藍海戰(zhàn)略知識點整理

1、藍海戰(zhàn)略讀書筆記藍海戰(zhàn)略共提出六項原那么,四項戰(zhàn)略制定原那么：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序,和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原那么：克服關鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一局部.第一局部藍海戰(zhàn)略一、分析工具與框架一價值曲線評價價值曲線評價方法,是通過評價一個公司相對于該行業(yè)顧客感知效勞質量關鍵性要素的業(yè)績表現,來評價顧客總體感知效勞質量的方法.這種方法不僅要求顧客作出評所,還要求內部員工和治理人員作出評價,最終目標是發(fā)現使顧客感知效勞質量產生質的飛躍的關鍵要素.1 .確定行業(yè)內顧客感知效勞質量的關鍵要素各個行業(yè)之間顧客感知的效勞質量的關建要素是不同的,比方,對于飯店行業(yè),它的

2、關建要素一般有：價格、房間安靜程度、衛(wèi)生、床的質量、房間的設備和舒適度、效勞員的效勞水平、房間大小、大堂裝修、建筑美感、飲食等；而對于航空公司來說,乘客感知的效勞質量的關鍵要素一般有：平安性、正程度、價格、機型、空姐儀表等.2 .設計問卷進行市場調研,讓顧客給各個要素打分在這個步驟中,把每個關鍵要素列于調查問卷中,設計010的11個分數等級,讓顧客根據自己的期望和要求給各個要素打分,目的是找出大多數顧客普遍認為重要的因素、不重要要的因素以及效勞企業(yè)提供的多余的因素.問卷最后要設計兩個開放性問題：您認為還應當提供哪些重要的效勞工程？您認為應當去掉哪些冗余的效勞工程？3 .進行分數加總,畫出價值曲

3、線4 .評價價值曲線,提升顧客感知的效勞質量通過分析和評價價值曲線,找出三個分數最高的要素和三個分數最低的要素,說明在顧客感知的效勞質量中,他們分別是最重要的三個屬性和最不重要的三個屬性,于是,企業(yè)可以通過淘汰某些屬性,創(chuàng)立某些屬性以及將某些屬性減少或者提升到行業(yè)前所未有的水平組臺應用,實現價值曲線的突破,從而更加符合顧客的期望和要求,提升顧客感知的效勞質量.5 .監(jiān)控價值曲線的必要性一個公司一旦通過價值曲線評價方法創(chuàng)造了新的價值曲線,那么,競爭者遲早都會企圖模仿.為了試圖保住自己辛辛苦苦爭取來的顧客群,公司最后都有可能陷入一場為了取勝的競爭中,為抓緊市場份額所困擾,于是,公司就可能陷入傳統(tǒng)戰(zhàn)

4、略邏輯的陷阱.因此,動態(tài)地應用價值曲線評價方法,即監(jiān)控價值曲線是非常必要的,它可以使一個公司在從現今的效勞中仍然能夠得到一個巨大的利潤時就看到并及時抓住質的飛躍的時機.例：太陽馬戲團太陽馬戲團的價值曲線太陰胃戲傳統(tǒng)“戲偏低帳篷場地音樂戲劇價格動物經典裘演雜技二四步動作框架為了重構買方價值元素,塑造新的價值曲線,該書開發(fā)了一套四步動作框架,為了打破差異化和低本錢之間的權衡取舍關系,創(chuàng)造新的價值曲線,有四個問題對跳閘年產業(yè)現有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言直觀重要：1.哪些被產業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？2,那些元素的含量應該被減少到產業(yè)標準以下?3,那些元素的含量應該被增加到產業(yè)標準以上?4.哪些產

5、業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造?曲線創(chuàng)造鼻吩業(yè)叱有的元謙芾要創(chuàng)造？剔除餐仲帔產業(yè)認定為理所巧然的元嘉熏蜜劑除?一比I募元素的吉應該被增加到F業(yè)際庠以匕？第一個問題迫使你去剔除你所在產業(yè)中企業(yè)長期競爭攀比的元素.這些元素經常被認作是理所當然的,雖然它們不再具有價值,甚至還減少了價值.有時,買方所重視的價值出現了根本性的變化,但互相比照的企業(yè)卻不采取相應行動來應付這種變化,甚至都沒有發(fā)現這種變化.第二個問題促使你作出決定,看看現有產品或效勞是不是在功能上設計過頭,只為競比和打敗競爭對手.在這種情況下,企業(yè)給顧客的超過他們所需要的,徒然增加了企業(yè)的本錢卻沒有好效果.第三個問題促使你去開掘和消除產業(yè)中消費者

