硅膠娃娃項(xiàng)目績效計(jì)劃參考

1、硅膠娃娃項(xiàng)目績效計(jì)劃xxx有限公司目錄第一章 項(xiàng)目簡介5一、 項(xiàng)目單位5二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)5三、 建設(shè)規(guī)模5四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度5五、 建設(shè)投資估算5六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)6第二章 績效的內(nèi)涵8一、 績效概念的沿革與發(fā)展8二、 績效的影響因素14第三章 績效管理系統(tǒng)17一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成17二、 績效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)20第四章 標(biāo)桿管理30一、 標(biāo)桿管理的實(shí)施30二、 標(biāo)桿管理的含義32第五章 關(guān)鍵績效指標(biāo)35一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則35二、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法37第六章 績效溝通39一、 績效溝通的方式39二、 績效溝通的意義42第七章 績效執(zhí)行概述46一、 績效執(zhí)行

2、的影響因素46二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)47第八章 績效反饋概述50一、 績效反饋及其重要性50二、 績效反饋的內(nèi)容52第九章 績效診斷與改進(jìn)54一、 績效診斷的含義54二、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用54第十章 職位評(píng)價(jià)58一、 職位評(píng)價(jià)的含義58二、 職位評(píng)價(jià)過程中應(yīng)注意的問題59第十一章 薪酬管理概述62一、 薪酬管理的概念及作用62二、 薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力66第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述68一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素68二、 薪酬戰(zhàn)略的含義75第十三章 戰(zhàn)略性薪酬管理81一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟81二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別82第十四章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述87一、 薪

3、酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)87二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)89第十五章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)93一、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件93二、 技能薪酬制度體系的主要類型96第十六章 員工福利設(shè)計(jì)與管理99一、 法定福利99二、 員工福利管理104第十七章 員工福利概述108一、 員工福利的作用108二、 員工福利的定義110第一章 項(xiàng)目簡介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約82.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積5466

4、7.00（折合約82.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積94422.84。其中：主體工程60154.25，倉儲(chǔ)工程12669.40，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施13674.87，公共工程7924.32。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資43537.14萬元，其中：建設(shè)投資34116.24萬元，占項(xiàng)目總投資的78.36%；建設(shè)期

5、利息853.76萬元，占項(xiàng)目總投資的1.96%；流動(dòng)資金8567.14萬元，占項(xiàng)目總投資的19.68%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資34116.24萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用29602.09萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3701.71萬元，預(yù)備費(fèi)812.44萬元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入82800.00萬元，綜合總成本費(fèi)用66819.11萬元，納稅總額7523.71萬元，凈利潤11694.33萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.88%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值15909.74萬元，全部投資回收期6.09年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)

6、指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積54667.00約82.00畝1.1總建筑面積94422.84容積率1.731.2基底面積33893.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝408.312總投資萬元43537.142.1建設(shè)投資萬元34116.242.1.1工程費(fèi)用萬元29602.092.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3701.712.1.3預(yù)備費(fèi)萬元812.442.2建設(shè)期利息萬元853.762.3流動(dòng)資金萬元8567.143資金籌措萬元43537.143.1自籌資金萬元26113.523.2銀行貸款萬元17423.624營業(yè)收入萬元82800.00正常運(yùn)營年份5總成

7、本費(fèi)用萬元66819.11""6利潤總額萬元15592.44""7凈利潤萬元11694.33""8所得稅萬元3898.11""9增值稅萬元3237.15""10稅金及附加萬元388.45""11納稅總額萬元7523.71""12工業(yè)增加值萬元25707.66""13盈虧平衡點(diǎn)萬元29570.10產(chǎn)值14回收期年6.09含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.88%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元15909.74所得稅后第二章 績效的內(nèi)涵一、

8、績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評(píng)價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心

9、的績效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)

10、結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認(rèn)為，績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則

11、構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型，其中，任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于

12、組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進(jìn)一

13、步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出，

14、是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接

15、產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額

16、是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò)，但對公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程

17、及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益，即：績效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵

