戰(zhàn)略導(dǎo)向的國有企業(yè)績效管理體系建設(shè)

1、 戰(zhàn)略導(dǎo)向的國有企業(yè)績效管理體系建設(shè)賽迪經(jīng)略人力資源研究中心高級分析師郭大略當(dāng)前,國有企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了很大變化,企業(yè)市場化程度進(jìn)一步提高,增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,戰(zhàn)略目標(biāo)由利潤最大化轉(zhuǎn)向企業(yè)價(jià)值最大化,這對國有企業(yè)的管理體系提出了更高要求。績效管理作為人力資源管理的核心模塊,日益受到國有企業(yè)的重視,也是國有企業(yè)管理體制改革的重心。目前,已有相當(dāng)部分國企初步建立起了績效管理體系。而未來能否成功實(shí)施基于戰(zhàn)略的績效管理,將是國有企業(yè)突破管理瓶頸,實(shí)現(xiàn)核心競爭力提升的關(guān)鍵。從另一個(gè)角度看,國有企業(yè)必須更多的依靠一套科學(xué)的、追求實(shí)效的管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn),而戰(zhàn)略性績效管理體系,無疑是其中一

2、個(gè)重要的組成部分。一、績效管理體系存在問題剖析目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性,并且在績效管理的制度建設(shè)與意識方面有了很大的提高,但由于管理水平和人員素質(zhì)等各方面的限制,總體上來看,國有企業(yè)的績效管理存在著以下幾個(gè)方面的普遍問題:績效管理目的不明確;考核指標(biāo)設(shè)計(jì)空心化,量化程度不夠;考核關(guān)系不合理;考核結(jié)果未能有效執(zhí)行;缺乏有效的績效輔導(dǎo)和反饋。而這些問題的產(chǎn)生,在于績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié), 過于形式主義,可以歸結(jié)為:績效管理缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引。國有企業(yè)在整體經(jīng)營目標(biāo)的清晰度方面較為薄弱,這一特點(diǎn)來源于企業(yè)本身的產(chǎn)權(quán)特性,而直接影響績效管理的就是其績效管理體系缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的有效指導(dǎo)

3、。在目前國有企業(yè)的績效管理實(shí)踐中,企業(yè)的績效目標(biāo)并不是從企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是自下而上申報(bào)的,績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生嚴(yán)重脫節(jié),難以引導(dǎo)所有員工趨向組織目標(biāo)。由于國有企業(yè)在公司總體目標(biāo),尤其是長期目標(biāo)上連續(xù)性較差,隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替而存在比較明顯的變化,這給績效管理帶來先天性的不足。對戰(zhàn)略性績效管理認(rèn)識不足。許多管理人員簡單地把績效管理等同于績效考核,認(rèn)為填寫考評表就是績效管理,事實(shí)上,績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性績效管理不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果,更突出強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程。在績效管理過程中,最為重要,而且經(jīng)常被國有企業(yè)所忽視的是績效輔導(dǎo),往往是簡單的對員工

4、績效結(jié)果進(jìn)行評價(jià),而且評價(jià)的重點(diǎn)不在于回顧和檢討績效完成過程中的得與失,而是評價(jià)員工最終的工作結(jié)果,使得無論績效優(yōu)秀的員工還是績效表現(xiàn)較差的員工,都不知道自己下一步改善的重點(diǎn)在什么方面,失去了績效管理本來的目的。企業(yè)文化影響績效管理執(zhí)行效果。國有企業(yè)的企業(yè)文化 對績效管理體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施與結(jié)果應(yīng)用等各個(gè)環(huán)節(jié)都在產(chǎn)生潛移默化的影響。在部分國有企業(yè)中,許多工作的維系依賴于人情存在,因此人之情至,難免對于過于激烈的考核結(jié)果做出自然的調(diào)整,表面上保持了企業(yè)員工與員工之間、企業(yè)員工與管理者之間的和諧,但實(shí)際上傷害了考核的權(quán)威性,而且平均主義的文化與績效管理工作倡導(dǎo)的業(yè)績導(dǎo)向文化相悖,從而增加了國有企業(yè)推

5、行績效管理的難度。二、改善戰(zhàn)略性績效管理體系對策為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,國有企業(yè)應(yīng)構(gòu)建與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的績效管理體系,以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,不斷提高組織績效、提升員工能力,通過系統(tǒng)的溝通來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。明確戰(zhàn)略性績效管理體系概念。傳統(tǒng)的績效管理沒有抓住戰(zhàn)略性,把績效考核當(dāng)作是一種獎勵懲罰、考核鑒定的手段。而戰(zhàn)略性績效管理體系基于戰(zhàn)略構(gòu)建,績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng),更是戰(zhàn)略落地的工具。將績效管理納入整個(gè)管理過程之中,把企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效管理的起點(diǎn),即績效管理體系應(yīng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換和具體的執(zhí)行。通過績效管理體系,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的