6、不得不作出的妥協(xié).第四個問題幫助你發(fā)現買方價值的全新源泉,以創(chuàng)造新的需求,改變產業(yè)的戰(zhàn)略定價標準.解決前兩個問題剔除和減少,能讓你明白如何把本錢降到競爭對手之下.我們的研究發(fā)現,在產業(yè)慣于攀比元素方面,企業(yè)經理們很少去系統(tǒng)性地剔除、減少投資.結果是本錢不斷增加,商業(yè)模式也日趨復雜.與之相對,后兩個問題教我們如何去提升買方價值,創(chuàng)造新需求.總括起來,這四個問題能夠讓我們系統(tǒng)地探索如果跨越他擇性產業(yè),重構買方價值元素,向買方提供全新的體驗,同時降低企業(yè)自身的本錢.這其中最重要的就是剔除和創(chuàng)造兩個動作,它們使企業(yè)超越以現有競爭元素為根底追求價值最大化的境界.它們促使企業(yè)改變競爭元素本身,從而使現有的

7、競爭規(guī)那么變得無關緊要.例：黃尾葡萄酒好書松稻淺高獎噴費用質或名聲復雜種類飲用桃速有鼬“黃尾葡萄酒的價值曲線脫穎而出三“剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標格“剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標格式四步動作框架的輔助分析工具.這個工具敦促企業(yè)不僅僅剔除四步動作框架所規(guī)定的的四個問題,而且要在四個方面都采取行動,創(chuàng)造新的價值曲線.通過敦促企業(yè)在坐標格中填入在這四方面所要才去的行動,這個工具給予企業(yè)始終立桿見影的好處1 .促使企業(yè)同時追求差異化和低本錢,以打破價值一本錢之間的替代取舍關系.2 .及時提醒企業(yè),不要只專注于增加和創(chuàng)造兩個方面,而抬高了本錢結構把產品和效勞設計得過了頭.許多公司通常會陷入如此境地3 .這

8、一工具很容易被各層次的治理者所理解,從而在戰(zhàn)略實施中獲得企業(yè)下高度的參與和支持4 .由于完成表格是項有挑戰(zhàn)性的工作,這使得企業(yè)能嚴格考察每一項競爭因素,從而發(fā)現那些競爭中所蘊含的假設,競爭中的企業(yè)往往無意中把些假設當做理所淡然的以太陽馬戲團為例的“剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標格將問題轉化為行動剔除一娥少一增加創(chuàng)造“坐標格太帕馬戲團的坐標怙剔除表演明星動物多臺同洸的方式或少抽科打評的“閾默料激和焦陵的表演增加獨構的場地桑價創(chuàng)造有主題的演出方式.多卷主題高雅的現君必境藝術姓的音樂和薛睹不識要提出四步曜ar中的4個同建而且燙在樊悚格中塘人要條取的行動四良好戰(zhàn)略的三個特點藍海創(chuàng)意商業(yè)可行性的最初的三個標

9、準1.重點突出2.另辟蹊徑3.主題令人信服五研究并解讀價值曲線1 .價值曲線所答復的第一個問題就是一個業(yè)務工程能否成功.如果一家企業(yè)或其對手的價值曲線符合良好戰(zhàn)略的三項標準,即重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服,就說明路子走對了.而當一個企業(yè)的價值曲線沒有重點,他就容易擁有高本錢結構,其商業(yè)模式在實施和執(zhí)行中也顯得復雜.當價值曲線不能另辟蹊徑時,一個企業(yè)的戰(zhàn)略就是“我也是型,無法在市場中脫穎而出.而當戰(zhàn)略缺乏令買方信服的主題句時,他就可能是以企業(yè)內部條件和需求為先導,這正是為創(chuàng)新二創(chuàng)新,缺乏商業(yè)潛力和自然增長水平的典型例子2 .一家深陷紅海的企業(yè)當一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時,該公司很可能

10、已陷入競爭劇烈的紅海之中.這樣家公司的戰(zhàn)略,總是有意無意地試圖在本錢或價格上與對手競爭.這會降低企業(yè)的增長速度,除非這家企業(yè)很幸運.恰恰身處一個高增長的產業(yè)中.這種增長,不是戰(zhàn)略的功績,而是運氣所賜3 .事半功倍在戰(zhàn)略布局圖上,當一家企業(yè)的價值曲線在所有要素上都到達高水平時,問題就出來了：這家公司的市場分額和盈利水平是否確實反映了這些投資,是否與投入成正比？如果不是,就說明公司可能提供了超過消費者實際需要的東西,在因素上投入過多,但帶給顧客的價值增加卻不多.要想實現價值創(chuàng)新,企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和創(chuàng)造,還要決定哪些因素必須剔除或減少,以構建差異化的價值曲線.4 .不連貫的戰(zhàn)咯當一家

