企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想企業(yè)戰(zhàn)略的分類1、 按企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分類企業(yè)戰(zhàn)略按戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來分類，可分為企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略、企業(yè)復(fù)合型戰(zhàn)略四種。1、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是如何充分利用外界環(huán)境的機(jī)會(huì)，避開威脅，充分發(fā)掘和運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部的資源，以求的企業(yè)的發(fā)展。其特點(diǎn)：投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率或用新產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)，這是一種從戰(zhàn)略起點(diǎn)向更高水平、更大規(guī)模發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略主要包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。2、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)

2、銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位，這是一種偏離現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)最小的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要包括不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。3、 企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略是指：當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的條件都對(duì)企業(yè)十分不利時(shí)企業(yè)只有采取撤退戰(zhàn)略措施，才能抵住對(duì)手的進(jìn)攻，保住企業(yè)的生存，以便轉(zhuǎn)移陣地或積蓄力量，準(zhǔn)備東山再起的戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略及清理戰(zhàn)略三種。通俗地講，發(fā)展型戰(zhàn)略就是向前進(jìn)攻的戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略是既步前進(jìn)也不后退，是固守陣地的戰(zhàn)略；而緊縮型戰(zhàn)略就是向后撤退的戰(zhàn)略。因此，發(fā)展型戰(zhàn)略是個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。而穩(wěn)定型及緊縮型戰(zhàn)略是短期的調(diào)整型戰(zhàn)略。長(zhǎng)期執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，長(zhǎng)

3、期固守陣地，企業(yè)就要萎縮。長(zhǎng)期執(zhí)行緊縮型戰(zhàn)略，長(zhǎng)期地向后撤退，企業(yè)就要破產(chǎn)。所以，執(zhí)行穩(wěn)定型及緊縮型戰(zhàn)略只能在一年內(nèi)甚至只有幾個(gè)月的戰(zhàn)略期限。4、 所謂企業(yè)復(fù)合型戰(zhàn)略是指上述三種戰(zhàn)略的復(fù)合型戰(zhàn)略，是指在大型企業(yè)中有較多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位分布在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)群中，它們所面臨的外部環(huán)境和所需的資源條件完全不同，因此不同的戰(zhàn)略單元會(huì)采用不用的戰(zhàn)略，以保證整個(gè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。復(fù)合型戰(zhàn)略分為兩種：（1） 同時(shí)性復(fù)合戰(zhàn)略，這里是指不同類型的戰(zhàn)略同時(shí)在不同業(yè)務(wù)單元實(shí)施而組成的復(fù)合型戰(zhàn)略。（2） 順序性復(fù)合戰(zhàn)略。這是指一個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)其生存和發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略，從而形成自身的復(fù)合型戰(zhàn)

4、略，這是一種在時(shí)間順序上的組合。2、 按企業(yè)規(guī)模分類1、 中小型企業(yè)戰(zhàn)略2、 大型企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的基本戰(zhàn)略思想長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來講都是一個(gè)挑戰(zhàn)事實(shí)說明，即使已成為世界500強(qiáng)的大型企業(yè)，也可以由興盛變成破產(chǎn)，由強(qiáng)大而走向衰敗，而大多數(shù)企業(yè)失敗的原因是源于戰(zhàn)略失誤。世界各國(guó)總結(jié)的一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)壽之道有三條經(jīng)驗(yàn)：即企業(yè)永遠(yuǎn)要?jiǎng)?chuàng)新、永遠(yuǎn)要改革、永遠(yuǎn)要因地制宜調(diào)整業(yè)務(wù)組合。1、 企業(yè)永遠(yuǎn)要?jiǎng)?chuàng)新這里主要是指企業(yè)永遠(yuǎn)要技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新。新產(chǎn)品能夠幫助企業(yè)占領(lǐng)或保持市場(chǎng)份額，從而獲取更大的利潤(rùn)，尤其是在當(dāng)今產(chǎn)品生命周期不斷縮短的形勢(shì)下，企業(yè)產(chǎn)品更迭能力對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展是至關(guān)重

5、要的。工藝創(chuàng)新也是技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵一環(huán)，企業(yè)如果能夠生產(chǎn)出別的企業(yè)生產(chǎn)不出來的產(chǎn)品，企業(yè)同樣可以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，通過技術(shù)創(chuàng)新取得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式是：（1） 提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù)（2） 重塑競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則（3） 延長(zhǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品及工藝的生命周期，減少總成本（4） 持續(xù)的改進(jìn)產(chǎn)品及工藝性能，持續(xù)的降低成本（5） 增高技術(shù)壁壘，提高技術(shù)學(xué)習(xí)的難度盡管技術(shù)創(chuàng)新的過程充滿風(fēng)險(xiǎn)及不確定性，甚至有些企業(yè)不愿意進(jìn)行創(chuàng)新，但是一個(gè)企業(yè)只有持續(xù)不斷的進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，尤其在某些快速變化的行業(yè)更是如此。正如厄特拜克所指出的，突破式技術(shù)創(chuàng)新有時(shí)會(huì)改變技術(shù)及經(jīng)濟(jì)方面的游戲規(guī)則，從而引起整個(gè)