6、工作目標(biāo),使績效管理融入到戰(zhàn)略管理的全過程,真正體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的思想。構(gòu)建完善的戰(zhàn)略性績效管理閉環(huán)系統(tǒng)。從系統(tǒng)的角度來 理解績效管理體系,保證績效管理體系真正運(yùn)行起來并發(fā)揮實(shí)效,形成由績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)PDCA循環(huán)過程?？冃в?jì)劃需要在績效周期開始時(shí),結(jié)合企業(yè)的中長期規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃,在公司、部門、個(gè)人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在績效計(jì)劃過程中,需要注重各層次之間的溝通工作,保證員工理解并認(rèn)同他們的績效目標(biāo)和責(zé)任,建立共識;績效監(jiān)控是上級通過觀察與記錄,上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論的過程。管理者通過反饋?zhàn)寙T工了解自

7、身的工作進(jìn)展,輔導(dǎo)時(shí)基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論,著重培養(yǎng)能力和提高績效水平;績效考核通常在績效周期的末端,是更為正式和完整的一種績效反饋。管理者通過正式的評估形式和談話,對員工在整個(gè)績效周期的表現(xiàn)進(jìn)行反饋,同時(shí)為下一周期的績效計(jì)劃做好準(zhǔn)備?？冃гu估不僅是對員工個(gè)人的評估,還會對組織一個(gè)周期的表現(xiàn)進(jìn)行評估?？冃Ц倪M(jìn)需根據(jù)績效評估的結(jié)果,實(shí)施績效獎勵政策,包括薪酬激勵、晉升、發(fā)展手段等。同時(shí),也可以根據(jù)評估的結(jié)果,對績效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析,并進(jìn)行差別性管理,包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。實(shí)施人性化的戰(zhàn)略性績效管理。將戰(zhàn)略性績效管理和人性化管理結(jié)合,以人性原則為管理基礎(chǔ),強(qiáng)調(diào)在績效管理過程中應(yīng)

8、以人為出發(fā)點(diǎn)和中心。只有優(yōu)化與工作本身有關(guān)的因 素,如適度的目標(biāo)設(shè)定、良好的工作氛圍、挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等,才是提高員工積極性的重要因素,對于層次和素質(zhì)相對較高的國有企業(yè)的員工更是如此。因此,必須建立績效優(yōu)先的公平分配體系、科學(xué)合理的崗位設(shè)計(jì)和系統(tǒng)有效的員工行為規(guī)范,使整個(gè)績效管理活動圍繞調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性而展開,在績效管理的全過程中尊重人、信任人、重視人,使員工在工作中體現(xiàn)歸屬感、價(jià)值感,實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的共同發(fā)展。三、戰(zhàn)略性績效管理實(shí)施保障國有企業(yè)在按照規(guī)范程序、采用科學(xué)方法構(gòu)建并實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理的過程中,需要相應(yīng)的保障。更新績效管理理念。使企業(yè)內(nèi)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對績效管理有一個(gè)全面的

9、認(rèn)識,明確績效管理工作是一項(xiàng)具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征的系統(tǒng)工程。強(qiáng)調(diào)全員的績效意識,改變管理者的觀念,認(rèn)識到績效管理的根本目的是持續(xù)不斷的提高組織績效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展,而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。明確績效管理不僅是人力資源部門的職責(zé),上至高層領(lǐng)導(dǎo),下至基層員工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任,各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。特別需要指出的是,推行好績效管理的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)重視,領(lǐng)導(dǎo)的績效導(dǎo)向是什么,最后企業(yè)的績效和文化就會根據(jù)這個(gè)績效導(dǎo)向而變，因此需要提高領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的 認(rèn)識以及重視程度。 優(yōu)化預(yù)算管理體系。國有企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時(shí)， 要能夠指向戰(zhàn)略，并能夠驅(qū)動這個(gè)戰(zhàn)略的達(dá)成，基于預(yù)算的 績效管理，是國有企業(yè)調(diào)配資源以適應(yīng)市場變化的有效手 段。在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)考慮能夠反映公司戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影 響因素的指標(biāo)，通過預(yù)算的形式加以固化與量化。這需要對 國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，把企業(yè)的整體戰(zhàn)略與部門和 員工個(gè)人的工作目標(biāo)相聯(lián)系，以此為基礎(chǔ)編制預(yù)算。在績效 管理中，基于預(yù)算指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行考核，通過量化指 標(biāo)，盡可能客觀、真實(shí)地對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。 完善信息化管理機(jī)制。國有企業(yè)要廣泛利用現(xiàn)代信息技 術(shù)，充分開發(fā)和利用其信息資源，提高績效管理效率。建立 企業(yè)的總體數(shù)據(jù)庫，提