11、公司的價值曲線看似一份意大利面一一彎彎曲曲地沒有重點,各種因素忽高忽低,這就說明這家公司并沒有應該連貫的戰(zhàn)略.它的戰(zhàn)略很可能是由這些各自獨立的子戰(zhàn)略組成.分開來看,這些戰(zhàn)略可能會發(fā)揮作用,也能令生意運轉,但合起來看,卻無法成為一種戰(zhàn)略遠見,把自身與其它競爭對手區(qū)分開來.這種情況常常是多個部門各自為戰(zhàn)的結果.5 .自相矛盾的戰(zhàn)略戰(zhàn)略會自相矛盾嗎？當企業(yè)在某一項競爭因素上提供高水平,卻忽略了支撐.該要素的其他因素時,矛盾就顯現了.例如,一家企業(yè)把自己的網站內容設計得簡潔易用,但不提升網站的連接速度,翻開網頁要費很多時間.戰(zhàn)略的自相矛盾也會表現在提供因素的水平和價格的關系上.比方,一家加油站通過描繪

12、價值曲線,發(fā)現它原來是在“提供較少東西的時候收取高價,與其競爭對手相比,它提供的效勞少,價格卻高,那就難怪要丟掉市場份額了.6以內部運營為導向的企業(yè)當企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時,如何將行業(yè)的競爭因素標注出來？比方,在用詞上是否不用“速度而用“兆赫,或者不說“熱水而說“熱源水溫？各項競爭因素,是以消費者理解和看重的詞匯來表達,還是用公司的技術術語來表達？從戰(zhàn)略布局圖所采用的語言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來自外部的需求推動,還是以內部的運營為導向.對戰(zhàn)略布局圖語言的分析可以幫助企業(yè)熟悉自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠.第二局部制定藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界一、重新建構市場邊界的六條根本法那么六條路徑框架路徑一：

13、跨越他擇行業(yè).他擇品的概念要比替代品更廣.形式不同但功能或核心效用相同的產品或效勞,往往互為替代品.而另一方面,他擇品那么包括功能與形式都不同二目的卻相同的產品卻相同的產品和效勞.對你的產業(yè)來說,他擇產業(yè)有哪些,為什么顧客會在他們之間作出權衡取舍呢？通過集中力量提供哪些促使買方跨產業(yè)權衡的關鍵元素,剔除或減少其他元素,你就可以開創(chuàng)新的市場空間一一片藍海路徑二：跨越戰(zhàn)略集團.正如通過跨越他擇產業(yè)看市場可以開創(chuàng)藍海一樣,跨越戰(zhàn)略集團也可以做到這一點.所謂戰(zhàn)略集團,指的是產業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè).在大多數產業(yè)中,企業(yè)可以按為數不多的幾個戰(zhàn)略集團歸類,這些集團表達的是戰(zhàn)略上的根本差異.根據價格和性能

14、,我們可以把戰(zhàn)略集團大致上按等級排序.價格的提升傾向于帶來某些性能上的相應提升.多數公司注重改善他們在戰(zhàn)略集團內部的競爭地位.跨越現有戰(zhàn)略集團開創(chuàng)藍海的關鍵,就在于突破這種狹窄的視野,搞清是什么因素決定著顧客在高檔消費品和低檔消費品之間作出選擇思考：你所在的產業(yè)中都有哪些戰(zhàn)略集團？顧客為何會往上選擇高端集團,或往下屈就低端集團？路徑三：跨越買方鏈放眼客戶鏈.在很多產業(yè)中,競爭者對目標買方是誰的定義趨同.而在現實中,買方是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈,每個環(huán)節(jié)都直接或間接地影響購置決定.購置者為產品或效勞付賬,但卻不一定是實際的使用者.有時候,買方鏈中還包括施加影響者,盡管這三足群體有可能相互重合,但

15、常常是不同的.在這種情況下,他們對價值的定義場場不同.比方公司的采購員會比公司的使用者更加注重本錢,而后者那么更加關心使用者的方便度.在一個產業(yè)中,企業(yè)常常會瞄準不同的細分顧客群,比方說是注重大主顧還是小主顧但是產業(yè)卻往往鎖定同樣的買方群體.挑戰(zhàn)產業(yè)有關目標買方群體的常識成規(guī),就可能引領我們發(fā)現嶄新的藍海.企業(yè)通過跨越買方群體看市場,就可能得到新的啟發(fā),由此重新設計價值曲線,把目光集中到過去曾經無視的買方群體中去.思考：你所在的產業(yè)中的買方鏈都有什么組成？它通常把關注點放在哪個買方群體上？當你把目光從產業(yè)慣常關注的買房群體移到另一群體上以后,該怎樣做才能開啟新價值路徑四：跨越互補性產品和效勞工

