品牌戰(zhàn)略管理--建立品牌聚焦型組織

1、品牌戰(zhàn)略管理-建立品牌聚焦型組織靠近我品牌聚焦型組織是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，從這一站開始我們進(jìn)入品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。從實(shí)效的角度而言，一百個(gè)完美的規(guī)劃還比不上一次到位的執(zhí)行，然而本土企業(yè)與跨國(guó)公司最大的差距也就在于執(zhí)行，激動(dòng)人心的方案被疲軟無(wú)力的執(zhí)行弄得慘不忍睹早已司空見慣。所以，一切從執(zhí)行開始，執(zhí)行從組織開始！一、組織與品牌戰(zhàn)略管理品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過(guò)程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。一個(gè)好的組織不僅能夠完成艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，甚至能夠通過(guò)由色的執(zhí)行產(chǎn)生意料不到的效果從而超過(guò)我們的預(yù)期，而一個(gè)差

2、的組織不僅使得目標(biāo)大打折扣，甚至還會(huì)因?yàn)槟涿畹脑蜃约捍蚩遄约?。中?guó)最大的資料庫(kù)下載很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)人們認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與品牌戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，他們深信任何組織都有可能執(zhí)行完美的品牌戰(zhàn)略，他們并不相信傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)對(duì)品牌發(fā)展是不合時(shí)宜的，這種謬傳使得一家家企業(yè)站起來(lái)宣稱自己要建立品牌導(dǎo)向，然后又一家家死得不明不白。今天的問(wèn)題已經(jīng)不是無(wú)休無(wú)止地懷疑結(jié)構(gòu)是否必須追隨戰(zhàn)略，而是如何建立品牌聚焦型組織，這是一場(chǎng)變革，這不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。二、建立強(qiáng)有力的品牌管理部門基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團(tuán)和SBU兩大層面，所以品牌管理部門

3、也會(huì)相應(yīng)地做同樣的區(qū)分。1、集團(tuán)品牌管理部門正如前面所講的“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是一片難以穿越的雷區(qū)”，那些擁有多元化品牌的集團(tuán)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在品牌管理部門的設(shè)置上處于尷尬的境地，如果介入下屬品牌的日常管理，這必然會(huì)與下屬品牌的品牌管理部門互相沖突；如果不介入的話，又面臨無(wú)品牌可管的形同虛設(shè)，所以集團(tuán)層次設(shè)不設(shè)品牌管理部門一直是一個(gè)有爭(zhēng)議的問(wèn)題。然而這一爭(zhēng)議可以休矣！傳統(tǒng)的品牌管理僅著眼于具體品牌的管理，所以集團(tuán)層次的管理部門自然可設(shè)可不設(shè)；但是品牌戰(zhàn)略管理認(rèn)為除了具體品牌需要管理之外，品牌組合也需要管理，而這正是集團(tuán)品牌管理部門的職責(zé)所在。正是基于這樣的考慮，越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)開始堅(jiān)定地認(rèn)為設(shè)立集

4、團(tuán)品牌管理部門是大有必要的，像GE惠普、3M等都設(shè)立了直屬于最高決策層的“品牌管理委員會(huì)”，在中國(guó)潤(rùn)迅通信集團(tuán)也設(shè)有類似的“不再隸屬于市場(chǎng)營(yíng)銷部門而直屬總裁的企業(yè)品牌推廣部”。集團(tuán)品牌管理部門有三大主要職責(zé)：對(duì)品牌組合的管理、對(duì)集團(tuán)公司品牌的管理和對(duì)SBU品牌的管控。1、品牌組合管理1.1 確定品牌組合的使命1.2 確定品牌組合的范圍1.3 確定品牌組合的成長(zhǎng)方向1.4 確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)1.5 建立品牌管理的組織架構(gòu)1.6 建立品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程1.7 建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理2、公司品牌管理公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理確定公司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系對(duì)公司品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性分析創(chuàng)建公司品牌的

5、識(shí)別體系公司品牌的推廣、提升和鞏固3、SBU品牌的管控管控SBU品牌的核心識(shí)別管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播對(duì)SBU品牌的資產(chǎn)評(píng)估2、SBU品牌管理部門由于傳統(tǒng)品牌管理就是SBU品牌管理，所以人們對(duì)SBU品牌管理部門并不陌生。三種類型的SBU品牌管理部門基于寶潔強(qiáng)大示范效應(yīng)的影響，很多人認(rèn)為SBU品牌管理部門就是品牌經(jīng)理制（又稱產(chǎn)品經(jīng)理制），其實(shí)不然，SBU品牌管理部門并不是只有這一種形式，而是具有三種形式：1、品牌領(lǐng)袖制這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者。以雀巢為例，其營(yíng)養(yǎng)SBU的副總裁就是Carna

