西門子手機何以揮淚折戟中國

1、西門子手機何以揮淚折戟中國市場這個世界不是我們不明白，而是變化太快。2005年6月7日，這是令業(yè)界跌破眼鏡、難于忘懷的一天，這天臺灣明基電通上演又一起“驚世駭俗”的“蛇吞象”，以無比優(yōu)惠的條件收購德國商業(yè)巨人西門子，迫其簽下“城下之盟”：依據協(xié)議，西門子以5000萬歐元購入明基股份，成為策略股東，旗下手機部門資產完全移轉至明基。明基獲授權使用西門子品牌銷售其手機產品線，為期18個月；BenQ-Siemens共同品牌手機使用權則為期5年。裁員、賣掉手機業(yè)務，揮淚的西門子手機迷失在殘酷的手機世界中，然而正當人們以為明基入主西門子會給老牌西門子帶來新希望與曙光時，西門子似乎卻是無絲毫止跌的跡象，而是

2、越陷越深，一頭扎到底了，也許再過幾年，國人就再也看不到西門子品牌了。2006年8月1日有消息說，全球手機大廠最新二季財報相繼出爐，盡管國內市場前3名仍由諾基亞、摩托羅拉及三星所把持，然第四大廠排名之爭卻出現(xiàn)微妙變化，索愛在2006年第二季再度擠下LG,躍居第四。相比索愛與LG在第四及第五名之間的激烈拼斗，在2006年初誓言重返前5大手機廠的明基西門子，在經過3個季度的整合期、并推出雙品牌產品約半年以來，似乎仍舊處于過渡期，不僅早已退出第四名之爭的戰(zhàn)局，市場占有率更僅達索愛及LG的一半左右，擠進前5大的目標似乎愈來愈遙遠。盡管明基第二季財報尚未公布，但明基已表示，明基第一季手機出貨量僅700萬部

3、，第二季出貨量也恐怕無法達到預期的目標，明基也許將連續(xù)第四季虧損。而明基增長緩慢，必將加速西門子的流失。按轉讓協(xié)議，從2006年開始，單獨的BenQ、Siemens手機將逐漸在市場上消失，全部前臺資源都將傾注在BenQ-Siemens雙品牌上。但是很有可能，明基決策層不會等5年那么長時間，在不到五年內就會甩掉西門子這一“燙手的山芋”，在恰當的時機就會主推出其“親兒”BenQ這一自主品牌。窺一斑可以知全豹。也許通過幾組簡單歷年數據變化，可以看出曾經風光無限的西門子手機的落魄歷程。1986年，當西門子推出第一款手機一一重達19磅的C1時，那時明基剛剛誕生兩年，當時西門子在中國市場的占有率達到13%

4、,位居第三位。2001年以來，伴隨著全球市場份額的持續(xù)下滑，西門子全球市場開始虧損。2004年財年三季度，西門子手機在華業(yè)務首次出現(xiàn)虧損，此后一發(fā)而不可收。這年傳出了裁員和重組的消息。雖然2004年西門子仍是全球第四大手機廠商，但市場份額已從8.4%滑至IJ7.2%,遠落后于市場領導者諾基亞的31%;2005年一季度，其市場份額更下挫至5.5%,將第四的位置拱手讓給了韓國LG,與索尼并列第五。2005年財年，西門子全球累積虧損達5.1億歐元。裁員、賣掉手機業(yè)務，簽下“城下之盟”,揮淚的西門子手機迷失在殘酷的手機世界中,究竟它經歷了中國市場怎樣的彷徨，又如何錯失了一個個發(fā)展壯大的機會，是什么原因

5、導致了這個看似堅不可摧、叱咤風云的德國戰(zhàn)車一一西門子手機屢走麥城，折戟中國？殘酷手機市場引發(fā)多M諾骨牌效應從2004年上半年開始，國內手機市場競爭已異常激烈，僧多粥少十分飽和了，開始進入拐點，面臨冰火兩重天的境地，而到2005年，手機廠商似乎更難過了，不少廠商兵敗如山倒，引發(fā)多M-骨牌效應易美、南方高科、科健、熊貓幾個國內手機企業(yè)紛紛倒閉，迪比特、東信撤出市場，東芝、阿爾卡特先后與國內合資伙伴分手國產手機市場遭遇寒冬。而即使是那些原代表國產手機第一陣營的四家企業(yè)波導、更新、TCL、康佳在過去近兩年也已全部虧損。因此人們在猜測，而下一個等待宣判是誰？2005年6月，西門子終于挨不過夏天，易嫁明基