16、程.產品和效勞很少會在“真空中使用,多數情況下,他們的價值也受到其他產品和服務的影響.但在多數產業(yè)中,相互競爭的企業(yè)都不約而同地局限于產業(yè)自身的產品和效勞工程.互補性的產品和效勞中常常蘊藏著未經開掘的需求.關鍵在于搞清買方在選擇產品或效勞時都在尋求些什么,一個簡單的方法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之后都有哪些需要？思考：顧客使用你的產品或效勞的前前后后,你都清楚嗎？在使用之前、之中、之后都是怎樣一種狀況？你能找出哪些令顧客煩惱的難處嗎？你如何通過提供互補性產品和服務來剔除這些難處？路徑五：跨越針對賣方的功能與情感導向放眼顧客的情感性或功能性訴求.產業(yè)中的競爭不僅容易會聚到已被人們

17、接受的產品和效勞范圍傷,還容易集中到有關產品和效勞的兩種可能的吸引力之上.一些產業(yè)主要在價格和功能上競爭,這種吸引力大致來源于計算效用是理性的；而另一種產業(yè)中的競爭那么主要針對感覺,它們的吸引力是感性的.然而,產品或效勞的吸引力從本質上來說很少是非此即彼的.通常,它只是企業(yè)以某種方式競爭的結果,這種競爭無意間為顧客灌輸了對產品的定向期望.企業(yè)的行為不端強化顧客這種定向期望,久而久之,以功能為導向的產業(yè)就變得越來越重視功能,以情感為導向的產業(yè)那么越來越重視情感吸引力.市場調查很少能再什么吸引顧客的這個問題上給人以新的啟發(fā),也就缺乏為怪了.顧客所期望的正是產業(yè)教給他們的,填寫問卷時,他們又學舌般地

18、反應回來：產業(yè)所賦予他們的,他們要求更多,并希望價格更廉價.當企業(yè)原意挑戰(zhàn)產業(yè)現有的功能與情感導向時,他們往往能發(fā)現新的市場空間.我們觀察到兩種常見模式.以情感為導向的產業(yè)可能為產品或效勞添枝加葉,抬高了價格,卻不提升功能.去掉這些枝枝蔓蔓,就有可能創(chuàng)造一個從根本上來說更簡單、價格更低、成本更低的商業(yè)模式,并受到顧客歡送.反之,以功能為導向的產業(yè)可以通過添加適宜的感性成分,而為貨品化的產品注入新生命,并由此刺激新的需求.思考：你的產業(yè)是在功能層面上海市在情感層面上競爭？如果是情感層面上的競爭,可以去除哪些元素使之功能化？如果再在功能層面上的競爭,可以添加哪些元素使之感性化？路徑六：跨越時間.放

19、眼未來.,就可能會找到藍海市場機在所有的行業(yè)中,企業(yè)的經營都會受到外部趨勢變化的影響.看看互聯(lián)網迅速崛起和全球環(huán)保運動的興起的例子.如果企業(yè)能夠正確預測到這些趨勢當事件發(fā)生后,多數企業(yè)都只會逐漸適應,甚至是被動的接受.不管是新技術的出現,還是政策的變化,企業(yè)經營者通常比擬注重預測趨勢本身.也就是說他們通常關心技術會朝哪個方向演變,如何應用,能否大規(guī)模應用.他們根據技術開展的趨勢來調整自己行動的步伐.但是,藍海戰(zhàn)略主要并不來源于預測趨勢本身.相反,他們來自深入分析這趨勢會如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務模式.通過放眼未來,即從關注市場現在的價值轉到未來的價值企業(yè)經營者可以主動調整,搶先找到新的藍海.

20、這種方法可能比前面討論的方法難一些,但是它的思維方式還是類似的.我們不是說要預言未來,這是不可能的.我們是說要從目前可以觀察到的趨勢中獲得遠見.在預測未來趨勢的時候,有三個原那么非常重要.為了形成藍海戰(zhàn)略,這些趨勢必須對企業(yè)白1.業(yè)務有決定性作用、2.必須不可逆轉的、3.必須具有清楚的路線或軌跡.在任何個時間點上,都可以看到很多趨勢,比方,技術的淘汰、新的生活方式的誕生法律或社會環(huán)境的改變.但是,通常只有一兩個趨勢對某個特定的行業(yè)產生重大影響.并且有時候可能只會看到趨勢或重大事件,但是無法預測開展方向.思考：什么趨勢將很可能影響你的行業(yè)、不可逆、具有清楚的開展方向？這些趨勢將如何影響你的行業(yè)？