6、行業(yè)的消亡。厄特拜克得出兩個(gè)警示性的結(jié)論：第一，許多改變市場(chǎng)游戲規(guī)則的重大創(chuàng)新，通常是由新入市場(chǎng)者或外行帶來的；第二，在市場(chǎng)劇變過程中，原有的市場(chǎng)主宰者通常無法適應(yīng)這種新的變化。所以，問題的關(guān)鍵不在于要不要技術(shù)創(chuàng)新，而在于怎么成功的進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)永遠(yuǎn)要?jiǎng)?chuàng)新，為實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)新管理過程，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下四個(gè)階段的工作：（1） 企業(yè)必須不斷地對(duì)內(nèi)部及外部環(huán)境進(jìn)行搜索、掃描，從中吸取潛在的創(chuàng)新信息。（2） 對(duì)上述潛在創(chuàng)新信息不斷思維，投入資源進(jìn)行開發(fā)（3） 對(duì)具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新思維，投入資源進(jìn)行開發(fā)（4） 經(jīng)過多個(gè)研發(fā)階段，最終推出產(chǎn)品2、 企業(yè)永遠(yuǎn)要進(jìn)行改革這里主要指企業(yè)的管理改革。企業(yè)管理變革的動(dòng)

7、因主要是兩個(gè)方面：（1） 企業(yè)的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大變化。企業(yè)目前處于一切都在變革的環(huán)境之中，而且環(huán)境變化的速度在加快，因此，企業(yè)必須要隨著環(huán)境變化而變革，否則企業(yè)難以生存。（2） 由于企業(yè)內(nèi)部自身發(fā)展的需要，企業(yè)要做強(qiáng)、做大，企業(yè)規(guī)模逐漸變大，從企業(yè)組織規(guī)模發(fā)展階段來看，隨企業(yè)規(guī)模由小變大，組織結(jié)構(gòu)隨之也發(fā)生很大變化，其正規(guī)化程度隨之提高，但組織靈活性卻隨之下降。企業(yè)組織如同人體一樣有其生命周期，企業(yè)發(fā)展壯大的歷程要經(jīng)過不同的發(fā)展階段，每一個(gè)階段都具有其獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)特征，從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征來看，大體可分為5個(gè)階段：（1） 創(chuàng)業(yè)階段。這是組織的幼年時(shí)期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡(jiǎn)單，企業(yè)的決策

8、是由高層管理者一人（或幾人）獨(dú)立作出的，企業(yè)能否生存發(fā)展完全取決于高層管理者的素質(zhì)和能力，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)的需要還很低，只存在著非正式的信息溝通。（領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)）（2） 引導(dǎo)階段。這是組織的青年時(shí)期，企業(yè)人員增多，組織不斷壯大，決策量增多，創(chuàng)業(yè)者讓位給能干的經(jīng)理人員，生產(chǎn)了建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上的組織機(jī)構(gòu)，各項(xiàng)職能機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)問題越來越多，信息增加，信息溝通變得越來越重要而困難。（自主權(quán)危機(jī)）（3） 授權(quán)階段。這是組織的中年時(shí)期，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，由職能機(jī)構(gòu)引起的問題增多，高層管理者將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品、市場(chǎng)或地區(qū)經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品、市場(chǎng)或以地區(qū)為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)

9、，高層管理者不再負(fù)責(zé)日常的管理事務(wù)，向下發(fā)布命令的次數(shù)減少了，控制的信息主要來自各事業(yè)部的報(bào)告，但是伴隨著分權(quán)，往往又產(chǎn)生對(duì)事業(yè)部的失控問題。（控制危機(jī)）（4） 協(xié)調(diào)階段。這一階段企業(yè)建立了正式的規(guī)則和程序，為了加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的指導(dǎo)和控制，在企業(yè)總部與事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（或集團(tuán)部），使其負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回報(bào)，并在總部設(shè)立監(jiān)督部門，控制和檢查各集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這些正規(guī)的措施雖然有利于增強(qiáng)各事業(yè)部之間的配合，但卻帶來了文牘文主，影響工作效率，阻擾創(chuàng)新，從而導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。（官僚主義危機(jī)）（5） 合作階段。這一階段更要加強(qiáng)管理活動(dòng)要有較大的自覺性，強(qiáng)調(diào)個(gè)人間的主動(dòng)合作，引入社會(huì)控

