)建企信息化建設(shè)就是要不斷將二大塊做強(qiáng)，并將數(shù)據(jù)打通，無縫聯(lián)接，這樣將達(dá)到建企信息化和成本管控的最高境界，即實(shí)現(xiàn)短周期（如一個(gè)月）3 個(gè)維度 8 算對(duì)比。（見表二）表 2 3 個(gè)維度 8 算對(duì)比中標(biāo)合同價(jià)合同、標(biāo)書項(xiàng)目承包預(yù)算企業(yè)定額計(jì)劃成本施工方案實(shí)際成本實(shí)際發(fā)生業(yè)主確認(rèn)結(jié)算造價(jià)業(yè)主簽證結(jié)算審計(jì)收款財(cái)務(wù)支付財(cái)務(wù)8 算中含二套數(shù)據(jù)：消耗量與價(jià)。這樣實(shí)現(xiàn) 3 個(gè)維度 8 算對(duì)比其實(shí)就需要拆分和組合 3×8×2 共 48 套數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)統(tǒng)

25、一部分來自基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，一部分來自 ERP 系統(tǒng)。達(dá)到這個(gè)境界需要一個(gè)相當(dāng)長的過程，卻是我們努力的方向。達(dá)到這樣一個(gè)水平，精細(xì)化管理就已逐步靠近制造業(yè)?，F(xiàn)實(shí)與之差距還甚大，手工作業(yè)的建企很多項(xiàng)目過程中從來未能做到單維度二算對(duì)比，更不用說三維度八算對(duì)比了。總價(jià)的對(duì)比未做到，量價(jià)同時(shí)能對(duì)比更無法企及。當(dāng)然這個(gè)難度還在于這八算的成本（數(shù)據(jù)）歸集方法是由二套 WBS 主導(dǎo)的，造成了對(duì)應(yīng)困難和比對(duì)分析不便，因此 ERP 系統(tǒng)具備二套 WBS 勾稽對(duì)應(yīng)關(guān)系的操作模塊也是相當(dāng)重要的。值得注意的一種情況，在很多建企信息化實(shí)施 ERP 有較大教訓(xùn)的同時(shí)，還有一小部分還在探索純項(xiàng)目管理系統(tǒng)的部署。理論和實(shí)證都已證明此舉行不通，會(huì)造成巨大資源浪費(fèi)。純項(xiàng)目管理無多大發(fā)展空間，建企信息化建設(shè)不僅是為了項(xiàng)目級(jí)，同時(shí)也有統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略、打破數(shù)據(jù)孤島、形成企業(yè)整體管控、建設(shè)企業(yè)大后臺(tái)對(duì)項(xiàng)目部形成支撐的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)管控的需求時(shí)，在項(xiàng)目部上信息系統(tǒng)面臨全部要替換的問題，原因一是 ERP 自身也備有強(qiáng)大的項(xiàng)目管理模塊，二是三層架構(gòu)三家服務(wù)商協(xié)調(diào)與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一過于復(fù)雜將難以施行。11. 魯