21、這些都弄清楚之后,那么你怎么樣才能從中挖據客戶價值呢？路徑總結從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海開創(chuàng)藍海硬碰硬的競爭行業(yè)專注于行業(yè)內的對手跨越他擇產業(yè)看市場戰(zhàn)略集團專注于戰(zhàn)略集團內部競爭地位跨越行業(yè)內/、同的戰(zhàn)略集團看市場買方群體為既定的買方群體提供更好的效勞重新定義行業(yè)內的買方群體產品或效勞范圍在行業(yè)既定范圍內最大化產品和效勞價值放眼互補性產品和效勞功能-情感導向在行業(yè)既定功能-情感導向卜性價比的改善重設行業(yè)的功能與情感導向時間等外部趨勢出現后被動適應跨越時間參與塑造外部潮流第四章注重全局而非數字藍海戰(zhàn)略的第二條原那么：注重全局而非數字.這一原那么是減低規(guī)劃的風險的關鍵,使你不至于投入大量的努力和時間

22、,結果卻只規(guī)劃出一些戰(zhàn)術性的紅海行動,在此,該書介紹現行戰(zhàn)略規(guī)劃過程以外的另一種選擇,它不是從準備一套文件入手,而是從繪制一張戰(zhàn)略布局圖開始*41戰(zhàn)嚕視覺的國個步1、視覺喚齷2.視覺探索3、視卷戰(zhàn)喀展示4、視覺交流,通過繪制你的當前戰(zhàn)略布局困來比技你和你的競爭者的業(yè)務看你的戰(zhàn)略需要改變的地方深入基層.探索創(chuàng)造藍色海泮戰(zhàn)略的六條路徑-觀察替代產品和效勞的獨特優(yōu)勢*看你需要剔除,創(chuàng)造和改變哪些因來基于涉殳現察繪制出你的未來戰(zhàn)咯有局圖聽取客戶、竟爭對手的客戶和非客戶對你*司的各種戰(zhàn)略布局用的反情意見吸取反警.他建最正確的未來戰(zhàn)略將戰(zhàn)咯轉變前后的比擬放在同一頁紙上.以便于比擬.只支持那些能使和公司新戰(zhàn)

23、略一致的工程和運營舉措在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化在企業(yè)從紅海專項藍海的過程中,將戰(zhàn)略視覺化也有利于企業(yè)各個業(yè)務部門與企業(yè)總部的對話.當各業(yè)務部門將戰(zhàn)略布局圖相互展示時,他們就能加深對公司其他業(yè)務的理解.此外這個過程還促進了各部門之間戰(zhàn)略最正確實踐的轉讓使用先驅者-遷移者-安于現狀者方位圖PMSf位圖我們研究中所涉及的藍海的企業(yè)都是產業(yè)的先驅者,這不一定是在技術層面上,而是在把顧客獲得的價值推向新前沿方面.一家企業(yè)的先驅者是那些提供前所未有的價值的業(yè)務工程.安于現狀這,也就是價值曲線與產業(yè)曲線的根本形狀相同的業(yè)務工程.遷移者的潛力介于兩者之間圖：檢驗一套業(yè)務組合的增長潛力我先看相民有JS/L第五章

24、超越現有需求超越現有需求,是實現價值創(chuàng)新的關鍵一步,即通過以新產品和效勞統(tǒng)合最大的需求,降低了開創(chuàng)新市場所涉及的規(guī)模的風險.要做到這一點,企業(yè)需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略做法：一種是只關注現有顧客；另一種是追求市場細分,滿足顧客間的細微差異.要超越現有需求,你在考量時,要把非顧客放在顧客前面,把共同點放在差一點前面,把合并細分市場放在追求多層次細分市場前面.非顧客的三個層次圖5-1：非客戶的三個層次圖解：第一層次：即將轉化的非客戶,位于現有市場邊緣,隨時準備改變選擇第二層次：拒絕性的非客戶,心存迷惑,選擇了你的對立市場第三層次：未經開發(fā)的非客戶.處于距你遙遠的其他市場第一層次的非顧客離你的市場最近,他

25、們就徘徊在市場的邊界上.這些準顧客,在找到更好的選擇前,只是最低限度地使用現有市場的產品和效勞.一旦找到最好的選擇,他們就會急迫地換船而走.本文以Pret為例,這是一個英國的快餐連鎖店.他們發(fā)現很多上班族總是沒有時間做下來吃飯.他們傾向于隨便吃點什么,或者從家里帶點午餐來吃.盡管他們之間存在很多的區(qū)別,他們卻擁有三個主要共同點：他們想更快地進午餐,他們希望飯菜新鮮健康,他們也希望價格合理.這樣Pret為上班族準備了新鮮健康型三明治以及其他新鮮產品,并且把購置程序改成瀏覽-取餐-付款-離開,加快了夠慘的速度.顧客從排隊到走出餐廳平均只用90s,為上班族節(jié)省了很多時間,從而吸引了很多顧客群.第二層