18、。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中，績效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的影響因素現(xiàn)代科

19、學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面：技能（skill），激勵(lì)（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會(huì)（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)

20、習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得

21、到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會(huì)的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機(jī)會(huì)是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會(huì)的偶然性也是相對的，一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績效的四個(gè)變量（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）中，技能和激勵(lì)屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵(lì)（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組

22、織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會(huì)具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個(gè)環(huán)節(jié)是指績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋；五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng)，具有明確的目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時(shí)本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)

23、建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇。績效管理的目的主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長和發(fā)展的根本追求?？冃Ч芾淼哪康脑谡麄€(gè)績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績效管理活動(dòng)都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會(huì)失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個(gè)目

24、的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個(gè)環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋，這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件?？冃в?jì)劃是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)；績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)主要是對績效計(jì)劃的執(zhí)行情況

25、及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進(jìn)計(jì)劃，最終促進(jìn)組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中，績效計(jì)劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評(píng)價(jià)、績效面談與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上，也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠

26、的和可控的，因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項(xiàng)關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評(píng)價(jià)內(nèi)容即“評(píng)價(jià)什么”，著重確定績效評(píng)價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評(píng)價(jià)主體即“誰來評(píng)價(jià)”，包括組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)者和組織外部的評(píng)價(jià)者，內(nèi)部評(píng)價(jià)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)；外部評(píng)價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評(píng)價(jià)周期就是“多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，在實(shí)踐當(dāng)中，評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級(jí)等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜

27、合考慮，合理選擇。評(píng)價(jià)方法主要是要解決“如何評(píng)價(jià)”的問題，績效評(píng)價(jià)方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點(diǎn)，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中，績效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面：一是通過分析績效評(píng)價(jià)結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。二、 績效管理系統(tǒng)的特

28、征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會(huì)給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個(gè)人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評(píng)價(jià)；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評(píng)價(jià)：應(yīng)當(dāng)對整個(gè)績效周期內(nèi)的績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，而不是只對正式績效評(píng)價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時(shí)也要提供負(fù)面的績效信息。（3）實(shí)用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使

29、用的，不會(huì)耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本，這樣才能被管理者用來進(jìn)行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出它所耗費(fèi)的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：針對每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的；績效評(píng)價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績效評(píng)價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行，而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評(píng)價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會(huì)；績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會(huì)重視那樣的績效管理系統(tǒng)

30、。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級(jí)對他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期望。（6）績效辨別性。績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識(shí)別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進(jìn)行識(shí)別，為績效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評(píng)價(jià)者對同一被評(píng)價(jià)對象績效評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（

31、9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認(rèn)為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個(gè)主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及如何評(píng)價(jià)等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個(gè)全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評(píng)價(jià)是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反

32、饋信息。其次，績效評(píng)價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過程，評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者在這一過程中進(jìn)行信息的互換。再次，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級(jí)應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外，進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的，因?yàn)樵诳冃гu(píng)價(jià)過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級(jí)對自己的績效評(píng)價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績效管理

33、系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時(shí)間以及對不同的人進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對負(fù)責(zé)績效評(píng)價(jià)的人（尤其是管理者）進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，必須對自己的個(gè)人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評(píng)價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識(shí)鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒有堅(jiān)實(shí)可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)

34、想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個(gè)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目標(biāo)

35、，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評(píng)價(jià)內(nèi)容還是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評(píng)價(jià)是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵(lì)員工的有力工具，但如果績效評(píng)價(jià)中的不確定性和模糊性得不

36、到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會(huì)組織對他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望，從而提高績效評(píng)價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評(píng)價(jià)也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度即不同的績效評(píng)價(jià)主體運(yùn)用同一評(píng)價(jià)

37、方法對相同評(píng)價(jià)對象得出的評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的評(píng)價(jià)主體對同一評(píng)價(jià)對象的工作績效所作的評(píng)價(jià)相同或非常接近，那么這種績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時(shí)期對評(píng)價(jià)對象的績效進(jìn)行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時(shí)間采用同一績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對同一評(píng)價(jià)對象進(jìn)行評(píng)價(jià)的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實(shí)際上檢驗(yàn)的是兩次評(píng)價(jià)所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實(shí)踐當(dāng)中，績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)價(jià)者的主觀評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)者缺乏必要的績效評(píng)價(jià)培訓(xùn)、評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面等原因都會(huì)降低績