6、tion的品牌領(lǐng)袖，速溶咖啡SBU的副總裁就是Nescafe的品牌領(lǐng)袖2、跨部門品牌管理小組制這種體制認(rèn)為品牌來(lái)自于所有部門的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派由代表成立一個(gè)品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓。這種體制的好處在于能夠協(xié)調(diào)一致，因?yàn)槠放平?jīng)理往往無(wú)法對(duì)有很大自主權(quán)的部門發(fā)號(hào)施令，從而被擠在決策層外致使品牌管理踏空3、品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對(duì)其獨(dú)立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)由于品牌經(jīng)理制是目前最為流行的SBU品牌管理體制，所以下面重點(diǎn)介紹的是品牌經(jīng)理制。品牌經(jīng)理制的背景上世紀(jì)三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制能取得今日如此輝煌的成

7、就并非偶然，它來(lái)自于深刻的戰(zhàn)略思考：正是基于此，品牌管理部門由最初的職能部門體制逐步發(fā)展到今天的品牌經(jīng)理制，品牌經(jīng)理制也在進(jìn)一步發(fā)生改變，如高露潔由品牌經(jīng)理制（高露潔牙膏）發(fā)展到品類經(jīng)理制（牙膏），又轉(zhuǎn)換至顧客需求經(jīng)理制（口腔健康）。1、職能部門體制這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個(gè)品牌拓展到不同的市場(chǎng)，著眼點(diǎn)在于發(fā)揮各種營(yíng)銷職能的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，這種形式很普遍，通常包括市場(chǎng)部和銷售部?jī)煞N職能，分別承擔(dān)起對(duì)品牌的推廣、傳播以及維護(hù)工作，具優(yōu)點(diǎn)在于專業(yè)化，但是對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性不夠2、品牌經(jīng)理制這也是一種多品牌的組織形式，其側(cè)重點(diǎn)在于有效利用企業(yè)資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務(wù)，保證多種品牌都能得

8、到足夠的重視，同時(shí)該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，利于促進(jìn)品牌的整體發(fā)展。此種形式的優(yōu)點(diǎn)在于充分考慮了產(chǎn)品/品牌的需要，但弱點(diǎn)在于需要與企業(yè)各部門進(jìn)行太多的溝通和協(xié)調(diào)，效率較低，而且容易發(fā)生各個(gè)品牌為搶奪資源而產(chǎn)生矛盾3、市場(chǎng)部門體制這是一種多品牌的組織形式，其重點(diǎn)在于為不同的市場(chǎng)提供相應(yīng)的產(chǎn)品和品牌，使品牌能充分滿足不同市場(chǎng)的需求，這種組織形式是一種矩陣式的結(jié)構(gòu)，品牌管理和市場(chǎng)管理互相交叉，比較復(fù)雜。其優(yōu)點(diǎn)在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場(chǎng)，但是組織的效率不高，需要進(jìn)行充分的溝通4、品類經(jīng)理制這是品牌經(jīng)理制的變形，其特點(diǎn)為依據(jù)不同類別或性質(zhì)的產(chǎn)品線分別設(shè)置管理部門，目的在于減輕由于品牌過(guò)多產(chǎn)生的

9、內(nèi)部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時(shí)也是為了適應(yīng)經(jīng)銷渠道及零售渠道對(duì)同類別產(chǎn)品采購(gòu)的要求品牌經(jīng)理制的作用品牌經(jīng)理制的導(dǎo)入使得以前邏輯混亂品牌管理工作有了提綱挈領(lǐng)的改變。1、責(zé)任明確對(duì)奧一品牌負(fù)責(zé)的人除了品牌經(jīng)理以外，沒有旁人，所以責(zé)任歸誰(shuí)是明確的，可以確保每一個(gè)品牌的成功可能，并明確界定每位品牌經(jīng)理的成本、營(yíng)業(yè)收入和獲利能力，使“消滅”非盈利產(chǎn)品變得更容易。如果沒有品牌經(jīng)理對(duì)企業(yè)的莫一品牌負(fù)責(zé)，這樣即使莫個(gè)品牌失敗了，也無(wú)人為此負(fù)責(zé)，也無(wú)人深入分析失敗的真正原因，下次可能會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)2、確保每個(gè)品牌受到呵護(hù)品牌經(jīng)理制能夠使即便是最不起眼的品牌也不會(huì)遭到冷遇和