26、次的非顧客是那些拒絕你的產業(yè)所提供的產品和效勞的人.他們是由于市場現有的產品和效勞不可接受或超過他們的經濟承受水平而不使以德高集團為例,這家法國戶外廣告空間銷售商,將拒絕型非顧客的群眾群體拉入市場.德高著眼于拒絕型非顧客的共同點,熟悉到缺乏位于市中央的固定廣告置放點是產業(yè)不受歡送、規(guī)模小的主要原因.德高積極的尋求解決方案,他發(fā)現,市政府可以提供這樣的置放地點,比方汽車站.第三層次的非顧客離你的市場最遠.這些人從未把你所在產業(yè)的產品和效勞考慮在選擇的范圍內.本書舉了一個牙齒增白的例子.原來很多人認為牙齒增白是牙醫(yī)的事,而不是口腔護理品生產商的事,結果直到最近才注意到這些非顧客的需要.而當他們著眼

27、于這種需求時,就發(fā)現了一片待開掘的潛在需求之海.上面講了三個層次的非顧客,那到底應該將力量集中在哪個層次的非顧客上呢？這沒有一定之規(guī).由于在不同時間,不同產業(yè)中,每個層次的非顧客所能開啟的藍海的規(guī)模不同,你應該把力量集中在代表當時最大塊需求的那一層次.然后,你也應該探究一下這三個層次的非顧客之間是否有重疊的共同需求,這樣,你就能將你所能釋放的潛在需求的范圍進一步擴大.根本原那么就是選最大的那一塊第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序一正確的戰(zhàn)略順序圖6-1藍海戰(zhàn)略的順序不,不不不'重新更號愈新思考重新思考章新思考二杰出效用的測試買方效用定位圖幫助企業(yè)經理們從真確角度看待這個問題.縱向所列的是各項想用

28、杠桿,企業(yè)可以拉動這些杠桿,為買方提供接觸的效用；橫向列出的是買方對一項產品或服務可能產生的各種體驗.這張定位圖使企業(yè)經理可以認清產品或效勞有可能填補的效用空間的全部范圍買方體驗周期的六個階段效率六簡單個效方便用層風險面樂趣環(huán)保L購置2,配送工使用土修配泉保養(yǎng)6.地奔買方體驗周期的六個階段買方的體驗通?？梢苑譃榱鶄€階段,大致上按先后順序從該買的環(huán)節(jié)延續(xù)到處置拋棄的環(huán)節(jié).每個階段包含各種各樣的具體體驗.這里書中給了eBAY網的體驗,如下例圖,在每個階段,企業(yè)經理們都可以提出一系列問題,以測量買方體驗的質量I方工折履需要逆費多長的網向？槿找到你所靄要的產晶T曲星做點向量工與境容必判者嗎？交易壞城的

29、庭全狀況怎樣？佛祚m胴薨的決定是否足就爆速?7M/俞就4登在新？n二附時間寸描耳克公司通交的產品¥界開井費裝這些胡產出是告也季度？購英者必第自己安打來運言這外產品叫7壕亞運.它的成不和脩噂如fl?工也用嗡炭產息的他用需要訓將成.察的幫助嗎T'種心不桁聯(lián)收用時是善看結丈善雙就？產砧的希隹和功準時耳道怪如何？,產品或福務與用戶平的忸杞tt足吉配供r史一的由健和有史要的迄提性？工住配階曰你是百普要其他巒產品和般務的配合來使這一產品史有注n憎如聚是,其它戶叢的國本坦參,它?是否帶好更各曲幀惱7他的是否很驊品萩同.'5碓護防性產油鬻要第外的端快叫1悔護卬升匿返些產品是杏卉ft：

30、雄IT的本錢有多卻日拋存腎皮產品的住用為命未阻*的泯翦叫？其外聲品是否容而這,蘆施的棄置存在沈樗或環(huán)境上的問世叫？皆辟4榛小用藥中？三六個效用杠桿六個效用層面要測試一項創(chuàng)意是否提供杰出效用,企業(yè)應該先檢查它們的產品或效勞是否移除了顧客與非顧客的買方體驗周期中最大的效用障礙.最大效用障礙常常代表著開啟杰出價值的最大、最緊迫的時機發(fā)現買方效用的障礙購置配送使用修配維護拋棄消衰者生產率+消朝著生產率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？簡單性：筒單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？方便性:方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段?風險；款?風險的最天障礙來直野一階段?樂趣與想象力,獲得樂趣與想象的最無厚礙來自哪二