38、效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工績效的程度，主要指績效評(píng)價(jià)手段能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方面都進(jìn)行了評(píng)價(jià)。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評(píng)價(jià)對象工作績效的各個(gè)方面納入績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評(píng)價(jià)了不該評(píng)價(jià)的內(nèi)容。如果績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)無法全面反映實(shí)際工作績效，那么這個(gè)系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會(huì)因評(píng)價(jià)指標(biāo)缺失而造成效度很低

39、。如果績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)存在與實(shí)際工作績效無關(guān)的評(píng)價(jià)內(nèi)容或評(píng)價(jià)對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實(shí)際工作績效無關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅會(huì)降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會(huì)誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評(píng)價(jià)對要評(píng)價(jià)的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測試的有效性，是一個(gè)心理測量學(xué)的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個(gè)測驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測驗(yàn)的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評(píng)

40、價(jià)主體和評(píng)價(jià)對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作成本、評(píng)價(jià)技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及評(píng)估結(jié)果運(yùn)用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)

41、設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)；對評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，盡可能地減少評(píng)價(jià)者的誤差和偏見，對所有評(píng)價(jià)對象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機(jī)制和再評(píng)價(jià)機(jī)制，允許員工對績效評(píng)價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級(jí)管理者審核評(píng)價(jià)者作出的評(píng)估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時(shí)全面地向員工提供反饋。第四章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行（1）確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標(biāo)桿管理主題要

42、能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門，從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺(tái)支持。標(biāo)桿管理的工作計(jì)劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過對組織的衡量評(píng)估確定標(biāo)桿項(xiàng)目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排

43、參觀訪問，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通；開發(fā)測評(píng)方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對組織和標(biāo)桿對象進(jìn)行比較研究，確定出各個(gè)調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）

44、明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過程中目標(biāo)和行動(dòng)一致。（8）實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平，努力超

45、過標(biāo)桿對象。（9）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對實(shí)施效果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。（10）再標(biāo)桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動(dòng)，確保對“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。二、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，

46、并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時(shí)間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

47、者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個(gè)組織而

48、言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。第五章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八

49、原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。績效評(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜?，指?biāo)越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable

50、）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，

51、即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)

52、化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。二、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法（一）選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個(gè)方面獲取：（1）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，與之相對應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級(jí)的KPI，部門級(jí)的KPI進(jìn)一步分解為各個(gè)崗位的KPI.（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主要以四

53、個(gè)維度來提取“KP1”指標(biāo)，這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計(jì)分卡下文將會(huì)作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標(biāo)，應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中，對于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過對以下問題的回答做出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”，那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。第六章 績效溝通一、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種

54、多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。（1）書面報(bào)告書面報(bào)告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報(bào)告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。其中，工作日志、周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)的樣表分別如所示。書面報(bào)告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對績效計(jì)劃能否完成作簡單評(píng)

55、價(jià)，報(bào)告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計(jì)劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報(bào)告仔細(xì)審閱并給下屬及時(shí)反饋意見。（2）會(huì)議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機(jī)會(huì)，會(huì)議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會(huì)，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計(jì)劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時(shí)，會(huì)議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會(huì)有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面

56、談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時(shí)空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動(dòng)式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通和非正式會(huì)議等。

57、（1）走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時(shí)地問候和關(guān)心會(huì)使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵(lì)。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會(huì)給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要在沒有客人或開會(huì)的情況下，員工可隨時(shí)進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動(dòng)的位置，大大提高了溝通的主動(dòng)性，同時(shí)也使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。（3）工作間歇時(shí)的溝通工作間歇時(shí)的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時(shí)候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會(huì)選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動(dòng)提出要談的問題。（4）非正式的會(huì)議非正式的會(huì)議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情