6、了。其實西門子進入中國算是比較早，也在中國撿到黃金，但2004年在中國手機市場進入“冰世紀”時，西門子還是按部就班，因循守舊，推出新技術、新功能的速度總慢人半拍，在瞬息萬變的手機市場只能被殺個措手不及了。刻板的彳惠式文化適應不了靈變市場西門子走到今天這一步，并不單純是手機市場飽和所引起，德國企業(yè)的做事風格或說是德國文化才是一個主要原因。德國文化是什么呢？一一做事嚴謹務實、工作固執(zhí)、堅守原則，生活簡約單調。西門子手機則是德國文化的充分體現(xiàn)及延續(xù)，通身充滿德國產品的特點：質量一流，但缺乏變化，而研發(fā)創(chuàng)新相對緩慢等問題則更是德國文化的進一步表現(xiàn)。德國在世界工程技術領域的優(yōu)勢地位長期以來都是這個世界第

7、三工業(yè)大國的力量之源（西門子電氣電子就是德國工業(yè)杰出代表之一），而這其中起作用的是德國人出了名的嚴謹、細致作風，這也是德國人民族自豪感的來源之一，所以德國可以造出非常精良的工業(yè)設備，比如汽車、發(fā)動機、機床等，但另一方面，德國人的固執(zhí)和堅守原則，甚至死板，也讓他們在一些如消費電子之類的高度集成、快速變化的行業(yè)中漸漸落了伍，無法適應靈活多變的全球市場。據悉，在以往的合作中，中方研究人員對西門子產品非議最多的則是超長的生產周期。在其M55款推出前，光是外殼顏色的涂料就反復測試了數百次，再加上其他測試，這款手機的研發(fā)周期拖了9個多月，等到其上市時，同類手機已過銷量旺盛期。止匕外，由于西門子要求嚴格控制

8、質量，在出廠前的控制測試需要實驗打開合蓋數萬次沒有損壞才能生產，這大大增加了研發(fā)成本，因此西門子一直沒有大規(guī)模地推出過折疊手機。而“拍照手機、3G手機”等一個個機會也都被西門子放過，處處比競爭者慢一拍。手機行業(yè)比拼的不僅是技術和品牌，在外觀設計、新品推出速度、功能設計上也非常重要。像諾基亞、摩托羅拉這樣的領先企業(yè)，關鍵就在于其獨特的外觀設計和不斷推出的新品，其核心已經不是技術。比如諾基亞的“絕色傾城”系列、摩托羅拉的V3手機，實際上功能并不是很強大，但關鍵是它引領了一種消費潮流。而在這方面，西門子手機顯然做得不夠好。德國人的嚴謹無可厚非，但在手機這個行業(yè)，靈活、善變因素似乎更為重要，德國文化顯

9、然缺少了，也就不能適應手機文化。低價定位與高端形象擾亂市場在群雄紛爭的手機市場上，西門子總是給人一種“找不著北”的感覺，一直未能找準自己的定位、得不到渠道的擁戴是其主要弊病之一，其低價定位與高端形象互為沖擊，擾亂整個市場布局。西門子自進入中國市場以來，一直走低端路線，價格大多集中在800元至2000元之間，毛利潤不到10%,西門子市面僅有一款手機售價在3000元以上。在這種情況下，任何代理商都不會對西門子有太多興趣，不會對西門子提供強有力的支持。過于單調的策略也決定了西門子無法在中國市場上有所作為。反觀在中國市場表現(xiàn)最好的摩托羅拉，它不時推出的多款商務手機，使摩托羅拉成為商務手機的代表。同時令

10、人值得思考的一個問題是，低價機是手機消費金字塔的底座、基礎，國產手機正是靠走規(guī)模龐大的低端市場在近幾年賺得缽滿盆溢，而為什么西門子卻“踢上鐵板，痛楚不已”呢？分析人士認為，西門子是跨國品牌，在人們心目中本身就是高端品牌形象，而西門子的低價營銷路線卻是與其國際品牌形象背道而馳。低端定位失敗的本質在于西門子不是一個全新的品牌，可以低端方式快速滲透式切入市場，在提高知名度的同時，擴大產品線，在高中低全線擴展。比如當年的三星進入中國，給國人一種單純專業(yè)的手機品牌，然后以超低價入市，在獲取市場認可之后，逐步走高。諸如此類不勝枚舉。眾所周知，西門子是電器、電子的綜合品牌，其家電中的洗衣機、冰箱等一直都是市

11、場中的高端領導者，加之在其他行業(yè)的高端品質的領導者地位，即在消費品方面或者說西門子整體品牌方面，具冰箱、洗衣機已經至少在國人已先入為主，建立起了高端形象。也就是西門子的品牌概念路線是洗衣機-冰箱-手機。因此普通消費者是通過西門子家電產品認識西門子，后再認手機，而且時間不是太長。而突然而來的中低端的手機市場形象與長期以來西門子在家電消費品領域所建立高端領先的市場形象完全不一樣，讓消費者對西門子品牌判斷產生紛亂、錯解與迷失，而在消費者對西門子猶豫、徘徊之際，對手就乘虛而入搶走蛋糕了。血淋淋的價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)一向是國內手機品牌的拿手好戲，正所謂“強龍難壓地頭蛇”，國內廠商在低端市場盡占天時、地利、人和