10、忽視，確保每一個(gè)品牌在公司內(nèi)部和市場(chǎng)方面得到全面的考慮3、培養(yǎng)高級(jí)人才品牌經(jīng)理被稱為“小總經(jīng)理”，接受的培訓(xùn)及其工作經(jīng)驗(yàn)都是無(wú)價(jià)之寶，他們既具有與組織內(nèi)部其它領(lǐng)域協(xié)同工作的能力，又掌握了推廣產(chǎn)品所必需的說(shuō)服和溝通技巧。4、分散風(fēng)險(xiǎn)各品牌經(jīng)理職責(zé)分明，即使莫一品牌由現(xiàn)了問(wèn)題，也不會(huì)拖累其它品牌，可以有效分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)品牌經(jīng)理的職責(zé)盡管品牌經(jīng)理并不具有直線權(quán)力，因而無(wú)權(quán)指揮其他部門,他們要獲得成功，必須爭(zhēng)取職能部門的支持。三、公司品牌化我們已經(jīng)知道品牌絕非品牌管理部門一個(gè)部門的事，品牌是屬于全公司的，品牌需要每個(gè)部門、全體人員的合作。然而事實(shí)上存在著大量的組織障礙。1、高級(jí)管理層對(duì)品牌不太關(guān)注2、

11、高級(jí)管理層過(guò)于關(guān)注的短期的利益，而沒能為品牌的建立提供必要的資源和支持3、有些高級(jí)管理人員對(duì)品牌經(jīng)理制度概念并不信任4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度分散，并且抵抗變革5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部重點(diǎn)過(guò)于集中6、很難使員工們的工作重點(diǎn)從職能性的獨(dú)立意識(shí)向跨職能的品牌管理轉(zhuǎn)移7、組織文化沒能鞏固品牌8、企業(yè)的運(yùn)作和系統(tǒng)無(wú)法支撐品牌9、品牌傳遞的信息僅是眾多企業(yè)信息中的一條1、加強(qiáng)品牌管理部門與各部門的戰(zhàn)略聯(lián)系品牌管理部門實(shí)際上與各個(gè)職能部門有著大量、頻繁和深入的聯(lián)系。1、制訂營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，需要和銷售、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門溝通2、確定產(chǎn)品計(jì)劃需要與產(chǎn)品研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等部門溝通3、確定價(jià)格政策需要協(xié)調(diào)財(cái)

12、務(wù)部門4、制訂渠道政策需要與銷售部、辦事處溝通，同時(shí)還要協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部、供應(yīng)部和生產(chǎn)部門5、制訂促銷方案時(shí)需要與銷售部、辦事處協(xié)商可行性，以及與財(cái)務(wù)部、傳播部協(xié)商具體計(jì)劃的執(zhí)行和配合6、確定貨源計(jì)劃時(shí)要與辦事處、銷售計(jì)劃部協(xié)商計(jì)劃的準(zhǔn)確性7、確定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)掌握生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度8、協(xié)調(diào)原輔材料供應(yīng)時(shí)要與供應(yīng)部門緊密溝通以保證生產(chǎn)的需要9、協(xié)調(diào)宣傳品的制作時(shí)需要與傳播部門協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)工作、與供應(yīng)部門協(xié)調(diào)制作、與辦事處了解宣傳品的使用情況10、編制銷售報(bào)表時(shí)要與銷售事務(wù)部核對(duì)數(shù)據(jù)、向辦事處了解市場(chǎng)及推廣的具體情況11、進(jìn)行費(fèi)用控制和財(cái)務(wù)分析時(shí)，要與財(cái)務(wù)部、傳播部取得相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和廣告投入數(shù)據(jù)12、進(jìn)行市

13、場(chǎng)考察時(shí)需要與區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)進(jìn)行細(xì)致的溝通盡管存在大量的橫向聯(lián)系，然而這種事務(wù)性聯(lián)系是不可能指望建立品牌聚焦型組織的，必須建立跨部門戰(zhàn)略性聯(lián)系：2、由上而下地管理品牌品牌管理發(fā)展到一定程度，必須尋求最高層的品牌管理來(lái)保證，這就是前面談到的“品牌領(lǐng)袖制”。在一些成功的企業(yè)中，實(shí)際上是高層管理人員對(duì)品牌全權(quán)負(fù)責(zé)，比如在Qantas（澳大利亞頭號(hào)品牌）由副CEO掌管全面的客戶體驗(yàn)（品牌溝通，人員和環(huán)境）因?yàn)樗穆氊?zé)涵蓋所有的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售，空中娛樂和空勤人員；大通曼哈頓銀行（美國(guó)金融服務(wù)市場(chǎng)第三品牌），該銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)主管就是全面品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的品牌略的開發(fā)和實(shí)施，整個(gè)公司的品牌委員會(huì)由各業(yè)務(wù)部門的品牌維護(hù)者組成，直接向該銀行的董事會(huì)匯報(bào)。?對(duì)于品牌的保護(hù)和開發(fā)具有明確的責(zé)任?企業(yè)內(nèi)各部門人員對(duì)