31、階段?環(huán)保性士環(huán)境和諧性的最大障礙來自哪一階段?四從杰出效用到戰(zhàn)略定價要為你的產品或效勞獲取強勁的收入流,必須制定正確的戰(zhàn)略價格.這一步保證買方不僅想買你的東西,而且肯定買的起.你為你的產品或效勞所確定的戰(zhàn)略價格不僅要大量吸引買方,而且要幫助你留住他們.由于搭便車的可能性很高,一件產品或效勞必須從第一天就創(chuàng)出聲譽,由于品牌的打造越來越依賴于口口相傳的推薦,通過網絡化的社會傳播.企業(yè)因此必須一開始就退出買方無法抗拒的產品或效勞,而且要保持下去,令搭便車式的模仿知難而退.該書開發(fā)了一件工具,叫群眾價格走廊,來幫助企業(yè)經理們找到令人難以抗拒的產品或效勞定價.第一步：找到群眾價格走廊；看向產業(yè)邊界以外

32、的一個好方法就是列出下述兩種產品和效勞：一種的形式不同,功能相同；如福特的T型車.另一種的形式和功能都不同,但總體目標相同.如太陽馬戲團.第二步：在價格走廊內選定價格水準.企業(yè)該如何定價,而又不引來模仿產品和效勞的競爭者.這項評估取決于兩個主要因素：一是產品或效勞通過專利或版權受到保護;是企業(yè)擁有能阻止競爭的獨家資產或核心水平的程度圖陋5產品價格走廊第一步：找到產品的價格走前三種等代慰產品或效勞第二步：在價格走廊內的物定價格水平不同形式不同的部式不同的形式和才能相間的功能相同的目標圓圈的大小與產品/效勞我弓購置者的數量或比例五從戰(zhàn)略定價到目標本錢規(guī)劃根據戰(zhàn)略順序,下一步是目標本錢規(guī)劃.它針對的

33、是商業(yè)模式的利潤一側.要最大限度發(fā)揮藍海創(chuàng)意的利潤潛力,企業(yè)應該從戰(zhàn)略定價開始,從價格推演出所希望獲得的利潤率,以作出目標本錢規(guī)劃.在此,由價格推導出本錢,而不是由本錢得出定價,是至關重要,這樣,你的本錢結構才能有利可圖,又難以被潛在的跟從者所模仿比照.要想實現目標本錢,條件之一是建立另辟蹊徑、重點突出,且能為企業(yè)節(jié)省本錢的戰(zhàn)略輪廓.企業(yè)主要有三種杠桿來到達目標本錢.第一種杠桿涉及簡化運營,從生產到分銷都引入本錢創(chuàng)新.第二種杠桿就是尋求合作伙伴.第三種杠桿就是改變產業(yè)的定價模式.六從效用、價格和本錢到接受即時是無懈可擊的商業(yè)模式也不一定能保證藍海創(chuàng)意在商業(yè)上獲得成功.藍海戰(zhàn)略顧名思義是要挑戰(zhàn)現

34、狀,因此也可能在企業(yè)的三種利益相關人之間引發(fā)畏懼和抵觸,這三種人是雇員、商業(yè)伙伴和公眾.這三種人是雇員、商業(yè)伙伴和公眾.對于雇員,要有效的撫平雇員對新商業(yè)創(chuàng)意影響其生活的擔憂.美林銀行的治理層宣布開設網上經紀效勞時,由于沒有與雇員進行溝通,致使企業(yè)內部出現內江,美林的股價下跌了14%對于商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴由于害怕其收入流或市場地位收到新商業(yè)創(chuàng)意的威脅而生出的抵觸.對于公眾.他們害怕新商業(yè)創(chuàng)意會威脅到現有的社會和政治標準.譬如,轉基因食品.七藍海創(chuàng)意指數表盡管企業(yè)應該根據效用、價格、本錢和接受的順序建構他們的藍海戰(zhàn)略,但這些標準要形成一個整體才能保證商業(yè)上的成功.藍海創(chuàng)意指數表能對這套系統(tǒng)觀進行簡

35、單而有力的測試藍海創(chuàng)意指數表飛利浦CD-i摩托羅拉鉞星DoCoMoi-mode日本效用你的產品和效勞是否具有杰出的效用？是否具有令人信服的理由促使英方去購置？-+價你的價格是否能-+格為買方群眾輕松地承受？成本你的本錢結構能滿足目標本錢嗎？+接受你是否從一開始就解決了接受上的障礙？-+1-+第三局部執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章克服關鍵組織障礙企業(yè)制定了具有獲利型商業(yè)模式的藍海戰(zhàn)略以后,就必須執(zhí)行這個戰(zhàn)略.當然,對任何戰(zhàn)略來說,都存在執(zhí)行上的挑戰(zhàn).無論是在紅海還是在藍海中,企業(yè)就如同個人一樣,將想法轉變?yōu)樾袆佣己芷D難.然而與紅海戰(zhàn)略相比,藍海戰(zhàn)略代表著對現狀的重大變更,它取決于企業(yè)能否以更低的本錢將與人雷