12、的優(yōu)勢，而西門子在成本和規(guī)模上都無法與眾多國內廠商抗衡，陷入久拖不決的“越戰(zhàn)深淵”。因此低價定位與高端形象之間的困局，令西門子高不成低不就”。傳播缺乏一致性破壞品牌形象沒有一成不變的市場，品牌根據市場屬性作調整是很有必要的，但如果從根本上否定原先對品牌的定位，那將動搖根基，十分危險的。在西門子的教育下，很多消費者對于“開寶馬，坐奔馳，時尚家電西門子”這樣的廣告語已經爛熟于心了，而依據這句廣告詞，可以發(fā)現(xiàn)西門子整體品牌操作思路還是偏向于時尚的。但是，縱觀整個西門子發(fā)展歷程，西門子最根本的競爭力還是在于其德國的科技實力。2003年西門子品牌重新定位一一“設計演繹生活”，但這并沒有解決一個關鍵的問題

13、，即西門子手機品牌究竟是側重于外形設計還是功能設計，是時尚演繹科技，還是科技演繹時尚？西門子并沒說清楚，傳播前后斷層，缺乏一貫性，動搖品牌傳播核心，這樣勢必再度造成西門子“王顧左右而言他”，令消費者難以判斷、適從，也對西門子研發(fā)方向產生誤導。2004年西門子推出帶有化妝鏡等花哨功能的Xelibri系列手機，試圖以所謂個性化設計討得消費者歡心，把西門子手機定位成時尚產品，通話反而成了次要功能。然而，在手機設計日益強調輕薄化、娛樂化、智能化的市場中，僅憑這些花拳繡腿，就把價位定在2000元到3500元是不合理的，而且Xelibri系列手機因為是黑白屏、功能貧乏、沒有質感，反成為眾多時尚人士眼里的“

14、雞肋”。在對手的攻擊下，在一年后因為其窘迫的銷量被宣布停產，成為“一次失敗的時尚演習”。此后，西門子又退回了老路，重新祭起“穩(wěn)重、可靠”的大旗，變得謹慎了，但卻邁入了尷尬的“創(chuàng)新困境”，又錯失機會?？梢娢鏖T子手機作為產品本身，并沒有將“科技與時尚”二者完美融合，圍繞著西門子手機外觀、質量、性能等的改進與評價，都不能支持西門子演繹科技時尚的論斷。因此品牌定位與傳播方向沒以核心競爭力為依據，沒讓堅強科技實力來說服消費者證明自己的實力，是西門子手機品牌失利又一個重要原因。決策滯后與渠道紊亂雙面受傷西門子手機折戟中國，人為的因素也相當大。特別是西門子手機部門近兩年來經管結構重疊和高層人員的頻繁變動，直

15、接導致了手機業(yè)務沒有清晰的發(fā)展思路和穩(wěn)定的策略，政出多門，結下一個個失誤。西門子在華決策機制有一個特有的“雙頭制”權力結構和嚴格的財務審批，而這使西門子在以速度取勝的大眾消費市場上落后于競爭對手。據悉，西門子所有業(yè)務部門中都設立了兩個最高領導，一個是商務總裁，負責實施市場、銷售、產品等外部策略；另一個是財務總裁，負責財務風險控制，直接向德國總部匯報。財務總裁都由德國人擔任，不受當地CEO控制。這種事事都要經過兩人同意的經管設置，很大程度上制約了西門子的決策效率，在瞬息萬變的市場上要做出及時反應根本不可能。更為致命的是，即便中國研發(fā)人員有什么想法，也必須要通過德國總部的審核，而他們的審美觀點與中

16、國市場的需求往往存在很大偏差。而多層經管體制，也使西門子渠道體制水土不合，生搬硬套，朝令夕改。2002年以前，西門子手機渠道一直由全國代理商負責。2003年，隨著TCL、波導等國產手機企業(yè)迅速崛起，他們的銷售模式使西門子頓悟，決定在全國代理的結構下增設省級和地區(qū)代理商。遺憾的是，這個決定有點晚，行動有點倉促，動作也太小，銷售架構的變更沒有輔以完善的經管體系。西門子手機銷售模式的改變未能阻止份額下滑。羨慕他人成功。2004年,西門子與波導結成轟動一時的“波西聯(lián)盟”，由于過分“依賴”波導，西門子曾撤掉了全部的終端促銷員，讓本已較弱的渠道經管更加脆弱。至U2005年，西門子渠道構架傷痕累累，難以承受全國行銷之重。在這樣的多層經管下，渠道頻頻告急，西門子手機業(yè)務在中國市場