10、制和自我約束的新觀念，精簡(jiǎn)正是體系和規(guī)章制度，將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為寫作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，成立任務(wù)小組和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的重要權(quán)力在回收到企業(yè)高層管理者手中，同時(shí)努力增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性。（在合作下發(fā)展） 組織規(guī)模發(fā)展階段特征創(chuàng)業(yè)期引導(dǎo)期授權(quán)期協(xié)調(diào)期合作期管理重點(diǎn)生產(chǎn)和銷售生產(chǎn)效率擴(kuò)大市場(chǎng)加強(qiáng)組織管理革新組織結(jié)構(gòu)非正式組織職能制地區(qū)性事業(yè)部制直線管理及生產(chǎn)集團(tuán)，超事業(yè)部型矩陣式結(jié)構(gòu)任務(wù)小組高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格個(gè)人業(yè)主式指導(dǎo)式授權(quán)式監(jiān)察者參與者控制系統(tǒng)市場(chǎng)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格及成本中心匯報(bào)制度及利潤(rùn)中心計(jì)劃及投資中心相互間的目標(biāo)管理總之，企業(yè)隨著規(guī)模由小變大，從單一產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展到多種產(chǎn)品或服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)隨之

11、發(fā)生變化，正規(guī)化程度也隨之提高。當(dāng)然，并不是所有企業(yè)的發(fā)展都必須順序的通過上述階段，有的企業(yè)不僅是順序發(fā)展，反而是反向發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)也有返回到前一階段的可能，如果企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，則可能從事業(yè)部制返回職能制組織。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等都有密切的適應(yīng)關(guān)系。國(guó)外大型企業(yè)的組織日趨小型化、簡(jiǎn)單化、分散化，實(shí)行集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)，即把公司分成幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位和部門，允許一定程度的“有組織混亂”，形成集團(tuán)性企業(yè)，這是根治大企業(yè)病、提高效率、增強(qiáng)適應(yīng)能力和生產(chǎn)能力的有效組織手段。不僅組織結(jié)構(gòu)要變革，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其管理思想、管理理念、管理方式方法、管理手

12、段都要?jiǎng)?chuàng)新，才能使企業(yè)獲得生存和發(fā)展。3、 企業(yè)永遠(yuǎn)要因地制宜調(diào)整業(yè)務(wù)組合這里主要是指多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要不斷地把沒有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)拋棄掉，不斷地把對(duì)本企業(yè)發(fā)展有利、有市場(chǎng)前景的業(yè)務(wù)開展起來，為客戶創(chuàng)新更大的價(jià)值每位員工創(chuàng)造進(jìn)一步改進(jìn)發(fā)展的平臺(tái)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。2、 一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條一個(gè)企業(yè)要能夠做到持續(xù)增長(zhǎng)，必然要求在一項(xiàng)業(yè)務(wù)由興盛、成熟到甩完過程中，企業(yè)必須要接連不斷地開展業(yè)務(wù)，開發(fā)新的利潤(rùn)來源。美國(guó)麥肯錫咨詢公司從30家高增長(zhǎng)企業(yè)總結(jié)出企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣在于：要同時(shí)考慮企業(yè)三個(gè)層面的發(fā)展機(jī)遇，每個(gè)層面代表了開創(chuàng)和發(fā)展業(yè)務(wù)中的不同階段。三個(gè)層面

13、的作用1、 第一層面：該業(yè)務(wù)處于企業(yè)核心位置，能為企業(yè)帶來大部分利潤(rùn)和現(xiàn)金流。沒有成功的第一層面的支持，第二、三層面很可能停滯或死亡。在第一層面上，企業(yè)管理的重點(diǎn)是要維持住競(jìng)爭(zhēng)地位，并挖掘出核心業(yè)務(wù)的所有潛力。2、 第二層面：這是正在崛起中的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)的性質(zhì)。這些業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)概念已非常明確，業(yè)務(wù)具有高成長(zhǎng)性，但需要大量投資，這些業(yè)務(wù)也正在吸引投資人的注意。但要獲得巨額利潤(rùn)還是45年以后的事情，但目前該業(yè)務(wù)已有市場(chǎng)、有顧客、有看得見的收益，這一業(yè)務(wù)代表了公司的未來發(fā)展方向。3、 第三層面：這是企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)選擇，這些業(yè)務(wù)是企業(yè)研究的課題，需要企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，以加深對(duì)該業(yè)務(wù)的認(rèn)