36、同的價值曲線轉變?yōu)榱肀脔鑿?這就加大了執(zhí)行的難度企業(yè)經理們都向我們證實挑戰(zhàn)是很嚴峻的.他們面對四重障礙第一重障礙是認知上的障礙：如何喚醒員工,讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性.第二重障礙是有限的資源.人們認為戰(zhàn)略上的轉變越大,執(zhí)行它所需要的資源也就越多.然而在很多企業(yè)中,資源正被削減,而不是增加.第三重障礙是動力上的障礙.你如何股東關鍵人士快速并執(zhí)著地行動,以實現與現狀的決裂？這可能需要幾年,而經理們卻沒這么多時間.第四是組織政治上的障礙.正如一位經歷所說的那樣,“在我們公司中,你還沒站起來就已經被人摞倒了引爆點領導法引爆點領導法的領導者要答復下述關鍵問題：那些因素或行為對打破現狀能起到巢湖一般的

37、積極影響？能使企業(yè)所花的每一塊前都起到最大作用？能股東關鍵人物雄心勃勃地向變革邁進？能撤除企業(yè)政治的路障,使之不致成為最正確戰(zhàn)略的攔路虎？只要全心全意集中在這些具有超凡影響力的關鍵點上,引爆點領袖們就能撤除限制企業(yè)執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的四重障礙.他們能以低本錢迅速做到這一點一沖破認知障礙.游電氣下水道.20世紀90年代,紐約的地鐵系統(tǒng)充滿恐怖,被人們稱為“電氣下水道.局長布拉頓只用了幾個星期就改變了紐約警察的思想狀況.他是怎么做到的呢？不是靠命令,也不是以數字論證,而是讓高級和中級官員早晚乘地鐵,在“電氣下水道轉上一圈.與不滿的顧客會面.要掃除認知障礙,你不僅要讓你的經理們走出辦公室,看到實際情形的恐

38、怖,還要讓他們親耳聽到最不滿意的顧客心聲.二跨越資源障礙.如何讓你的組織以更少的資源實施戰(zhàn)略轉變？有三個因素分別是熱點、冷點和互通有無.熱點就是那些資源投入少,但在提升業(yè)績方面很有潛力的活動冷點就是那些資源投入高,但對業(yè)績影響甚微的活動.互通有無指的是將你的部門在一個領域的剩余資源交換,來填補資源上的空白.將資源重新分配到你的熱點上.熱點就是那些資源投入少,但在提升業(yè)績方面很有潛力的活動從冷點調用資源冷點指那些資源投入高,但對業(yè)績影響甚微的活動互通有無.互通有無指的是將你的部門在一個領域的剩余資源與另一個部門的剩余資源交換,來填補資源上的空白書中紐約交通警署的戰(zhàn)略布局案例交通善家部門?戰(zhàn)略圖,

39、布枷是如何新配立赍源的悵I地鈦系統(tǒng)遑格的遇邏警員辦理的捕手續(xù)齋委的時間臼天洵播拘捕黛甲應付彩響生話康量的弛使用蜘捕軍力,理螞捕手情娓體拘捕1夜間拘植保孽到車違法者Md：平安更仃然搜捕三跨越動力障礙.對準中央瓶.組織中的關鍵人物將中央瓶式人物置于魚缸中.不斷地將其行為置于聚光燈下,讓人人都可以看到.將任務微型化推動組織自我變四推倒組織政治上的障礙.治理高層要請一個謀士.也就是組織內部德高望重的知情人借助你的天使,讓魔鬼閉嘴.天使指的是那些最能從戰(zhàn)略轉變中獲益的人.魔鬼指的是會受到最多損失的人.挑戰(zhàn)常識定見.傳野的邦祖專革科波第W芮營人眾,因此予節(jié)笊0的幣點早悵加乂姆這就笄要黃常書的豪牖和時同為了西交群眾,癡重點應在吃瑞卜：即建花村嫡拄育在凡黯用力的人憫、斤為和話處.認產沽呼以位本錢出謀或現網即中八將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一局部一糟糕的過程會破壞戰(zhàn)略的執(zhí)行二公平過程的力量圖即h公平操作如何繆響人們的態(tài)座和行由卻殳行為卜略高4IT由不乩略拉匕三公平過程的三E原那么邀請參與Enga