14、識(shí)。也許810年內(nèi)該項(xiàng)業(yè)務(wù)見不到利潤(rùn)，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育幾個(gè)“種子”項(xiàng)目，在培育的過程中逐漸淘汰那些對(duì)本公司不利的項(xiàng)目，而著力培育那些發(fā)展前景較好、揭示企業(yè)未來發(fā)展的項(xiàng)目。當(dāng)然要培育好“種子”項(xiàng)目也需要投資的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免的6種不健康的層面1、 第一種：第一層面的業(yè)績(jī)欠佳，面臨衰亡。沒有新業(yè)務(wù)來挽回?cái)【?，三個(gè)層面無一健全。這是最糟糕的情況2、 第二種：在第一層面的核心業(yè)績(jī)欠佳，或受到競(jìng)爭(zhēng)者威脅直接面臨死亡時(shí)，經(jīng)理們都把目光投向第二層面及第三層面，因而分散了公司的財(cái)力能力及管理能力，但戰(zhàn)略業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)層面是需要大量資金支持的，而主要業(yè)務(wù)層面的獲利能力又很差，因而不能支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)層面的發(fā)展

15、而失敗。3、 第三種：公司把眼光僅局限在當(dāng)前核心業(yè)務(wù)上，擔(dān)當(dāng)主要業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)已趨成熟而有沒有新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)來取代它時(shí)，則該公司不久就會(huì)被淘汰出局，危機(jī)就在身邊。4、 第四種：有的公司吹噓它有大有前途的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)層面的項(xiàng)目，但公司卻沒有獲得利潤(rùn)的核心層面業(yè)務(wù)，這在新公司中最常見，公司的經(jīng)營(yíng)要在幾年后才能見到利潤(rùn)或建立市場(chǎng)價(jià)值。5、 第五種：當(dāng)公司擁有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)層面，也有新興層面具有令人鼓舞的項(xiàng)目，但是沒有人把這些待上的項(xiàng)目變成公司的實(shí)際業(yè)務(wù)，因?yàn)楣緵]有戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)，因?yàn)楣緵]有戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)。這種情況多發(fā)生在高技術(shù)公司，這些公司往往被新興業(yè)務(wù)層面?zhèn)溥x項(xiàng)目大有前途

16、所哄騙，產(chǎn)生虛假的安全感，有時(shí)甚至自欺欺人，于是市場(chǎng)期望值會(huì)升高，隨著市場(chǎng)期望值和公司真正價(jià)值之間差距擴(kuò)大，股票價(jià)格暴跌。6、 第六種：公司在核心業(yè)務(wù)層面有較好的收入，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面也很有希望的業(yè)務(wù)，這為公司今后幾年的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)，但如果公司在新興業(yè)務(wù)層面不能提出新的待開發(fā)的項(xiàng)目，則戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)也會(huì)枯竭，企業(yè)在增長(zhǎng)幾年后就陷入停滯。三個(gè)層面的人才管理在三個(gè)層面上企業(yè)所使用的人才特點(diǎn)是不同的：第一層面應(yīng)當(dāng)適用特別會(huì)經(jīng)營(yíng)的人才，要求他對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的認(rèn)識(shí)，做到紀(jì)律嚴(yán)明，激勵(lì)員工為爭(zhēng)取更高的效率和企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)而努力工作第二層面應(yīng)當(dāng)使用特別會(huì)創(chuàng)業(yè)的人才，新上馬的項(xiàng)目的存亡取決于他能用怎樣的

17、速度與效率，把一個(gè)創(chuàng)意變成創(chuàng)收，并最終建成獲利性業(yè)務(wù)。第三層面應(yīng)當(dāng)使用特別回預(yù)見未來的人才，要求特認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究。他愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機(jī)會(huì)、是具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的戰(zhàn)略家。三個(gè)層面的管理要求對(duì)公司股東來說，最有力、最持久的公司目標(biāo)必須包括以下三個(gè)層面：第一層它必須反映實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的需要，以保證公司獲得源源的不斷的收益，這關(guān)系到公司的生死存亡；第二層面必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與工作，他們能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；第三層面的目標(biāo)是要是人們能感到鼓舞和力量，在某些方面本公司能使世界變得更美好。三個(gè)層面的業(yè)務(wù)計(jì)劃管理第一層面主要是業(yè)務(wù)執(zhí)行問題，其重點(diǎn)在于如何維護(hù)和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并使之帶來更多的現(xiàn)金流和利潤(rùn)第二層面則側(cè)重于業(yè)務(wù)的建立及其所需要的資源，必須計(jì)劃出第二層面的業(yè)務(wù)需要多少投資，風(fēng)險(xiǎn)多大，需要多少人員等。第三層面